PHÂN TÍCH QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC THEO HỌC THUYẾT X VÀ Y TÀI MICROSOFR

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (214.4 KB, 24 trang )

PHÂN TÍCH QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC THEO HỌC THUYẾT X, Y
TẠI TẬP ĐOÀN MICROSOFT
PHỤ LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
LỜI MỞ ĐẦU
Nguồn lực con người được xem là vốn quý giá nhất trong công ty. Vì thế, quản trị
nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự thành công của công ty. Ở mỗi công ty,
hoạt động quản trị nguồn nhân lực được thực hiện khác nhau dựa trên văn hóa cũng
như tình hình thực tế. Song, không thể không nhắc đến việc vận dụng các học thuyết
quản trị nhân lực được đúc kết qua thực tiễn và điển hình là các học thuyết X, Y của
Douglas McGregor.
Người xưa gọi quản lý nhân lực là thuật dùng người và khẳng định: Người lãnh
đạo làm nên sự nghiệp chính là ở chỗ biết dùng người. Thế nên, hoạt động quản trị
nguồn nhân lực vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật. Đối với công ty đa
quốc gia, hoạt động trên nhiều lãnh thổ khác nhau thì việc quản lí nhân lực đặt ra một
thách thức lớn. Các công ty đa quốc gia thường gặp khó khăn trong việc thỏa mãn
được yêu cầu của nhân tài toàn cầu của mình và vượt qua được những rào cản ngầm
định khác cũng như về văn hóa, thế nên việc ứng dụng học thuyết quản trị nhân lực nào
đối với công ty là đều vô cùng quan trọng.
Microsoft – được biết đến là một tập đoàn công nghệ hàng đầu thế giới, không chỉ
thành công trong lĩnh vực phát minh khoa học, những sản phẩm trí tuệ mà còn nổi
tiếng về sự lãnh đạo sáng suốt, chính sách quản lý linh hoạt và tài tình. Trài qua nhiều
năm hình thành và phát triển, Microsoft đã vận dụng học thuyết X, Y vào hoạt động
quản trị nguồn nhân lực của mình.
Vì vậy, nhóm chúng tôi quyết định thực hiện đề tài “Phân tích quan điểm quản trị
nguồn nhân lực theo học thuyết X, Y tại tập đoàn Microsoft”. Với đề tài này, nhóm
chúng tôi đi giải quyết các vấn đề sau: Thực trạng tập đoàn Microsoft áp dụng học
thuyết X, Y vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực như thế nào? Đánh giá hiệu quả và
hạn chế của việc áp dụng hai học thuyết? Rút ra được kết luận và bài học kinh nghiệm
từ thực tế áp dụng?

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Khái niệm, ý nghĩa và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người
của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.1.2 Ý nghĩa
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô, có hai mục tiêu cơ bản:
– Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức.
– Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát
huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên tại nơi làm việc và trung
thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.3 Vai trò
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các
tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng
của QTNNL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là
yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức
đó. Do đó, QTNNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức,
quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt
nguồn nhân lực.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết
quả thông qua người khác.
Về mặt kinh tế: giúp doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng
suất lao động và lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực.
4
Về mặt xã hội: đó là quan điểm nhân bản về quyền lợi người lao động, đề cao giá
trị con người, giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp và
người lao động.

1.2 Các học thuyết quản trị nguồn nhân lực
Thuyết hành vi trong quản lý là một học thuyết tâm lý học tư sản hiện đại gắn liền
với chủ nghĩa thực dụng và chủ nghĩa thực chứng. Thuyết này là sự vận dụng các tư
tưởng và phương pháp của lý thuyết tâm lý học vào nghiên cứu những vấn đề quản lý
tổ chức công nghiệp. Các tác giả thuộc trường phái này gồm có Mary Parker Follett,
Elton Mayo, và Douglas McGregor,…
Douglas McGregor (1906-1964) người Mỹ, đã đưa ra lý thuyết X và Y. Một số
cuốn sách trình bày luận điểm của ông về hành vi là “Khía cạnh con người của tổ chức
kinh doanh” (năm 1960), “Nhà quản lý chuyên môn” (năm 1967). Cả hai lý thuyết
bắt đầu với tiền đề rằng vai trò của quản lý là để lắp ráp các yếu tố sản xuất, bao gồm
cả người dân, vì lợi ích kinh tế của công ty.
1.2.1 Học thuyết X
Thuyết X là lý luận về hành vi chung của con người theo quan điểm truyền thống.
Học thuyết X được khái quát qua ba quan điểm:
– Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt
được mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố: vốn, vật tư, trang thiết bị và con người.
– Tiến trình quản lý phải liên quan trực tiếp đến sự nỗ lực của con người thông qua
động viên, kiểm soát hành động và thay đổi hành vi, cư xử phù hợp với tổ chức.
– Dùng các biện pháp như thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện
hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Bên cạnh đó, còn có một số quan điểm về bản tính con người, được sử dụng một
cách phổ biến:
– Con người không thích làm việc và luôn lẩn tránh nó. Vì vậy, phải đưa ra các
hình phạt buộc họ làm việc để thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
5
– Không có tham vọng, vô trách nhiệm, muốn được theo dõi hơn. Vì vậy, điều
khiển từ bên ngoài, thông qua giám sát chặt chẽ là thích hợp nhất.
– Tự đề cao bản thân, không quan tâm đến thành công của tổ chức.
– Chống lại sự thay đổi.
– Cả tin, dễ bị kẻ khác lừa đảo và không thông minh, không lanh lợi.

Như vậy, ta thấy rằng học thuyết X có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con
người, khi đưa ra các giả định dựa trên quan điểm bản chất máy móc, vô tổ chức của
con người. Các vấn đề với học thuyết X cũng được dựa trên hệ thống cấp bậc của
Maslow, McGregor cho rằng nhu cầu được hài lòng thì không còn động cơ thúc đẩy.
Về cơ bản, học thuyết X hiểu đơn giản mọi người làm việc chỉ vì tiền, an ninh và lợi
ích cơ bản, chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người. Một khi những nhu cầu
đó được đáp ứng thì nguồn động lực bị mất. Vì vậy, những nhà quản trị theo học thuyết
X thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ đưa ra cách quản lý thông qua lãnh đạo và
kiểm tra. Theo học thuyết X, phương pháp tiếp cận quản lý có thể từ một cách tiếp cận
cứng và một cách tiếp cận mềm. Các cách tiếp cận cứng dựa vào cưỡng chế, các mối
đe dọa tiềm ẩn, giám sát chặt chẽ, và kiểm soát chặt chẽ, thực chất là một môi trường
của mệnh lệnh và kiểm soát. Cách tiếp cận kết quả mềm trong đơn yêu cầu ngày càng
tăng đối với phần thưởng nhiều hơn để đổi lấy việc ngừng, giảm sản lượng làm việc
Mặc dù có những hạn chế nhưng không thể khẳng định học thuyết X là học thuyết
sai hoàn toàn vì nó xuất phát từ thực tế lúc bấy giờ. Việc nhìn nhận ra những thiếu sót
của học thuyết X là tiền đề để cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn. Học
thuyết X được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Học thuyết
X giúp các nhà quản trị chỉnh sửa hành vi đối với người lao động cho phù hợp và nó
cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển.
1.2.2 Học thuyết Y
Học thuyết Y cũng được Douglas McGregor đưa ra vào những năm 1960, có thể
coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực.
6
Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y
đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:
– Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung.
– Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng
của con người.
– Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực
hiện mục tiêu của tổ chức.

– Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm
năng đó.
– Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản
trị nhân lực như:
– Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá
nhân.
– Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại
“thu hoạch nội tại”.
– Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các
thành viên trong tổ chức.
– Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm
cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
– Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộ
hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng,
con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính
bản thân họ.
Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải
khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên
hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của
7
tổ chức. Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản
trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình,
khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ
chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn.
Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế đó là
việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình
độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể
được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu cầu sự sáng tạo

như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft; Unilever; P&G Và cũng như học thuyết
X, học thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết kinh điển trong quản trị nhân lực, được
đưa vào giảng dạy trong các khối kinh tế.
1.3 So sánh hai học thuyết X và Y
1.3.1 Giống nhau
Các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con
người làm trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để nhìn
rõ bản chất con người nhằm đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp. Các học
thuyết giống nhau ở điểm là cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng
các chính sách khen thưởng, kỷ luật của mình.
1.3.2 Khác nhau
Tiêu chí Thuyết X Thuyết Y
Đặc điểm
Có cái nhìn theo thiên hướng
tiêu cực về con người nhưng nó
đưa ra phương pháp quản lý chặt
chẽ
Nhìn nhận con người hơi quá lạc
quan nhưng nó cũng chưa đưa ra
cách quản lý linh động phù hợp với
một số lĩnh vực có tri thức cao và
đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên
– Lười biếng là bản tính của con
người bình thường, họ chỉ muốn
làm việc ít.
– Lười nhác không phải là bản tính
bẩm sinh của con người nói chung.
Lao động trí óc, lao động chân tay
8
Nội dung

– Họ thiếu chí tiến thủ, không
dám gánh vác trách nhiệm, cam
chịu để người khác lãnh đạo.
– Từ khi sinh ra, con người đã tự
coi mình là trung tâm, không
quan tâm đến nhu cầu tổ chức.
– Bản tính con người là chống lại
sự đổi mới.
cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là
hiện tượng của con người.
– Điều khiển, đe dọa không phải là
biện pháp duy nhất thúc đẩy con
người thực hiện mục tiêu của tổ
chức.
– Tài năng con người luôn tiềm ẩn,
vấn đề là làm sao để khơi dậy được
tiềm năng đó.
– Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu
đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
Phương pháp
quản trị
– Nhà quản trị phải chịu trách
nhiệm tổ chức các doanh nghiệp
hoạt động nhằm đạt được những
mục tiêu về kinh tế trên cơ sở
các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết
bị, con người,
– Đối với người lao động cần chỉ
huy họ, kiểm tra, điều chỉnh
hành vi của họ để đáp ứng nhu

cầu của tổ chức.
– Dùng biện pháp thuyết phục,
khen thưởng, trừng phạt để tránh
biểu hiện hoặc chống đối của
nhân viên với tổ chức.
– Để người lao động có thể nỗ
lực hết mình để đạt được những
mục tiêu đề ra của tổ chức thì
– Thực hiện nguyên tắc thống nhất
giữa mục tiêu của tổ chức và mục
tiêu cá nhân.
– Các biện pháp áp dụng đối với
nhân viên phải có tác dụng mang lại
“thu hoạch nội tại”
– Áp dụng những phương thức hấp
dẫn để có được hứa hẹn chắc chắn
của các thành viên trong tổ chức.
– Khuyến khích tập thể người lao
động tự điều khiển việc thực hiện
mục tiêu của họ, làm cho người lao
9
người lao động phải bị thúc ép,
quản lý, giám sát, hoặc đe dọa
bằng hình phạt
động tự đánh giá thành tích của họ.
Ưu điểm
– Học thuyết X giúp các nhà
quản trị nhìn nhận lại bản thân
để chỉnh sửa hành vi cho phù
hợp.

– Học thuyết X đưa ra phương
pháp quản lý chặt chẽ.
– Các nhà quản trị để cho nhân viên
tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá
thành tích công việc của mình,
khiến cho nhân viên cảm thấy họ
thực sự tham gia vào tổ chức từ đó
họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn.
– Học thuyết Y đưa ra cách quản lý
linh động phù hợp với một số lĩnh
vực có tri thức cao và đòi hỏi sự
sáng tạo của nhân viên
Nhược điểm
– Là học thuyết có cái nhìn mang
thiên hướng tiêu cực về con
người và một lý thuyết máy móc.
– Nhà quản trị theo học thuyết X
này thường không tin tưởng vào
bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ
thống những quy đinh của tổ
chức và sức mạnh của kỷ luật.
– Là học thuyết nhìn nhận con
người hơi quá lạc quan.
– Học thuyết Y có thể dẫn đến sự
buông lỏng trong quản lý.
Chương 2 LIÊN HỆ THỰC TIỄN VIỆC ÁP DỤNG HỌC THUYẾT QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC X, Y CỦA TẬP ĐOÀN MICROSOFT
2.1 Tổng quan về tập đoàn
2.1.1 Giới thiệu về tập đoàn
Microsoft là một tập đoàn đa quốc gia ở Hoa Kỳ chuyên phát triển, sản xuất, kinh

doanh bản quyền phần mềm và hỗ trợ trên diện rộng các sản phẩm và dịch vụ liên quan
tới máy tính. Công ty được sáng lập bởi Bill Gates và Paul Allen vào ngày 4 tháng 4
10
năm 1975. Và trong gần 40 năm qua, tập đoàn Microsoft đã tăng trưởng không ngừng
với một tốc độ đáng kinh ngạc, luôn nhận được sự chú ý cũng như ngưỡng mộ của
công chúng. Cổ phiếu của công ty sau khi được phát hành lần đầu ra thị trường đã tăng
giá nhanh chóng và tạo ra 4 nhà tỷ phú và 12.000 nhà triệu phú trong công ty.
Quá trình phát triển của Microsoft:
• Năm 1979, với tổng số 25 công nhân, một vài sản phẩm ngôn ngữ máy tính mới và
doanh thu hằng năm đạt khoảng 2,5 triệu USD.
• Năm 1980, Microsoft phát triển chương trình DOS cho máy tính cá nhân IBM đầu tiên.
Đây là bước đột phá cho sự thành công của Microsoft trong thế giới công nghệ thông
tin. Hệ điều hành của Microsoft sớm trở thành tiêu chuẩn của nền công nghiệp này. Thị
phần của Microsoft lien tục được mở rộng.
• Năm 1981 được coi là một năm đầy may mắn khi Microsoft đã gặt hái được thành
công khi máy tính cá nhân IBM đã được công bố và phát hành phần mềm đầu tiên về
MS-DOS.
• Năm 1986, Microsoft đã phát triển đội ngũ nhân viên lên tới 1200 người và doanh thu
đạt tới 197 triệu USD, trở thành tập đoàn thương mại lớn và Bill Gates trở thành nhà tỷ
phú trẻ tuổi nhất thế giới.
• Đầu những năm 90 của thế kỷ XX, tổng doanh thu của Microsoft đã đạt trên 500 triệu
USD/ năm. Microsoft đã vượt qua General Electric, IBM,…để trở thành Tập đoàn lớn
nhất về công nghệ cao trên thế giới.
• Trong năm 2012, Microsoft chiếm ưu thế trên cả hai thị trường hệ điều hành PC và bộ
phần mềm văn phòng (đứng thứ hai với Microsoft Office). Công ty sản xuất trên quy
mô lớn những phần mềm cho máy tính để bàn và máy chủ, hoạt động trong lĩnh vực
tìm kiếm trực tuyến (với Bing), tham gia ngành công nghiệp video game (với máy chơi
game Xbox 360), thị trường dịch vụ kỹ số (với MSN), và điện thoại di động (với hệ
điều hành Windows Phone). Trong tháng 6 năm 2012, Microsoft tuyên bố họ sẽ trở
11

thành nhà cung cấp PC cho thị trường với sự kiện cho ra đời máy tính bảng Microsoft
Surface.
• Năm 2014, Ông Satya Nadella được bổ nhiệm làm tân Giám đốc điều hành.
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của tập đoàn
Microsoft là một tập đoàn hàng đầu thế giới trong lĩnh vực phân mềm, dịch vụ và
giải pháp công nghệ thông tin.
Những sản phẩm phần mềm của Microsoft bao gồm hệ điều hành cho máy chủ,
máy tính cá nhân và các thiết bị thông minh, ứng dụng máy chủ cho môi trường công
nghệ thông tin, ứng dụng năng suất thông tin, giải pháp kinh doanh và các công cụ phát
triển phần mềm.
Microsoft cung cấp các dịch vụ tư vấn và dịch vụ hỗ trợ sản phẩm. Microsoft còn
cung cấp những khoá học và cấp bằng chứng nhận cho những nhà quản trị và phát triển
hệ thống công nghệ thông tin.
Microsoft cũng tham gia thị trường với bộ thiết bị điều khiển trò chơi điện tử
Xbox, chương trình trò chơi và các loại thiết bị ngoại vi, dịch vụ truyền thông trực
tuyến và và các dịch vụ truyền thông khác được cung cấp bởi cổng MSN trên toàn thế
giới.
2.2 Áp dụng thuyết X, Y trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Microsoft
2.2.1 Thuyết X
Trong chính sách quản trị nguồn nhân lực của Microssoft, học thuyết X vẫn được
áp dụng cho một số khâu, góp phần vào việc quản lý hiệu quả nguồn nhân lực cho tập
đoàn.
– Học thuyết X cho rằng, để hướng nhân viên thực hiện đúng mục tiêu của tổ chức,
có trách nhiệm với công việc họ đang làm thì cần có sự điều khiển từ bên ngoài
thông qua giám sát chặt chẽ.
Điều này được thể hiện rõ trong cấp quản lý của Microsoft là những người thường
có phong cách lãnh đạo sát sao. Đơn cử như Bill Gates, ông luôn tham gia vào mọi
12
quyết định mang tính chiến lược và vấn đề quản lý chủ yếu ở Microsoft cũng như giữ
vai trò chủ chốt trong phát triển công nghệ, sản phẩm mới.

Hàng tháng, lãnh đạo các nhóm dự án và lãnh đạo của từng dự án phải trao đổi
email để báo cáo về hiện trạng của dự án và những vấn đề nổi lên của nó. Mẫu báo cáo
hàng tháng có định dạng sẵn và xoay quanh việc làm nổi lên hai vấn đề là hiện trạng dự
án và vấn đề phát sinh. Ở Microsoft, sáng thứ bảy hàng tuần, Bill Gates sẽ có một cuộc
họp mời các vị phó chủ tịch đến, nghe và xem xét những chi tiết của từng dự án. Ông
kiểm soát từng bộ phận thông qua các phó chủ tịch công ty.
– Bên cạnh đó thuyết X cũng cho rằng, tiến trình quản lý phải liên quan trực tiếp đến
sự nỗ lực của con người thông qua động viên, kiểm soát hành động sao cho phù
hợp với yêu cầu của tổ chức.
Do đó, ở Microsoft còn yêu cầu các nhân viên hàng ngày và hàng tuần phải báo
cáo việc họ đang làm nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc, hướng tới mục tiêu tăng
thị phần sản phẩm của công ty.
Sau Bill Gates, vị CEO tiếp theo của Microsoft là Steve Ballmer cũng đã đưa ra
một chính sách theo thuyết X, đó là lập ra một bảng xếp hạng đánh giá hiệu quả làm
việc của nhân viên. Cứ 6 tháng 1 lần, mỗi đơn vị thuộc tập đoàn sẽ bị buộc phải liệt kê
một số lượng nhất định nhân viên xuất sắc, sau đó là nhân viên khá, trung bình, dưới
trung bình và kém. Những nhân viên xuất sắc sẽ được nhận thưởng lớn và được thăng
chức, trong khi những nhân viên kém sẽ không có lương, thậm chí là bị đuổi. Điều này
sẽ thúc đẩy động lực làm việc của họ, nâng cao tinh thần trách nhiệm cuả họ đối với
công việc, khắc phục những yếu điểm của con người là không thích làm việc, không có
tham vọng, trốn tránh trách nhiệm mà theo như thuyết X đã đề cập
Mặt khác, Microsoft cũng thường áp dụng thuyết X trong việc quản lý nhân sự
trong các nhà máy sản xuất của mình. Các công nhân thường được giám sát rất chặt
chẽ và luôn có một mức khen thưởng và trừng phạt cụ thể cho năng suất lao động của
mỗi người.
13
Có thể thấy rằng, mặc dù thuyết X không được áp dụng nhiều trong chính sách
quản trị nhân sự của tập đoàn nhưng nó vẫn đóng góp một vai trò nhất định và không
kém phần quan trọng, đem lại những ảnh hưởng to lớn đối với cả ban quản trị nhẫn
nhân viên tập đoàn.

2.2.2 Thuyết Y
So với học thuyết X thì thuyết Y được Microsoft áp dụng trong quản trị nguồn
nhân lực khá phổ biến và đem lại nhiều hiệu quả.
Theo thuyết Y:
– Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người
thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Không như những công ty khác, điều mà Microsoft quan tâm là chất lượng công
việc, vì thế chỉ cần nhân viên có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình là được, công ty
không quá khắc khe trong việc đề ra các quy định kỹ lưỡng để bảo đảm mọi người làm
đúng những gì công ty muốn. Ví dụ như : nhân viên của Microsoft không bắt buộc
phải đi làm đúng giờ quy định và có thể mặc trang phục tùy thích.
Theo Daniel, giám đốc kinh doanh và tiếp thị Microsoft Singapore: “ Không một
nhân viên nào muốn bị xem là một công cụ được đánh số, họ muốn được biết đến,
được cư xử với niềm tin và tôn trọng”.
Khi nhân viên mắc sai lầm, Microsoft sẽ không dùng biện pháp khiển trách mà để
họ nhận ra sai lầm, nhanh chóng khắc phục chúng và những sai lầm đó sẽ là kinh
nghiệm cho tất cả mọi người. Chính vì thế những nhân viên của Microsoft luôn hết sức
làm việc và đem lại những thành công cho công ty mà không phải quá lo lắng và sợ
phạm phải sai lầm.
Để có thể làm như thế thì khi mỗi dự án được hoàn tất, Microsoft cũng như nhiều
công ty kỹ nghệ cao sẽ họp tổng kết dự án. Trong các cuộc họp, người ta luận về mọi
điều đã làm, lam đúng hay sai và những điều có thể để làm tốt hơn. Mục đích cuộc họp
là để vạch ra cách thức tiến hành đó tốt hơn, ít sai lầm nhất vào lần sau. Các bài học về
14
sai lầm được phổ biến rộng rãi cho mọi người rút kinh nghiệm. Thu được bài học từ
những sai lầm của người khác bao giờ cũng phải trả giá thấp.
– Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm
năng đó.
Trong Microsoft có một số người tài hoa, nhưng một số người thậm chí còn chưa
tốt nghiệp được trung học cũng như ngành tin học. Nhưng những người này lại được

trả lương như những người có bằng cấp. Đối với Microsoft, năng lực của mỗi người
không thể hiện qua bằng cấp mà ở chính năng lực làm việc của họ.
Việc tìm kiếm nhân tài của mình, Microsoft cũng muốn mỗi ứng viên sẽ bộc lộ
được tiềm năng của mình qua những vòng phỏng vấn gắt gao, những cấu hỏi phỏng
vấn sẽ tập trung vào việc đánh giá kỹ năng giải quyết vấn đề và khả năng tư duy của
ứng viên hơn là những câu hỏi về chuyên môn thông thường. Ứng viên sẽ bị buộc phải
thể hiện hết khả năng cũng như sự sáng tạo của mình dưới một áp lực kinh khủng mà
nếu vượt qua, ứng viên đó chắc chắn sẽ chịu được những áp lực của môi trường làm
việc khi trở thành nhân viên chính thức của Microsoft.
– Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
Mỗi cá nhân đều có một đề án riêng của mình, điều đó sẽ giúp họ thoải mái hơn
trong việc tự đề ra kế hoạch, lịch trình theo ý của bản thân, như vậy họ sẽ làm tốt công
việc của mình hơn.
Lãnh đạo Microsoft luôn tạo cho người lao động niềm đam mê, cống hiến, sự tin
tưởng và niềm tự hào khi làm việc tại đây. Microsoft là điển hình cho việc tạo môi
trường làm việc tốt, điển hình ở Microsoft Singapore, nhân viên có thể thông báo với
sếp được nghỉ cả tuần liền nếu không có buổi họp nào quan trọng, có thể chơi game,
thư giãn bên quầy bar hay trên ghế massage trong giờ làm việc và tất cả những thứ này
đều được công ty cung cấp miễn phí.
Bên cạnh đó, các nhân viên Microsoft được làm việc trong môi trường thoải mái
như ở nhà, các văn phòng riêng biệt và nhân viên có thể sắp xếp, bố trí theo sở thích
riêng của mỗi cá nhân.
15
– Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của
cá nhân
Để gắn kết mọi người với công ty, Microsoft có một chính sách để tất cả các nhân
viên đều sở hữu một phần dự án của mình. Đồng nghĩa với việc nhân viên công ty sẽ
có cơ hội đầu tư vào dự án và sự thành công của dự án cũng sẽ đem lại lợi nhuận riêng
cho họ. Như vậy họ sẽ cố gắng hết sức để dự án thành công.
Việc nhân viên được hưởng phần thưởng từ thu nhập cổ phiếu cũng làm cho nhân

viên tích cực cống hiến cho công ty, vì công ty càng phát triển thì nguồn lợi mang lại
cho chính họ càng cao. Bill Gates từng nói: “Tôi không trả lương cao cho nhân viên,
nhưng ai nấy đều thấy khoan khoái vì có cảm giác rằng mình là người thay đổi thế
giới”. Thực tế, tiền lương Microsoft trả cho nhân viên thấp hơn các công ty khác đến
15%. Nhưng không sao, cái quan trọng là thu nhập từ cổ phiếu mà tổng trị giá lên đến
25 tỷ.
– Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của
các thành viên trong tổ chức.
Phần thưởng chính là hình thức hấp dẫn ở Microsoft. Phần thưởng trong mọi
trường hợp là cổ phiếu Microsoft bổ sung. Vốn đầu tư tăng lên liên tục, giá cổ phiếu do
công ty ăn nên làm ra tăng không nừng. Có một thực tế là hơn 5000 nhân viên
Microsoft đã trở thành các triệu phú thông qua hoạt động cổ phiếu ưu đãi (stock
option) – một điều chưa từng có ở bất kỳ một công ty nào trên thế giới.
Các nhân viên trong Microsoft luôn được hưởng những chính sách ưu đãi như:
+ Y tế và sức khỏe: Microsoft cung cấp bảo hiểm y tế toàn diện cho nhân viên và
người thân của họ. Công ty cũng cung cấp bảo hiểm nha khoa và tầm nhìn, kiểm tra
sức khỏe tại chỗ, các thành viên câu lạc bộ sức khỏe, các chương trình quản lý bệnh
mãn tính và bỏ hút thuốc… Microsoft cũng là công ty lớn đầu tiên cung cấp lợi ích
trong điều trị bệnh tự kỉ, cung cấp bảo hiểm cho ứng dụng phân tích hành vi (ABA)
điều trị thông qua các nhà cung cấp tự kỷ được chứng nhận.
16
+ Gia đình: Gia đình của nhân viên sẽ được hưởng một loạt các lợi ích, bao gồm
hỗ trợ lệ phí nhận con nuôi, nghỉ thai sản, thanh toán thời gian nghỉ cho các bà mẹ và
ông bố mới, giảm giá dịch vụ chăm sóc trẻ em.
+ Học tập và phát triển
Microsoft khuyến khích nhân viên học tập liên tục. Do đó họ có thể tận dụng lợi
thể của hỗ trợ học phí kinh doanh liên quan của tập đoàn cho khóa học đại học hoặc
sau đại học. Hoặc tham gia vào bất kỳ hơn 2000 chương trình đào tạo nội bộ giảng dạy
bởi các giảng viên từ các tổ chức giáo dục hàng đầu được cung cấp trực tuyến, các lớp
học trên toàn cầu.

– Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ,
làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
Microsoft được tổ chức như một tập hợp nhiều công ty nhỏ với các chức năng độc
lập: thiết kế, thử nghiệm, kinh doanh,…phần lớn các chức năng được công ty thực hiện
một cách riêng biệt trong mỗi dự án, bằng cách tổ chức nhiều nhóm nhân viên riêng
biệt trong một công ty, mỗi nhóm có một tiến trình hoạt động tốt nhất cho mình, họ sẽ
tự đặt ra mục tiêu và hoàn thành chúng. Tuy mọi người cùng làm chung vơi nhau
nhưng mỗi thành viên vẫn sở hữu riêng một phần kết quả công việc của mình, như vậy
mỗi nhân viên sẽ cố gắng hết sức và nỗ lực của người này chính là động lực của người
kia.
– Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Tại Microsoft, các nhân viên được khuyến khích tranh luận và không phải lo lắng
về sự bất đồng với cấp quản lý và điều đó đã đem lại cho các nhân viên quyền lực phi
thường. Khi có sự bất đồng thì người nhân viên phải có một lý do hợp lý, cụ thể hỗ trợ
và phải đưa ra được giải pháp tốt hơn. ở đây, bất đồng với thủ trưởng không phải là
điều đáng sợ, mà sợ nhất là mình không nhìn ra sai lầm của chính mình.
Tại nhiều công ta thường thấy một phong cách quản lý thông tin, chia sẻ thông tin
chủ yếu dựa trên quyền lực, địa vị. Mọi người giữ thông tin khư khư cho bản thân mình
và để nó nhỏ giọt ra chút ít chỉ khi tuyệt đối cần thiết. Microsoft làm điều ngược lại.
17
Mọi người ở đây phát tán các báo cáo tiến độ, các lịch biểu thiết kế ứng dụng một cách
rộng rãi nhất có thể được. Thông tin này được theo dõi và được bổ sung khi có yêu cầu.
Nếu nhân viên tại Microsoft không phát tán thông tin thì người khác sẽ cho rằng thông
tin đó không tồn tại hoặc nhân viên đó che dấu những thông tin xấu. Điều này làm cho
hệ thống thông tin thông suốt, hiệu quả hơn nhiều và loại bỏ đi các mức độ quan liêu
mà việc bảo vệ thông tin đòi hỏi
Hàng năm, Microsoft đều tổ chức một chương trình mang tên “Tiếng nói của nhân
viên trong Microsoft”. Chương trình này tập trung chi tiết vào việc tất cả các nhân viên
đều được viết feedback để gửi cho lãnh đạo của mình. Nội dung gồm những nhận xét
về: Văn hóa công ty ra sao? Đội ngũ lãnh đạo như thế nào? Lương thưởng phúc lợi có

tốt không? Mọi người có được đối xử công bằng không?
Nhìn chung cách quản trị nhân sự của Microsoft từ quy trình tuyển dụng khắt khe
cho đến phong cách quản lý nhân viên làm việc đều nhằm hướng đến mục tiêu tuyển
chọn và sử dụng những nhân tài, những người có năng lực thực sự. Đây có thể là
những người thông minh nhất trong các lĩnh vực vì vậy cách thức quản lý họ cũng phải
phù hợp để có thể giữ được họ phục vụ cho công ty. Mỗi người trong công ty sẽ cùng
nhau làm việc, trở thành những đồng nghiệp của nhau, do đó không ai được trở thành
gánh nặng cho người khác. Microsoft cho rằng chất lượng nhân sự là quan trọng nhất,
quyết định đến năng suất của công ty. Không hệ thống quản lý nào dù tốt đến đâu có
thể bù đắp được sự thiếu thốn lực lượng nhân viên giỏi, nhưng có thể ngược lại
Chương 3 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM
3.1. Đánh giá hiệu quả
3.1.1 Thuyết X
 Thành tựu:
– Sự quản lý sát sao của các nhà quản trị là một trong những yếu tố đem lại hiệu quả cao
trong công việc. Nhà quản trị luôn theo dõi sát tiến độ thực hiện công việc, cũng như
tình hình làm việc của nhân viên đã điều chỉnh được những sai sót trong quá trình làm
18
việc, khắc phục sự cố kịp thời. Từ đó, hướng công việc phù hợp với mục tiêu của công
ty.
– Phong cách độc đoán được các nhà quản trị của Microsoft áp dụng trong một số trường
hợp cấp thiết đã giúp công ty giải quyết công việc kịp thời, nhanh chóng.
 Hạn chế:
Trong quá trình vận dụng các học thuyết vào quản trị nhân sự, nếu nhà quản trị
không khéo léo sẽ dễ dàng tạo ra những tiêu cực trong quản trị.
– Khi vận dụng học thuyết X, nếu nhà lãnh đạo quá sâu sát công việc và quản lý quá chặt
chẽ nhân viên sẽ dễ dẫn đến độc tài, khiến nhân viên cảm thấy gò bó, căng thẳng. Vào
cuối năm 2013, chủ tịch tập đoàn Microsoft, Bill Gates, vướng vào những mâu thuận
nội bộ, yêu cầu ông từ chức vì lí do họ lo sợ quyền lực của ông sẽ chi phối tập đoàn,
ảnh hưởng đến vai trò của giám đốc điều hành và khiến công ty chậm đổi mới. Hay

việc tạo ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhân tài nếu không có những chính sách kèm
theo sẽ dễ dẫn đến việc nhân viên cảm thấy áp lực và những cảm giác tiêu cực khác
– Những nhân viên có năng lực sẽ cố gắng tránh làm việc với nhau vì sợ phải cạnh tranh.
Đồng thời, họ sẽ cố gắng tìm cách để phá hoại công sức của người khác. Những mục
tiêu nhân viên nhắm tới sẽ chỉ dừng ở mức ngắn hạn hơn là dài hạn do việc đánh giá
được thực hiện 6 tháng 1 lần.
– Dưới thời lãnh đạo của Steve Ballmer, nhân viên Microsoft bị cấm sử dụng các sản
phẩm công nghệ không gắn mác Windows mà điển hình là sản phẩm Iphone, Macbook
của hãng Apple, vì ông quản niệm đó là đối thủ cạnh tranh của Microsoft. Điều đó cho
thấy sự áp đặt và bảo thủ trong cách quản lý nhân viên vì trên thực tế dưới thời CEO
Satya Nadella, ông coi đây là cơ hội để tăng cường doanh thu cho công ty phần mềm
số 1 thế giới. Minh chứng có thể kể đến phiên bản Office cho iPad ra mắt vào tháng 4,
kế hoạch mang trợ lý ảo Cortana lên các nền tảng đối địch
3.1.2 Thuyết Y
 Thành tựu:
– Ngay từ khâu tuyển dụng nhân sự với quy trình tuyển dụng khắt khe, các ứng viên phải
trải qua nhiều cuộc sát hạch nên Microsoft đã lựa chọn cho mình được đội ngũ nhân
19
viên có trình độ cao, cực kì thông minh, chịu đựng được áp lực cao trong công việc.
Nhờ những còn người này Microsoft đã tăng trưởng không ngừng với tốc độ đáng kinh
ngạc (8,62%) bằng những sản phẩm mang tính công nghệ phần mềm thế hệ mới như
MS-DOS, Microsoft Windowns, Microsoft Encarta, Xbox, Xbox 360, Zune và MSN
TV…
– Môi trường làm việc vui vẻ, thân thiện cùng sự trao quyền trong công việc đã tạo điều
kiện cho nhân viên thỏa sức sáng tạo và tự chịu trách nhiệm. Bên cạnh đó, việc truyền
cho nhân viên các giá trị của công ty, niềm tin và tình yêu công ty ngay từ khi mới
bước chân vào đã tạo động lựu cho nhân viên cống hiến hết mình cho Microsoft. Chính
vì thế mà Microsoft đã không ngừng mở rộng thị phần với các chi nhánh ở hơn 90
quốc gia ở 6 khu vực: Bắc Mỹ; Châu Mỹ Latinh; Châu Âu, Trung Đông, Châu Phi;
Nhật Bản và được sử dụng bởi hơn 90% máy tính cá nhân trên toàn thế giới.

– Với các chính sách đãi ngộ thỏa mãn nhu cầu cá nhân (như học thuyết Y đã đề cập) của
công ty Microsoft nhân viên có cảm giác mình đang làm việc cho chính mình, họ là
chủ nhân của công ty chính vì thế đã dốc hết sức mình làm việc, tận tụy với công ty.
– Chính nhờ việc áp dụng hiệu quả học thuyết Y trong quá trình quản trị nhân sự của
mình như đã đề cập ở trên, Microsoft đã không ngừng lớn mạnh và là một trong những
công ty đáng mơ ước cho các nhân tài làm việc. Có thể thấy số lượng nhân viên ở
Microsoft không ngừng tăng lên từ 61.000 nhân viên năm 2005 lên đến 99.000 nhân
viên năm 2013( tăng 1,5 lần)
 Hạn chế:
– Ngươc lại, khi vận dụng thuyết Y, nếu không điều tiết hợp lí sẽ dễ dẫn đến việc lơ là,
làm việc kém năng suất ở nhân viên. Hay một thực tế khác xảy ra trong môi trường làm
việc của Microsoft, việc tạo điều kiện rất tốt cho các nhóm dự án làm việc trong một
thời gian dài kết hợp với tính cách khép kín của các nhân viên tài giỏi mà họ thuê khiến
cho các nhân viên này gặp rắc rối khi hòa hợp lại với xã hội, và không cân bằng tốt
giữa công việc và cuộc sống.
– Ngoài ra, việc đề cao mô hình phân chia từng nhóm nhỏ làm việc có thể sẽ gây ảnh
hưởng đến sự đoàn kết chung trong nội bộ toàn công ty.
20
1.1 Bài học kinh nghiệm
Trong quản trị nhân sự của Microsoft thì thời gian làm việc không phải mối quan
tâm và mục tiêu của họ mà là hiệu quả của công việc. Chính việc này đã tạo cho nhân
viên sự thoải mái khi làm việc mà không bị áp lực về thời gian trong công việc; nhưng
cũng vô hình tạo nên một áp lực vô hình về kết quả của công việc cho nhân viên.
Bên cạnh đó, Micosoft cũng tạo điều kiện để nhân viên phát huy khả năng làm việc
nhóm để mọi người trong công ty có thể hợp tác tốt trong công việc; vì đôi khi nhân
viên làm độc lập thì rất tốt nhưng làm với nhóm thì gặp một số bất lợi hay khó khăn
trong việc thích ứng với công viêc nhóm. Tuy nhiên, để tạo một môi trường lành mạnh
trong công việc, Microsoft nên thường xuyên thay đổi những thành viên trong nhóm
làm việc cho phù hợp để mọi người hiểu rõ nhau hơn để có thể hợp tác tốt để hoàn
thành công việc một cách hoàn thiện và xuất sắc; và tránh tính trạng mâu thuẫn mất

đoàn kết trong công ty.
Trong quá trình thay đổi nhà quản lý trực tiếp của nhân viên thì cần có một khoảng
thời gian hợp lý để nhân viên có thể thích ứng và để tránh tình trạng nhân viên cảm
thấy không hòa nhập được với cung cách làm việc mới của nhà quản trị.
21
KẾT LUẬN CHUNG
Học thuyết X, Y xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, phân tích bản
chất của con người để đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp. Việc sử dụng hai
học thuyết này trong quản trị nguồn nhân lực được áp dụng tại nhiều công ty đa quốc
gia. Việc áp dụng như thế nào phụ thuộc vào chiến lược của công ty cũng như tình hình
thực tế phát triển. Tuy nhiên, đa phần học thuyết X được áp dụng trong các ngành sản
xuất và dịch vụ, ngày nay học thuyết X được xem như một học thuyết kinh điển về
quản trị nhân lực. Đối với học thuyết Y, là sự kế thừa và khắc phục những hạn chế ở
học thuyết X, ngày càng trở nên phổ biến hơn trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
Với đề tài “Phân tích quan điểm quản trị nguồn nhân lực theo học thuyết X, Y
tại tập đoàn Microsoft”, nhóm chúng tôi đã giải quyết được các vấn đề đặt ra ở đầu đề
tài. Về cơ bản, học thuyết X ít được sử dụng tại tập đoàn Microsoft, được thể hiện đặc
trưng thông qua cách lãnh đạo của nhà quản trị. Ngược lại, đối với học thuyết Y được
áp dụng hầu hết ở các khâu của quá trình quản trị nguồn nhân lực. Chính việc áp dụng
này đã đem đến một số thành công nhất định cho tập đoàn Microsoft mà không phải
bất cứ công ty nào áp dụng cũng đem lại hiệu quả. Song, cũng có những hạn chế mà
công ty phải giải quyết để vận dụng các học thuyết này tối ưu nhất. Để làm việc có
hiệu quả, vai trò của nhà quản trị nguồn nhân lực rất quan trọng trong việc điều chỉnh
hành vi của nhân viên. Vì thế, biết được những vấn đề còn tồn tại như đã phân tích
trong bài là yếu tố quan trọng để nhà quản trị nguồn nhân lực có những thay đổi trong
chiến lược dùng người của mình.
Hy vọng với đề tài nhóm thực hiện sẽ là một thông tin hữu ích đối với các đối
tượng quan tâm đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt hơn là việc áp dụng
các thuyết quản trị phương Tây vào công ty. Như chúng ta đã biết, ra đời tại Nhật Bản,
kế thừa từ hai học thuyết của Douglas McGregor, thuyết Z đã trở nên phổ biến hơn tại

hầu hết các công ty. Thực tế cho thấy sự tiến bộ của học thuyết Z song vẫn không thể
phủ nhận vai trò của hai học thuyết X, Y và ý nghĩa của nó trong tiến trình phát triển
của hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Việc áp dụng tại tập đoàn Microsoft như đã
phân tích trong bài là một minh chứng rõ nét nhất.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] TS. Phạm Thế Tri, 2009, Quản trị học, Nhà xuất bản Đại học quốc gia Tp.HCM
[2] Nguyễn Hải Sản, 2010, Quản trị học, Nhà xuất bản Hồng Đức
[3] Douglas McGregor, 1960, The Human Side of Enterprise
http://www.kean.edu/~lelovitz/docs/EDD6005/humansideofenterprise.pdf
[4] Đỗ Thiết Thạch, 2007, Các mô hình quản lý nhân sự, Trường CBQLGD TP. HCM
[5] Ba học thuyết quản trị nhân lực phương Tây
http://archive.saga.vn/dfincor.aspx?id=15292
[6] Microsoft
http://vi.wikipedia.org/wiki/Microsoft
[7] Tiểu sử tập đoàn Microsoft
http://vietbao.vn/Vi-tinh-Vien-thong/Tieu-su-Chu-tich-tap-doan-Microsoft-Bill-
Gates/65049102/217/
[8] Liên hệ thực tiễn việc áp dụng các học thuyết quản trị phương tây
http://text.123doc.vn/document/30074-lien-he-thuc-tien-viec-ap-dung-cac-hoc-thuyet-
quan-tri-phuong-tay-cua-google-doc.htm
[9] Ba học thuyết nhân sự phương Tây
http://d.violet.vn//uploads/resources/598/1136319/preview.swf
http://archive.saga.vn/dfincor.aspx?id=15292
[10] Phương Tây và ba học thuyết quản trị nhân sự
http://ihrp.fis.com.vn/tin-tuc-nhan-su/phuong-tay-va-3-hoc-thuyet-quan-tri-nhan-su
[11] Bí quyết thành công của Microsoft
http://www.hoclamgiau.vn/training/lib/41/559/Nhung-bi-quyet-thanh-cong-cua-
Microsoft-la-gi
[12] Jyoti Priyardarshini, Microsoft HR’s Stategy – An analysis

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN1. 1 Khái niệm, ý nghĩa và vai trò của quản trị nguồn nhân lực1. 1.1 Khái niệmQuản trị nguồn nhân lực ( Human Resource Management ) là mạng lưới hệ thống những triết lý, chủ trương và hoạt động giải trí tính năng về lôi cuốn, đào tạo và giảng dạy – tăng trưởng và duy trì con ngườicủa một tổ chức triển khai nhằm mục đích đạt được hiệu quả tối ưu cho cả tổ chức triển khai lẫn nhân viên cấp dưới. 1.1.2 Ý nghĩaQuản trị nguồn nhân lực điều tra và nghiên cứu những yếu tố về quản trị con người trong những tổchức ở tầm vi mô, có hai tiềm năng cơ bản : – Sử dụng có hiệu suất cao nguồn nhân lực nhằm mục đích tăng hiệu suất lao động và nâng caotính hiệu suất cao của tổ chức triển khai. – Đáp ứng nhu yếu ngày càng cao của nhân viên cấp dưới, tạo điều kiện kèm theo cho nhân viên cấp dưới pháthuy tối đa những năng lượng cá thể, được kích thích động viên tại nơi thao tác và trungthành, tận tâm với doanh nghiệp. 1.1.3 Vai tròQuản trị nguồn nhân lực ( QTNNL ) đóng vai trò TT trong việc xây dựng cáctổ chức và giúp cho những tổ chức triển khai sống sót và tăng trưởng trên thị trường. Tầm quan trọngcủa QTNNL trong tổ chức triển khai xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người làyếu tố cấu thành nên tổ chức triển khai, quản lý và vận hành tổ chức triển khai và quyết định hành động sự thành bại của tổ chứcđó. Do đó, QTNNL chính là một nghành nghề dịch vụ quan trọng của quản trị trong mọi tổ chức triển khai, quản trị những nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu suất cao nếu tổ chức triển khai không quản trị tốtnguồn nhân lực. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục tiêu, kếtquả trải qua người khác. Về mặt kinh tế tài chính : giúp doanh nghiệp khai thác những năng lực tiềm tàng nâng cao năngsuất lao động và lợi thế cạnh tranh đối đầu về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội : đó là quan điểm nhân bản về quyền hạn người lao động, tôn vinh giátrị con người, xử lý hài hòa mối quan hệ quyền lợi của tổ chức triển khai, doanh nghiệp vàngười lao động. 1.2 Các học thuyết quản trị nguồn nhân lựcThuyết hành vi trong quản trị là một học thuyết tâm lý học tư sản văn minh gắn liềnvới chủ nghĩa thực dụng và chủ nghĩa thực chứng. Thuyết này là sự vận dụng những tưtưởng và giải pháp của triết lý tâm lý học vào nghiên cứu và điều tra những yếu tố quản lýtổ chức công nghiệp. Các tác giả thuộc phe phái này gồm có Mary Parker Follett, Elton Mayo, và Douglas McGregor, … Douglas McGregor ( 1906 – 1964 ) người Mỹ, đã đưa ra kim chỉ nan X và Y. Một sốcuốn sách trình diễn vấn đề của ông về hành vi là “ Khía cạnh con người của tổ chứckinh doanh ” ( năm 1960 ), “ Nhà quản trị trình độ ” ( năm 1967 ). Cả hai lý thuyếtbắt đầu với tiền đề rằng vai trò của quản trị là để lắp ráp những yếu tố sản xuất, bao gồmcả người dân, vì quyền lợi kinh tế tài chính của công ty. 1.2.1 Học thuyết XThuyết X là lý luận về hành vi chung của con người theo quan điểm truyền thống lịch sử. Học thuyết X được khái quát qua ba quan điểm : – Nhà quản trị phải chịu nghĩa vụ và trách nhiệm tổ chức triển khai những doanh nghiệp hoạt động giải trí nhằm mục đích đạtđược tiềm năng về kinh tế tài chính trên cơ sở những yếu tố : vốn, vật tư, trang thiết bị và con người. – Tiến trình quản trị phải tương quan trực tiếp đến sự nỗ lực của con người thông quađộng viên, trấn áp hành vi và đổi khác hành vi, cư xử tương thích với tổ chức triển khai. – Dùng những giải pháp như thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiệnhoặc chống đối của người lao động so với tổ chức triển khai. Bên cạnh đó, còn có 1 số ít quan điểm về bản tính con người, được sử dụng mộtcách phổ cập : – Con người không thích thao tác và luôn lẩn tránh nó. Vì vậy, phải đưa ra cáchình phạt buộc họ thao tác để triển khai tiềm năng chung của tổ chức triển khai. – Không có tham vọng, vô trách nhiệm, muốn được theo dõi hơn. Vì vậy, điềukhiển từ bên ngoài, trải qua giám sát ngặt nghèo là thích hợp nhất. – Tự tôn vinh bản thân, không chăm sóc đến thành công xuất sắc của tổ chức triển khai. – Chống lại sự biến hóa. – Cả tin, dễ bị kẻ khác lừa đảo và không mưu trí, không mưu trí. Như vậy, ta thấy rằng học thuyết X có cái nhìn mang thiên hướng xấu đi về conngười, khi đưa ra những giả định dựa trên quan điểm thực chất máy móc, vô tổ chức củacon người. Các yếu tố với học thuyết X cũng được dựa trên mạng lưới hệ thống cấp bậc củaMaslow, McGregor cho rằng nhu yếu được hài lòng thì không còn động cơ thôi thúc. Về cơ bản, học thuyết X hiểu đơn thuần mọi người thao tác chỉ vì tiền, bảo mật an ninh và lợiích cơ bản, chưa hiểu hết về những mức nhu yếu của con người. Một khi những nhu cầuđó được phân phối thì nguồn động lực bị mất. Vì vậy, những nhà quản trị theo học thuyếtX thường không tin cậy vào bất kể ai. Họ đưa ra cách quản trị trải qua chỉ huy vàkiểm tra. Theo học thuyết X, giải pháp tiếp cận quản trị hoàn toàn có thể từ một cách tiếp cậncứng và một cách tiếp cận mềm. Các cách tiếp cận cứng dựa vào cưỡng chế, những mốiđe dọa tiềm ẩn, giám sát ngặt nghèo, và trấn áp ngặt nghèo, thực ra là một môi trườngcủa mệnh lệnh và trấn áp. Cách tiếp cận tác dụng mềm trong đơn nhu yếu ngày càngtăng so với phần thưởng nhiều hơn để đổi lấy việc ngừng, giảm sản lượng làm việcMặc dù có những hạn chế nhưng không hề khẳng định chắc chắn học thuyết X là học thuyếtsai trọn vẹn vì nó xuất phát từ trong thực tiễn lúc bấy giờ. Việc nhìn nhận ra những thiếu sótcủa học thuyết X là tiền đề để cho sinh ra những kim chỉ nan quản trị tân tiến hơn. Họcthuyết X được ứng dụng nhiều nhất là trong những ngành sản xuất và dịch vụ. Học thuyếtX giúp những nhà quản trị chỉnh sửa hành vi so với người lao động cho tương thích và nócũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực tầm cỡ. 1.2.2 Học thuyết YHọc thuyết Y cũng được Douglas McGregor đưa ra vào những năm 1960, có thểcoi học thuyết Y là sự ” sửa sai ” hay văn minh hơn về triết lý quản trị nguồn nhân lực. Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm đáng tiếc trong học thuyết X, học thuyết Yđã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về thực chất con người, đó là : – Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. – Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, vui chơi đều là hiện tượngcủa con người. – Điều khiển và rình rập đe dọa không phải là giải pháp duy nhất thôi thúc con người thựchiện tiềm năng của tổ chức triển khai. – Tài năng con người luôn tiềm ẩn yếu tố là làm thế nào để khơi gợi dậy được tiềmnăng đó. – Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn nhu cầu cá thể. Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương pháp quảntrị nhân lực như : – Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa tiềm năng của tổ chức triển khai và tiềm năng của cánhân. – Các giải pháp quản trị vận dụng so với người lao động phải có tính năng mang lại ” thu hoạch nội tại “. – Áp dụng những phương pháp mê hoặc để có được sự hứa hẹn chắc như đinh của cácthành viên trong tổ chức triển khai. – Khuyến khích tập thể nhân viên cấp dưới tự điều khiển và tinh chỉnh việc thực thi tiềm năng của họ, làmcho nhân viên cấp dưới tự nhìn nhận thành tích của họ. – Nhà quản trị và nhân viên cấp dưới phải có tác động ảnh hưởng lẫn nhau. Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộhơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng thực chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khuyến khích so với con người nằm trong chínhbản thân họ. Nhà quản trị cần cung ứng cho họ một môi trường tự nhiên làm việc tốt thì nhà quản trị phảikhéo léo phối hợp tiềm năng của cá thể vào tiềm năng tổ chức triển khai. Tức là làm cho nhân viênhiểu rằng để thỏa mãn nhu cầu tiềm năng của mình thì mình cần phải thực thi tốt tiềm năng củatổ chức. Việc nhìn nhận nhân viên cấp dưới theo học thuyết Y này rất là linh động, những nhà quảntrị để cho nhân viên cấp dưới tự đặt ra tiềm năng, tự nhìn nhận thành tích việc làm của mình, khiến cho nhân viên cấp dưới cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động giải trí của tổchức từ đó họ có nghĩa vụ và trách nhiệm và nhiệt tình hơn. Tuy có những điểm văn minh như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế đó làviệc tuân theo học thuyết Y hoàn toàn có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản trị hoặc trìnhđộ của tổ chức triển khai chưa tương thích để vận dụng học thuyết này. Vì vậy học thuyết Y chỉ có thểđược phát huy tốt trong những tổ chức triển khai có trình độ tăng trưởng cao và nhu yếu sự sáng tạonhư những tập đoàn lớn kinh tế tài chính lớn như Microsoft ; Unilever ; P&G Và cũng như học thuyếtX, học thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết tầm cỡ trong quản trị nhân lực, đượcđưa vào giảng dạy trong những khối kinh tế tài chính. 1.3 So sánh hai học thuyết X và Y1. 3.1 Giống nhauCác học thuyết này đều xoay quanh việc kiểm soát và điều chỉnh hành vi của con người, lấy conngười làm trọng tâm của mọi triết lý. Mỗi học thuyết đều cố gắng nỗ lực nghiên cứu và phân tích để nhìnrõ thực chất con người nhằm mục đích đưa ra những chiêu thức kiểm soát và điều chỉnh tương thích. Các họcthuyết giống nhau ở điểm là cố gắng nỗ lực tạo ra sự công minh trong nhìn nhận, xử phạt, bằngcác chủ trương khen thưởng, kỷ luật của mình. 1.3.2 Khác nhauTiêu chí Thuyết X Thuyết YĐặc điểmCó cái nhìn theo thiên hướngtiêu cực về con người nhưng nóđưa ra giải pháp quản trị chặtchẽNhìn nhận con người hơi quá lạcquan nhưng nó cũng chưa đưa racách quản trị linh động tương thích vớimột số nghành nghề dịch vụ có tri thức cao vàđòi hỏi sự phát minh sáng tạo của nhân viên cấp dưới – Lười biếng là bản tính của conngười thông thường, họ chỉ muốnlàm việc ít. – Lười nhác không phải là bản tínhbẩm sinh của con người nói chung. Lao động trí óc, lao động chân tayNội dung – Họ thiếu chí tiến thủ, khôngdám gánh vác nghĩa vụ và trách nhiệm, camchịu để người khác chỉ huy. – Từ khi sinh ra, con người đã tựcoi mình là TT, khôngquan tâm đến nhu yếu tổ chức triển khai. – Bản tính con người là chống lạisự thay đổi. cũng như nghỉ ngơi, vui chơi đều làhiện tượng của con người. – Điều khiển, rình rập đe dọa không phải làbiện pháp duy nhất thôi thúc conngười triển khai tiềm năng của tổchức. – Tài năng con người luôn tiềm ẩn, yếu tố là làm thế nào để khơi dậy đượctiềm năng đó. – Con người sẽ làm việc tốt hơn nếuđạt được sự thỏa mãn nhu cầu cá thể. Phương phápquản trị – Nhà quản trị phải chịu tráchnhiệm tổ chức triển khai những doanh nghiệphoạt động nhằm mục đích đạt được nhữngmục tiêu về kinh tế tài chính trên cơ sởcác yếu tố như : tiền, vật tư, thiếtbị, con người, – Đối với người lao động cần chỉhuy họ, kiểm tra, điều chỉnhhành vi của họ để phân phối nhucầu của tổ chức triển khai. – Dùng giải pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránhbiểu hiện hoặc chống đối củanhân viên với tổ chức triển khai. – Để người lao động hoàn toàn có thể nỗlực hết mình để đạt được nhữngmục tiêu đề ra của tổ chức triển khai thì – Thực hiện nguyên tắc thống nhấtgiữa tiềm năng của tổ chức triển khai và mụctiêu cá thể. – Các giải pháp vận dụng đối vớinhân viên phải có tính năng mang lại “ thu hoạch nội tại ” – Áp dụng những phương pháp hấpdẫn để có được hứa hẹn chắc chắncủa những thành viên trong tổ chức triển khai. – Khuyến khích tập thể người laođộng tự tinh chỉnh và điều khiển việc thực hiệnmục tiêu của họ, làm cho người laongười lao động phải bị thúc ép, quản trị, giám sát, hoặc đe dọabằng hình phạtđộng tự nhìn nhận thành tích của họ. Ưu điểm – Học thuyết X giúp những nhàquản trị nhìn nhận lại bản thânđể chỉnh sửa hành vi cho phùhợp. – Học thuyết X đưa ra phươngpháp quản trị ngặt nghèo. – Các nhà quản trị để cho nhân viêntự đặt ra tiềm năng, tự đánh giáthành tích việc làm của mình, khiến cho nhân viên cấp dưới cảm thấy họthực sự tham gia vào tổ chức triển khai từ đóhọ có nghĩa vụ và trách nhiệm và nhiệt tình hơn. – Học thuyết Y đưa ra cách quản lýlinh động tương thích với một số ít lĩnhvực có tri thức cao và yên cầu sựsáng tạo của nhân viênNhược điểm – Là học thuyết có cái nhìn mangthiên hướng xấu đi về conngười và một kim chỉ nan máy móc. – Nhà quản trị theo học thuyết Xnày thường không tin yêu vàobất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệthống những quy đinh của tổchức và sức mạnh của kỷ luật. – Là học thuyết nhìn nhận conngười hơi quá sáng sủa. – Học thuyết Y hoàn toàn có thể dẫn đến sựbuông lỏng trong quản trị. Chương 2 LIÊN HỆ THỰC TIỄN VIỆC ÁP DỤNG HỌC THUYẾT QUẢNTRỊ NGUỒN NHÂN LỰC X, Y CỦA TẬP ĐOÀN MICROSOFT2. 1 Tổng quan về tập đoàn2. 1.1 Giới thiệu về tập đoànMicrosoft là một tập đoàn lớn đa vương quốc ở Hoa Kỳ chuyên tăng trưởng, sản xuất, kinhdoanh bản quyền ứng dụng và tương hỗ trên diện rộng những mẫu sản phẩm và dịch vụ liên quantới máy tính. Công ty được sáng lập bởi Bill Gates và Paul Allen vào ngày 4 tháng 410 năm 1975. Và trong gần 40 năm qua, tập đoàn lớn Microsoft đã tăng trưởng không ngừngvới một vận tốc đáng kinh ngạc, luôn nhận được sự quan tâm cũng như ngưỡng mộ củacông chúng. Cổ phiếu của công ty sau khi được phát hành lần đầu ra thị trường đã tănggiá nhanh gọn và tạo ra 4 nhà triệu phú và 12.000 nhà triệu phú trong công ty. Quá trình tăng trưởng của Microsoft : • Năm 1979, với tổng số 25 công nhân, một vài mẫu sản phẩm ngôn từ máy tính mới vàdoanh thu hằng năm đạt khoảng chừng 2,5 triệu USD. • Năm 1980, Microsoft tăng trưởng chương trình DOS cho máy tính cá thể IBM tiên phong. Đây là bước cải tiến vượt bậc cho sự thành công xuất sắc của Microsoft trong quốc tế công nghệ tiên tiến thôngtin. Hệ điều hành quản lý của Microsoft sớm trở thành tiêu chuẩn của nền công nghiệp này. Thịphần của Microsoft lien tục được lan rộng ra. • Năm 1981 được coi là một năm đầy như mong muốn khi Microsoft đã gặt hái được thànhcông khi máy tính cá thể IBM đã được công bố và phát hành ứng dụng tiên phong vềMS-DOS. • Năm 1986, Microsoft đã tăng trưởng đội ngũ nhân viên cấp dưới lên tới 1200 người và doanh thuđạt tới 197 triệu USD, trở thành tập đoàn lớn thương mại lớn và Bill Gates trở thành nhà tỷphú trẻ tuổi nhất quốc tế. • Đầu những năm 90 của thế kỷ XX, tổng doanh thu của Microsoft đã đạt trên 500 triệuUSD / năm. Microsoft đã vượt qua General Electric, IBM, … để trở thành Tập đoàn lớnnhất về công nghệ cao trên quốc tế. • Trong năm 2012, Microsoft chiếm lợi thế trên cả hai thị trường hệ quản lý và điều hành PC và bộphần mềm văn phòng ( đứng thứ hai với Microsoft Office ). Công ty sản xuất trên quymô lớn những ứng dụng cho máy tính để bàn và sever, hoạt động giải trí trong lĩnh vựctìm kiếm trực tuyến ( với Bing ), tham gia ngành công nghiệp video game ( với máy chơigame Xbox 360 ), thị trường dịch vụ kỹ số ( với MSN ), và điện thoại di động ( với hệđiều hành Windows Phone ). Trong tháng 6 năm 2012, Microsoft công bố họ sẽ trở11thành nhà cung ứng PC cho thị trường với sự kiện cho sinh ra máy tính bảng MicrosoftSurface. • Năm năm trước, Ông Satya Nadella được chỉ định làm tân Giám đốc quản lý và điều hành. 2.1.2 Lĩnh vực hoạt động giải trí của tập đoànMicrosoft là một tập đoàn lớn số 1 quốc tế trong nghành nghề dịch vụ phân mềm, dịch vụ vàgiải pháp công nghệ thông tin. Những loại sản phẩm ứng dụng của Microsoft gồm có hệ quản lý cho sever, máy tính cá thể và những thiết bị mưu trí, ứng dụng sever cho môi trường tự nhiên côngnghệ thông tin, ứng dụng hiệu suất thông tin, giải pháp kinh doanh thương mại và những công cụ pháttriển ứng dụng. Microsoft phân phối những dịch vụ tư vấn và dịch vụ tương hỗ mẫu sản phẩm. Microsoft còncung cấp những khoá học và cấp bằng ghi nhận cho những nhà quản trị và phát triểnhệ thống công nghệ thông tin. Microsoft cũng tham gia thị trường với bộ thiết bị điều khiển và tinh chỉnh game show điện tửXbox, chương trình game show và những loại thiết bị ngoại vi, dịch vụ truyền thông online trựctuyến và và những dịch vụ truyền thông online khác được cung ứng bởi cổng MSN trên toàn thếgiới. 2.2 Áp dụng thuyết X, Y trong hoạt động giải trí quản trị nguồn nhân lực của Microsoft2. 2.1 Thuyết XTrong chủ trương quản trị nguồn nhân lực của Microssoft, học thuyết X vẫn đượcáp dụng cho 1 số ít khâu, góp thêm phần vào việc quản trị hiệu suất cao nguồn nhân lực cho tậpđoàn. – Học thuyết X cho rằng, để hướng nhân viên cấp dưới triển khai đúng tiềm năng của tổ chức triển khai, có nghĩa vụ và trách nhiệm với việc làm họ đang làm thì cần có sự tinh chỉnh và điều khiển từ bên ngoàithông qua giám sát ngặt nghèo. Điều này được bộc lộ rõ trong cấp quản trị của Microsoft là những người thườngcó phong thái chỉ huy sát sao. Đơn cử như Bill Gates, ông luôn tham gia vào mọi12quyết định mang tính kế hoạch và yếu tố quản trị hầu hết ở Microsoft cũng như giữvai trò chủ chốt trong tăng trưởng công nghệ tiên tiến, mẫu sản phẩm mới. Hàng tháng, chỉ huy những nhóm dự án Bất Động Sản và chỉ huy của từng dự án Bất Động Sản phải trao đổiemail để báo cáo giải trình về thực trạng của dự án Bất Động Sản và những yếu tố nổi lên của nó. Mẫu báo cáohàng tháng có định dạng sẵn và xoay quanh việc làm nổi lên hai yếu tố là thực trạng dựán và yếu tố phát sinh. Ở Microsoft, sáng thứ bảy hàng tuần, Bill Gates sẽ có một cuộchọp mời những vị phó quản trị đến, nghe và xem xét những chi tiết cụ thể của từng dự án Bất Động Sản. Ôngkiểm soát từng bộ phận trải qua những phó quản trị công ty. – Bên cạnh đó thuyết X cũng cho rằng, tiến trình quản trị phải tương quan trực tiếp đếnsự nỗ lực của con người trải qua động viên, trấn áp hành vi sao cho phùhợp với nhu yếu của tổ chức triển khai. Do đó, ở Microsoft còn nhu yếu những nhân viên cấp dưới hàng ngày và hàng tuần phải báocáo việc họ đang làm nhằm mục đích đạt hiệu suất cao cao trong việc làm, hướng tới tiềm năng tăngthị phần mẫu sản phẩm của công ty. Sau Bill Gates, vị CEO tiếp theo của Microsoft là Steve Ballmer cũng đã đưa ramột chủ trương theo thuyết X, đó là lập ra một bảng xếp hạng nhìn nhận hiệu suất cao làmviệc của nhân viên cấp dưới. Cứ 6 tháng 1 lần, mỗi đơn vị chức năng thuộc tập đoàn lớn sẽ bị buộc phải liệt kêmột số lượng nhất định nhân viên cấp dưới xuất sắc, sau đó là nhân viên cấp dưới khá, trung bình, dướitrung bình và kém. Những nhân viên cấp dưới xuất sắc sẽ được nhận thưởng lớn và được thăngchức, trong khi những nhân viên cấp dưới kém sẽ không có lương, thậm chí còn là bị đuổi. Điều nàysẽ thôi thúc động lực thao tác của họ, nâng cao ý thức nghĩa vụ và trách nhiệm cuả họ đối vớicông việc, khắc phục những yếu điểm của con người là không thích thao tác, không cótham vọng, trốn tránh nghĩa vụ và trách nhiệm mà theo như thuyết X đã đề cậpMặt khác, Microsoft cũng thường vận dụng thuyết X trong việc quản trị nhân sựtrong những nhà máy sản xuất sản xuất của mình. Các công nhân thường được giám sát rất chặtchẽ và luôn có một mức khen thưởng và trừng phạt đơn cử cho hiệu suất lao động củamỗi người. 13C ó thể thấy rằng, mặc dầu thuyết X không được vận dụng nhiều trong chính sáchquản trị nhân sự của tập đoàn lớn nhưng nó vẫn góp phần một vai trò nhất định và khôngkém phần quan trọng, đem lại những ảnh hưởng tác động to lớn so với cả ban quản trị nhẫnnhân viên tập đoàn lớn. 2.2.2 Thuyết YSo với học thuyết X thì thuyết Y được Microsoft vận dụng trong quản trị nguồnnhân lực khá thông dụng và đem lại nhiều hiệu suất cao. Theo thuyết Y : – Điều khiển và rình rập đe dọa không phải là giải pháp duy nhất thôi thúc con ngườithực hiện tiềm năng của tổ chức triển khai. Không như những công ty khác, điều mà Microsoft chăm sóc là chất lượng côngviệc, do đó chỉ cần nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể triển khai xong tốt trách nhiệm của mình là được, công tykhông quá khắc khe trong việc đề ra những lao lý kỹ lưỡng để bảo vệ mọi người làmđúng những gì công ty muốn. Ví dụ như : nhân viên cấp dưới của Microsoft không bắt buộcphải đi làm đúng giờ pháp luật và hoàn toàn có thể mặc phục trang tùy thích. Theo Daniel, giám đốc kinh doanh thương mại và tiếp thị Microsoft Nước Singapore : “ Không mộtnhân viên nào muốn bị xem là một công cụ được đánh số, họ muốn được biết đến, được cư xử với niềm tin và tôn trọng ”. Khi nhân viên cấp dưới mắc sai lầm đáng tiếc, Microsoft sẽ không dùng giải pháp khiển trách mà đểhọ nhận ra sai lầm đáng tiếc, nhanh gọn khắc phục chúng và những sai lầm đáng tiếc đó sẽ là kinhnghiệm cho tổng thể mọi người. Chính do đó những nhân viên cấp dưới của Microsoft luôn hết sứclàm việc và đem lại những thành công xuất sắc cho công ty mà không phải quá lo ngại và sợphạm phải sai lầm đáng tiếc. Để hoàn toàn có thể làm như thế thì khi mỗi dự án Bất Động Sản được hoàn tất, Microsoft cũng như nhiềucông ty kỹ nghệ cao sẽ họp tổng kết dự án Bất Động Sản. Trong những cuộc họp, người ta luận về mọiđiều đã làm, lam đúng hay sai và những điều hoàn toàn có thể để làm tốt hơn. Mục đích cuộc họplà để vạch ra phương pháp triển khai đó tốt hơn, ít sai lầm đáng tiếc nhất vào lần sau. Các bài học kinh nghiệm về14sai lầm được thông dụng thoáng đãng cho mọi người rút kinh nghiệm tay nghề. Thu được bài học kinh nghiệm từnhững sai lầm đáng tiếc của người khác khi nào cũng phải trả giá thấp. – Tài năng con người luôn tiềm ẩn, yếu tố là làm thế nào để khơi gợi dậy được tiềmnăng đó. Trong Microsoft có 1 số ít người tài hoa, nhưng một số ít người thậm chí còn còn chưatốt nghiệp được trung học cũng như ngành tin học. Nhưng những người này lại đượctrả lương như những người có bằng cấp. Đối với Microsoft, năng lượng của mỗi ngườikhông bộc lộ qua bằng cấp mà ở chính năng lượng thao tác của họ. Việc tìm kiếm nhân tài của mình, Microsoft cũng muốn mỗi ứng viên sẽ bộc lộđược tiềm năng của mình qua những vòng phỏng vấn gắt gao, những cấu hỏi phỏngvấn sẽ tập trung chuyên sâu vào việc nhìn nhận kiến thức và kỹ năng xử lý yếu tố và năng lực tư duy củaứng viên hơn là những câu hỏi về trình độ thường thì. Ứng viên sẽ bị buộc phảithể hiện hết năng lực cũng như sự phát minh sáng tạo của mình dưới một áp lực đè nén kinh điển mànếu vượt qua, ứng viên đó chắc như đinh sẽ chịu được những áp lực đè nén của môi trường tự nhiên làmviệc khi trở thành nhân viên cấp dưới chính thức của Microsoft. – Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn nhu cầu cá thể. Mỗi cá thể đều có một đề án riêng của mình, điều đó sẽ giúp họ tự do hơntrong việc tự đề ra kế hoạch, lịch trình theo ý của bản thân, như vậy họ sẽ làm tốt côngviệc của mình hơn. Lãnh đạo Microsoft luôn tạo cho người lao động niềm đam mê, góp sức, sự tintưởng và niềm tự hào khi thao tác tại đây. Microsoft là nổi bật cho việc tạo môitrường làm việc tốt, nổi bật ở Microsoft Singapore, nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể thông tin vớisếp được nghỉ cả tuần liền nếu không có buổi họp nào quan trọng, hoàn toàn có thể chơi game, thư giãn giải trí bên quầy bar hay trên ghế massage trong giờ thao tác và tổng thể những thứ nàyđều được công ty cung ứng không lấy phí. Bên cạnh đó, những nhân viên cấp dưới Microsoft được thao tác trong môi trường tự nhiên thoải máinhư ở nhà, những văn phòng riêng không liên quan gì đến nhau và nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể sắp xếp, sắp xếp theo sở thíchriêng của mỗi cá thể. 15 – Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa tiềm năng của tổ chức triển khai và tiềm năng củacá nhânĐể kết nối mọi người với công ty, Microsoft có một chủ trương để tổng thể những nhânviên đều chiếm hữu một phần dự án Bất Động Sản của mình. Đồng nghĩa với việc nhân viên cấp dưới công ty sẽcó thời cơ góp vốn đầu tư vào dự án Bất Động Sản và sự thành công xuất sắc của dự án Bất Động Sản cũng sẽ đem lại doanh thu riêngcho họ. Như vậy họ sẽ nỗ lực rất là để dự án Bất Động Sản thành công xuất sắc. Việc nhân viên cấp dưới được hưởng phần thưởng từ thu nhập CP cũng làm cho nhânviên tích cực góp sức cho công ty, vì công ty càng tăng trưởng thì nguồn lợi mang lạicho chính họ càng cao. Bill Gates từng nói : “ Tôi không trả lương cao cho nhân viên cấp dưới, nhưng ai nấy đều thấy khoan khoái vì có cảm xúc rằng mình là người biến hóa thếgiới ”. Thực tế, tiền lương Microsoft trả cho nhân viên cấp dưới thấp hơn những công ty khác đến15 %. Nhưng không sao, cái quan trọng là thu nhập từ CP mà tổng trị giá lên đến25 tỷ. – Áp dụng những phương pháp mê hoặc để có được sự hứa hẹn chắc như đinh củacác thành viên trong tổ chức triển khai. Phần thưởng chính là hình thức mê hoặc ở Microsoft. Phần thưởng trong mọitrường hợp là CP Microsoft bổ trợ. Vốn góp vốn đầu tư tăng lên liên tục, giá CP docông ty ăn nên làm ra tăng không nừng. Có một thực tiễn là hơn 5000 nhân viênMicrosoft đã trở thành những triệu phú trải qua hoạt động giải trí CP tặng thêm ( stockoption ) – một điều chưa từng có ở bất kể một công ty nào trên quốc tế. Các nhân viên cấp dưới trong Microsoft luôn được hưởng những chủ trương tặng thêm như : + Y tế và sức khỏe thể chất : Microsoft phân phối bảo hiểm y tế tổng lực cho nhân viên cấp dưới vàngười thân của họ. Công ty cũng cung ứng bảo hiểm nha khoa và tầm nhìn, kiểm trasức khỏe tại chỗ, những thành viên câu lạc bộ sức khỏe thể chất, những chương trình quản trị bệnhmãn tính và bỏ hút thuốc … Microsoft cũng là công ty lớn tiên phong phân phối lợi íchtrong điều trị bệnh tự kỉ, cung ứng bảo hiểm cho ứng dụng nghiên cứu và phân tích hành vi ( ABA ) điều trị trải qua những nhà sản xuất tự kỷ được ghi nhận. 16 + Gia đình : Gia đình của nhân viên cấp dưới sẽ được hưởng một loạt những quyền lợi, bao gồmhỗ trợ lệ phí nhận con nuôi, nghỉ thai sản, giao dịch thanh toán thời hạn nghỉ cho những bà mẹ vàông bố mới, giảm giá dịch vụ chăm nom trẻ nhỏ. + Học tập và phát triểnMicrosoft khuyến khích nhân viên cấp dưới học tập liên tục. Do đó họ hoàn toàn có thể tận dụng lợithể của tương hỗ học phí kinh doanh thương mại tương quan của tập đoàn lớn cho khóa học ĐH hoặcsau ĐH. Hoặc tham gia vào bất kể hơn 2000 chương trình huấn luyện và đào tạo nội bộ giảng dạybởi những giảng viên từ những tổ chức triển khai giáo dục số 1 được cung ứng trực tuyến, những lớphọc trên toàn thế giới. – Khuyến khích tập thể nhân viên cấp dưới tự điều khiển và tinh chỉnh việc thực thi tiềm năng của họ, làm cho nhân viên cấp dưới tự nhìn nhận thành tích của họ. Microsoft được tổ chức triển khai như một tập hợp nhiều công ty nhỏ với những tính năng độclập : phong cách thiết kế, thử nghiệm, kinh doanh thương mại, … phần nhiều những tính năng được công ty thực hiệnmột cách riêng không liên quan gì đến nhau trong mỗi dự án Bất Động Sản, bằng cách tổ chức triển khai nhiều nhóm nhân viên cấp dưới riêngbiệt trong một công ty, mỗi nhóm có một tiến trình hoạt động giải trí tốt nhất cho mình, họ sẽtự đặt ra tiềm năng và hoàn thành xong chúng. Tuy mọi người cùng làm chung vơi nhaunhưng mỗi thành viên vẫn chiếm hữu riêng một phần hiệu quả việc làm của mình, như vậymỗi nhân viên cấp dưới sẽ nỗ lực rất là và nỗ lực của người này chính là động lực của ngườikia. – Nhà quản trị và nhân viên cấp dưới phải có ảnh hưởng tác động lẫn nhau. Tại Microsoft, những nhân viên cấp dưới được khuyến khích tranh luận và không phải lo lắngvề sự sự không tương đồng với cấp quản trị và điều đó đã đem lại cho những nhân viên cấp dưới quyền lực tối cao phithường. Khi có sự sự không tương đồng thì người nhân viên cấp dưới phải có một nguyên do hài hòa và hợp lý, đơn cử hỗ trợvà phải đưa ra được giải pháp tốt hơn. ở đây, sự không tương đồng với thủ trưởng không phải làđiều đáng sợ, mà sợ nhất là mình không nhìn ra sai lầm đáng tiếc của chính mình. Tại nhiều công ta thường thấy một phong thái quản trị thông tin, san sẻ thông tinchủ yếu dựa trên quyền lực tối cao, vị thế. Mọi người giữ thông tin khư khư cho bản thân mìnhvà để nó nhỏ giọt ra chút ít chỉ khi tuyệt đối thiết yếu. Microsoft làm điều ngược lại. 17M ọi người ở đây phát tán những báo cáo giải trình tiến trình, những lịch biểu phong cách thiết kế ứng dụng một cáchrộng rãi nhất hoàn toàn có thể được. Thông tin này được theo dõi và được bổ trợ khi có nhu yếu. Nếu nhân viên cấp dưới tại Microsoft không phát tán thông tin thì người khác sẽ cho rằng thôngtin đó không sống sót hoặc nhân viên cấp dưới đó che dấu những thông tin xấu. Điều này làm chohệ thống thông tin thông suốt, hiệu suất cao hơn nhiều và vô hiệu đi những mức độ quan liêumà việc bảo vệ thông tin đòi hỏiHàng năm, Microsoft đều tổ chức triển khai một chương trình mang tên ” Tiếng nói của nhânviên trong Microsoft “. Chương trình này tập trung chuyên sâu cụ thể vào việc toàn bộ những nhân viênđều được viết feedback để gửi cho chỉ huy của mình. Nội dung gồm những nhận xétvề : Văn hóa công ty ra làm sao ? Đội ngũ chỉ huy như thế nào ? Lương thưởng phúc lợi cótốt không ? Mọi người có được đối xử công minh không ? Nhìn chung cách quản trị nhân sự của Microsoft từ quá trình tuyển dụng khắt khecho đến phong thái quản trị nhân viên cấp dưới thao tác đều nhằm mục đích hướng đến tiềm năng tuyểnchọn và sử dụng những nhân tài, những người có năng lượng thực sự. Đây hoàn toàn có thể lànhững người mưu trí nhất trong những nghành vì thế phương pháp quản trị họ cũng phảiphù hợp để hoàn toàn có thể giữ được họ ship hàng cho công ty. Mỗi người trong công ty sẽ cùngnhau thao tác, trở thành những đồng nghiệp của nhau, do đó không ai được trở thànhgánh nặng cho người khác. Microsoft cho rằng chất lượng nhân sự là quan trọng nhất, quyết định hành động đến hiệu suất của công ty. Không mạng lưới hệ thống quản trị nào dù tốt đến đâu cóthể bù đắp được sự thiếu thốn lực lượng nhân viên cấp dưới giỏi, nhưng hoàn toàn có thể ngược lạiChương 3 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM3. 1. Đánh giá hiệu quả3. 1.1 Thuyết X  Thành tựu : – Sự quản trị sát sao của những nhà quản trị là một trong những yếu tố đem lại hiệu suất cao caotrong việc làm. Nhà quản trị luôn theo dõi sát quy trình tiến độ triển khai việc làm, cũng nhưtình hình thao tác của nhân viên cấp dưới đã kiểm soát và điều chỉnh được những sai sót trong quy trình làm18việc, khắc phục sự cố kịp thời. Từ đó, hướng việc làm tương thích với tiềm năng của côngty. – Phong cách độc đoán được những nhà quản trị của Microsoft vận dụng trong một số ít trườnghợp cấp thiết đã giúp công ty xử lý việc làm kịp thời, nhanh gọn.  Hạn chế : Trong quy trình vận dụng những học thuyết vào quản trị nhân sự, nếu nhà quản trịkhông khôn khéo sẽ thuận tiện tạo ra những xấu đi trong quản trị. – Khi vận dụng học thuyết X, nếu nhà chỉ huy quá sâu xa việc làm và quản trị quá chặtchẽ nhân viên cấp dưới sẽ dễ dẫn đến độc tài, khiến nhân viên cấp dưới cảm thấy gò bó, stress. Vàocuối năm 2013, quản trị tập đoàn lớn Microsoft, Bill Gates, vướng vào những mâu thuậnnội bộ, nhu yếu ông từ chức vì lí do họ sợ hãi quyền lực tối cao của ông sẽ chi phối tập đoàn lớn, tác động ảnh hưởng đến vai trò của giám đốc điều hành quản lý và khiến công ty chậm thay đổi. Hayviệc tạo ra sự cạnh tranh đối đầu nóng bức giữa những nhân tài nếu không có những chủ trương kèmtheo sẽ dễ dẫn đến việc nhân viên cấp dưới cảm thấy áp lực đè nén và những cảm xúc xấu đi khác – Những nhân viên cấp dưới có năng lượng sẽ cố gắng nỗ lực tránh thao tác với nhau vì sợ phải cạnh tranh đối đầu. Đồng thời, họ sẽ cố gắng nỗ lực tìm cách để phá hoại sức lực lao động của người khác. Những mụctiêu nhân viên cấp dưới nhắm tới sẽ chỉ dừng ở mức thời gian ngắn hơn là dài hạn do việc đánh giáđược thực thi 6 tháng 1 lần. – Dưới thời chỉ huy của Steve Ballmer, nhân viên cấp dưới Microsoft bị cấm sử dụng những sảnphẩm công nghệ tiên tiến không gắn mác Windows mà nổi bật là mẫu sản phẩm Iphone, Macbookcủa hãng Apple, vì ông quản niệm đó là đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu của Microsoft. Điều đó chothấy sự áp đặt và bảo thủ trong cách quản trị nhân viên cấp dưới vì trên thực tiễn dưới thời CEOSatya Nadella, ông coi đây là thời cơ để tăng cường lệch giá cho công ty phần mềmsố 1 quốc tế. Minh chứng hoàn toàn có thể kể đến phiên bản Office cho iPad ra đời vào tháng 4, kế hoạch mang trợ lý ảo Cortana lên những nền tảng đối địch3. 1.2 Thuyết Y  Thành tựu : – Ngay từ khâu tuyển dụng nhân sự với tiến trình tuyển dụng khắc nghiệt, những ứng viên phảitrải qua nhiều cuộc sát hạch nên Microsoft đã lựa chọn cho mình được đội ngũ nhân19viên có trình độ cao, cực kỳ mưu trí, chịu đựng được áp lực đè nén cao trong việc làm. Nhờ những còn người này Microsoft đã tăng trưởng không ngừng với vận tốc đáng kinhngạc ( 8,62 % ) bằng những loại sản phẩm mang tính công nghệ phần mềm thế hệ mới nhưMS-DOS, Microsoft Windowns, Microsoft Encarta, Xbox, Xbox 360, Zune và MSNTV … – Môi trường thao tác vui tươi, thân thiện cùng sự trao quyền trong việc làm đã tạo điềukiện cho nhân viên cấp dưới thỏa sức phát minh sáng tạo và tự chịu nghĩa vụ và trách nhiệm. Bên cạnh đó, việc truyềncho nhân viên cấp dưới những giá trị của công ty, niềm tin và tình yêu công ty ngay từ khi mớibước chân vào đã tạo động lựu cho nhân viên cấp dưới góp sức hết mình cho Microsoft. Chínhvì thế mà Microsoft đã không ngừng lan rộng ra thị trường với những Trụ sở ở hơn 90 vương quốc ở 6 khu vực : Bắc Mỹ ; Châu Mỹ Latinh ; Châu Âu, Trung Đông, Châu Phi ; Nhật Bản và được sử dụng bởi hơn 90 % máy tính cá thể trên toàn quốc tế. – Với những chủ trương đãi ngộ thỏa mãn nhu cầu nhu yếu cá thể ( như học thuyết Y đã đề cập ) củacông ty Microsoft nhân viên cấp dưới có cảm xúc mình đang thao tác cho chính mình, họ làchủ nhân của công ty chính cho nên vì thế đã dốc rất là mình thao tác, tận tụy với công ty. – Chính nhờ việc vận dụng hiệu suất cao học thuyết Y trong quy trình quản trị nhân sự củamình như đã đề cập ở trên, Microsoft đã không ngừng vững mạnh và là một trong nhữngcông ty đáng mơ ước cho những nhân tài thao tác. Có thể thấy số lượng nhân viên cấp dưới ởMicrosoft không ngừng tăng lên từ 61.000 nhân viên cấp dưới năm 2005 lên đến 99.000 nhânviên năm 2013 ( tăng 1,5 lần )  Hạn chế : – Ngươc lại, khi vận dụng thuyết Y, nếu không điều tiết phải chăng sẽ dễ dẫn đến việc thiếu cẩn trọng, thao tác kém hiệu suất ở nhân viên cấp dưới. Hay một thực tiễn khác xảy ra trong môi trường tự nhiên làmviệc của Microsoft, việc tạo điều kiện kèm theo rất tốt cho những nhóm dự án Bất Động Sản thao tác trong mộtthời gian dài phối hợp với tính cách khép kín của những nhân viên cấp dưới có tài năng mà họ thuê khiếncho những nhân viên cấp dưới này gặp rắc rối khi hòa hợp lại với xã hội, và không cân đối tốtgiữa việc làm và đời sống. – Ngoài ra, việc tôn vinh quy mô phân loại từng nhóm nhỏ thao tác hoàn toàn có thể sẽ gây ảnhhưởng đến sự đoàn kết chung trong nội bộ toàn công ty. 201.1 Bài học kinh nghiệmTrong quản trị nhân sự của Microsoft thì thời hạn thao tác không phải mối quantâm và tiềm năng của họ mà là hiệu suất cao của việc làm. Chính việc này đã tạo cho nhânviên sự tự do khi thao tác mà không bị áp lực đè nén về thời hạn trong việc làm ; nhưngcũng vô hình dung tạo nên một áp lực đè nén vô hình dung về tác dụng của việc làm cho nhân viên cấp dưới. Bên cạnh đó, Micosoft cũng tạo điều kiện kèm theo để nhân viên cấp dưới phát huy năng lực làm việcnhóm để mọi người trong công ty hoàn toàn có thể hợp tác tốt trong việc làm ; vì nhiều lúc nhânviên làm độc lập thì rất tốt nhưng làm với nhóm thì gặp một số ít bất lợi hay khó khăntrong việc thích ứng với công viêc nhóm. Tuy nhiên, để tạo một thiên nhiên và môi trường lành mạnhtrong việc làm, Microsoft nên liên tục đổi khác những thành viên trong nhómlàm việc cho tương thích để mọi người hiểu rõ nhau hơn để hoàn toàn có thể hợp tác tốt để hoànthành việc làm một cách triển khai xong và xuất sắc ; và tránh tính trạng xích míc mấtđoàn kết trong công ty. Trong quy trình đổi khác nhà quản trị trực tiếp của nhân viên cấp dưới thì cần có một khoảngthời gian hài hòa và hợp lý để nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể thích ứng và để tránh thực trạng nhân viên cấp dưới cảmthấy không hòa nhập được với cung cách thao tác mới của nhà quản trị. 21K ẾT LUẬN CHUNGHọc thuyết X, Y xoay quanh việc kiểm soát và điều chỉnh hành vi của con người, nghiên cứu và phân tích bảnchất của con người để đưa ra những giải pháp kiểm soát và điều chỉnh tương thích. Việc sử dụng haihọc thuyết này trong quản trị nguồn nhân lực được vận dụng tại nhiều công ty đa quốcgia. Việc vận dụng như thế nào phụ thuộc vào vào kế hoạch của công ty cũng như tình hìnhthực tế tăng trưởng. Tuy nhiên, phần lớn học thuyết X được vận dụng trong những ngành sảnxuất và dịch vụ, ngày này học thuyết X được xem như một học thuyết tầm cỡ vềquản trị nhân lực. Đối với học thuyết Y, là sự thừa kế và khắc phục những hạn chế ởhọc thuyết X, ngày càng trở nên phổ cập hơn trong hoạt động giải trí quản trị nguồn nhân lực. Với đề tài “ Phân tích quan điểm quản trị nguồn nhân lực theo học thuyết X, Ytại tập đoàn lớn Microsoft ”, nhóm chúng tôi đã xử lý được những yếu tố đặt ra ở đầu đềtài. Về cơ bản, học thuyết X ít được sử dụng tại tập đoàn lớn Microsoft, được bộc lộ đặctrưng trải qua cách chỉ huy của nhà quản trị. Ngược lại, so với học thuyết Y đượcáp dụng hầu hết ở những khâu của quy trình quản trị nguồn nhân lực. Chính việc áp dụngnày đã đem đến 1 số ít thành công xuất sắc nhất định cho tập đoàn lớn Microsoft mà không phảibất cứ công ty nào vận dụng cũng đem lại hiệu suất cao. Song, cũng có những hạn chế màcông ty phải xử lý để vận dụng những học thuyết này tối ưu nhất. Để thao tác cóhiệu quả, vai trò của nhà quản trị nguồn nhân lực rất quan trọng trong việc điều chỉnhhành vi của nhân viên cấp dưới. Vì thế, biết được những yếu tố còn sống sót như đã phân tíchtrong bài là yếu tố quan trọng để nhà quản trị nguồn nhân lực có những biến hóa trongchiến lược dùng người của mình. Hy vọng với đề tài nhóm triển khai sẽ là một thông tin có ích so với những đốitượng chăm sóc đến hoạt động giải trí quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt quan trọng hơn là việc áp dụngcác thuyết quản trị phương Tây vào công ty. Như tất cả chúng ta đã biết, sinh ra tại Nhật Bản, thừa kế từ hai học thuyết của Douglas McGregor, thuyết Z đã trở nên phổ cập hơn tạihầu hết những công ty. Thực tế cho thấy sự tân tiến của học thuyết Z tuy nhiên vẫn không thểphủ nhận vai trò của hai học thuyết X, Y và ý nghĩa của nó trong tiến trình phát triểncủa hoạt động giải trí quản trị nguồn nhân lực. Việc vận dụng tại tập đoàn lớn Microsoft như đãphân tích trong bài là một vật chứng rõ nét nhất. TÀI LIỆU THAM KHẢO [ 1 ] TS. Phạm Thế Tri, 2009, Quản trị học, Nhà xuất bản Đại học vương quốc Tp. Hồ Chí Minh [ 2 ] Nguyễn Hải Sản, 2010, Quản trị học, Nhà xuất bản Hồng Đức [ 3 ] Douglas McGregor, 1960, The Human Side of Enterprisehttp : / / www.kean.edu/~lelovitz/docs/EDD6005/humansideofenterprise.pdf [ 4 ] Đỗ Thiết Thạch, 2007, Các quy mô quản trị nhân sự, Trường CBQLGD TP. TP HCM [ 5 ] Ba học thuyết quản trị nhân lực phương Tâyhttp : / / archive.saga.vn/dfincor.aspx?id=15292 [ 6 ] Microsofthttp : / / vi.wikipedia.org/wiki/Microsoft [ 7 ] Tiểu sử tập đoàn lớn Microsofthttp : / / vietbao.vn/Vi-tinh-Vien-thong/Tieu-su-Chu-tich-tap-doan-Microsoft-Bill-Gates/65049102/217/ [ 8 ] Liên hệ thực tiễn việc vận dụng những học thuyết quản trị phương tâyhttp : / / text.123doc.vn/document/30074-lien-he-thuc-tien-viec-ap-dung-cac-hoc-thuyet-quan-tri-phuong-tay-cua-google-doc.htm [ 9 ] Ba học thuyết nhân sự phương Tâyhttp : / / d.violet.vn//uploads/resources/598/1136319/preview.swfhttp://archive.saga.vn/dfincor.aspx?id=15292 [ 10 ] Phương Tây và ba học thuyết quản trị nhân sựhttp : / / ihrp.fis.com.vn/tin-tuc-nhan-su/phuong-tay-va-3-hoc-thuyet-quan-tri-nhan-su [ 11 ] Bí quyết thành công xuất sắc của Microsofthttp : / / www.hoclamgiau.vn/training/lib/41/559/Nhung-bi-quyet-thanh-cong-cua-Microsoft-la-gi [ 12 ] Jyoti Priyardarshini, Microsoft HR’s Stategy – An analysis

Source: https://evbn.org
Category: Góc Nhìn