BÀI TẬP CÁ NHÂN Tình huống thực tế về người quản lý cấp trung

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (135.66 KB, 20 trang )

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
Viện Quản Trị Kinh Doanh
o0o
BÀI TẬP CÁ NHÂN MÔN XÂY DỰNG HÌNH ẢNH VÀ PHÁT
TRIỂN MỐI QUAN HỆ
Giảng viên: PGS.TS. Trần Thị Vân Hoa
Tình huống thực tế về người quản lý cấp trung

Học viên: Trịnh Tuấn
Hưng
Lớp: VMBA
Khóa: 13
Hà nội 2011
1. Cơ sở lý thuyết về người Quản lý cấp trung
Vị trí
– Người quản lý cấp trung có vị trí ở giữa, tồn tại giữa các sức ép, bị
giằng xé bởi các lực lượng dọc ngang.
– Chịu tác động bởi các thứ tự ưu tiên khác nhau: cấp trên có thứ tự ưu
tiên và mong chờ mình ủng hộ, cấp dưới cũng có những việc ưu tiên
cần mình hỗ trợ
– Chịu tác động bởi các mong muốn khác nhau: Cấp trên muốn chỉ huy
bên dưới, cấp dưới mong muốn đáp ứng nhu cầu, ngang cấp muốn hợp
tác phối hợp
Các sai lầm thường có
– Ngộ nhận về chức vụ
– Ngộ nhận về quyền hạn và tầm ảnh hưởng
– Ngộ nhận về vai trò
– Ngộ nhận về mục tiêu
– Ngộ nhận về khả năng và kinh nghiệm
– Ngộ nhận về tự do
Thách thức

– Sự căng thẳng
– Sự chán nản
– Đội nhiều mũ
– Cái tôi
– Sự hài lòng
– Tầm nhìn
– Ảnh hưởng
Các mong đợi từ phía công ty đối với quản lý cấp trung
– Là người tổ chức/điều hành hoạt động hàng ngày của đơn vị
– Thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của công ty
– Thực thi các quy định, chính sách, quy trình của công ty
– Báo cáo cho công ty và các nhà quản lý cấp trên hoặc chia sẻ thông tin
với đồng nghiệp
– Là người giải quyết các vấn đề phát sinh hàng ngày theo thẩm quyền
– Sử dụng quyền lực một cách hợp lý theo thẩm quyền
– Bồi dưỡng, đào tạo, khuyến khích nhân viên
– Năng động và sáng tạo trong việc nắm bắt nhu cầu thông tin: chấp
nhận và lựa chọn các thay đổi phù hợp
– Lựa chọn và sử dụng nhân viên hợp lý
– Đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên và góp ý kịp thời
– Hỗ trợ và giám sát nhân viên
– Sử dụng các nguồn lực hiệu quả và có trách nhiệm
Các mong đợi từ phía nhân viên
– Giúp nhân viên biết rõ mục đích của công ty và đơn vị
– Giúp họ hiểu họ cần phải làm gì
– Cung cấp thông tin chính xác, rõ ràng
– Đưa ra các ý kiến nhận xét, đánh giá, góp ý đúng lúc, đúng chỗ, chính
xác và công bằng
– Thừa nhận đóng góp của nhân viên
– Đánh giá và thưởng phạt hợp lý

– Lắng nghe ý kiến của nhân viên, biết về những điều nhân viên quan
tâm, hiểu các vấn đề của họ và đưa ra lời khuyên
– Cho nhân viên cơ hội phát triển nghề nghiệp
– Đối xử với họ bình đẳng và công bằng
– Sử dụng quyền lực một cách thận trọng và hợp lý
– Ủng hộ và cung cấp nguồn lực để làm việc
– Tư vấn cho họ giải quyết các vấn đề
Mong đợi từ phía cán bộ quản lý cấp trên trực tiếp
– Thỏa mãn mong đợi của công ty và nhân viên
– Thực hiện các nhiệm vụ được giao
– Đưa ra các giải pháp để hoàn thiện hoặc giải quyết vấn đề, phản ứng tốt
với sự thay đổi
– Ủng hộ và triển khai các ý tưởng mới
– Làm tốt trách nhiệm với sự chủ động và sáng tạo
– Trung thực, thực tế và đáng tin cậy
– Hiểu được nhu cầu của họ và đáp ứng nhu cầu đó
Công việc của cán bộ quả lý cấp trung
– Cụ thể hóa các mục tiêu của công ty thành các mục tiêu của đơn vị
– Đề ra mục tiêu của đơn vị và truyền đạt mục tiêu cho nhân viên
– Xác định mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể cho từng nhân viên
– Đảm bảo rằng mục tiêu của cá nhân nhất quán với mục tiêu của đơn vị
và công ty
– Phát hiện vấn đề chính xác, kịp thời và ra quyết định giải quyết vấn đề
của đơn vị
– Tổ chức công việc nhằm giải quyết các vấn đề trong đơn vị trong thẩm
quyền
– Tham mưu cho giám đốc về các phương án/giải pháp để giải quyết vấn
đề của công ty
– Xác định các tiêu chuẩn hoạt động cụ thể của đơn vị và nhân viên
– Xây dựng một tập thể đơn vị làm việc tốt

– Làm rõ trách nhiệm của từng nhân viên trong đơn vị
– Phối hợp hoạt động trong nội bộ đơn vị và giữa các đơn vị trong công
ty
– Chịu trách nhiệm trước giám đốc về các công việc trong đơn vị
– Triển khai các hoạt động thuộc lĩnh vực chuyên môn của mình
– Tạo động lực làm việc cho nhân viên để hoàn thành tốt công việc được
giao
– Khuyến khích nhân viên tham gia vào việc xác định mục tiêu và tiêu
chuẩn hoạt động
– Sử dụng thời gian một cách hiệu quả
– Gặp gỡ nhân viên thường xuyên để đánh giá hoạt động của họ
– Thảo luận với nhân viên về các khó khăn khi thực nhiện công việc
– Hỗ trợ nhân viên làm tốt các công việc được giao
Vai trò
– Người lãnh đạo nhóm
– Người hướng dẫn giúp đỡ chuyên môn
– Tư vấn và tham mưu
– Hỗ trợ và ủng hộ
– Ra quyết định
– Tổ chức điều phối công việc
– Tạo bầu không khí làm việc
– Cung cấp thông tin
– Cải thiện quá trình làm việc
Yêu cầu đối với cán bộ quản lý cấp trung
– Hiểu về bản thân (kiến thức, kỹ năng, tố chất cá nhân…)
– Hiểu về các đối tác
– Hiểu về tổ chức: sản phẩm dịch vụ, mục tiêu kế hoạch, hệ thống lương
thưởng, tình trạng tài chính, các chính sách và quy trình làm việc, cấu
trúc quyền lực và hình thức tác động
Cần sự ủng hộ từ phía cấp trên

– Cho phép cán bộ quản lý chủ động phân công và bố trí công việc
– Làm rõ mục tiêu và hướng phát triển của công ty
– Chủ động sử dụng hệ thống khen thưởng, kỷ luật
– Có quyền quản lý kết quả hoạt động của nhân viên
Cần sự ủng hộ của nhân viên cấp dưới
– Tôn trọng
– Tin tưởng và chia sẻ
– Sáng tạo, nỗ lực và hợp tác trong đơn vị để có năng suất cao
– Có trách nhiệm với công việc
– Có ý thức hoàn thiện bản thân nâng cao kỹ năng làm việc
Đặc điểm để nhân biết người cán bộ quản lý cấp trung chuyên nghiệp
– Luôn làm việc tốt hơn các đồng nghiệp
– Luôn hiểu biết chuyên môn sâu và có tầm bao quát hơn những người
khác
– Luôn cố gắng trau dồi và phát triển nghề nghiệp
– Luôn có thể tái tạo lại sản phẩm một cách dễ dàng
– Không bị cảm xúc chi phối công việc
– Luôn làm việc theo kế hoạch
– Làm việc của mình tốt và hướng dẫn người khác làm công việc của họ
cũng tốt
Cán bộ quản lý cấp trung cần làm gì để có được sự ủng hộ
– Làm rõ tránh nhiệm, quyền hạn của từng vị trí công việc
– Làm rõ các mục tiêu ưu tiên
– Làm rõ quan điểm và quy trình quản lý
– Cung cấp thông tin chính xác, đúng thời điểm
– Phản ánh và tiếp thu các ý kiến
– Có thái độ công bằng, nhất quán và lợi ích của nhân viên và tổ chức
– Tạo cơ hội học tập, phát triển và đóng góp cho tổ chức
5 chiến thuật để giành quyề lực của cán bộ quản lý cấp trung
– Hãy làm cấp trên khi có thể

– Hãy là cấp dưới khi cần
– Hãy là ông bầu
– Tạo điều kiện thuận lợi, tổ chức phối hợp những người trong đơn vị
– Liên kết những người ở giữa thành đội ngũ cấp trung hùng mạnh
2. Tình huống thực tiễn
Sau đây tôi đưa ra các trải nghiệm thực tế khi tôi làm việc ở công ty
TNHH Quốc Huy
Vào tháng 3 năm 2007 sau khi làm việc được 6 tháng tại công ty
SmartOSC – một công ty outsourcing của Tây Ban Nha có chi nhánh tại
Việt Nam, tôi được Khá – một đồng nghiệp và là cấp dưới của tôi khi làm
việc ở một công ty khác trước đó (trước khi làm việc tại SmartOSC) – mời
sang làm việc tại một công ty mới mà cậu ấy mới được đề bạt làm Phó
Giám đốc ở đó. Công ty kinh doanh hai lĩnh vực là Buôn bán nguyên vật
liệu xây dựng và Phần mềm và thiết kế website cho doanh nghiệp. Bộ
phận phần mềm mới được thành lập gồm 2 phòng ban là Phòng kỹ thuật
và Phòng kinh doanh và tôi được mời sang để giúp đỡ công ty xây dựng
phòng kỹ thuật lớn mạnh. Khá có quan hệ rất tốt với Giám đốc công ty –
anh Khoa, trưởng phòng kỹ thuật lúc đó là Cường cũng là bạn thân của
Khá và cũng khá thân thiết với Giám đốc Khoa, trưởng phỏng kinh doanh
là Linh rất năng động và cởi mở. Lúc đầu tôi sang làm việc tại phòng kỹ
thuật với vị trí làm một nhân viên, tuy nhiên được trả một mức lương rất
cao, cao hơn rất nhiều so với trưởng phòng Cường và mọi người trong
phòng đều biết điều đó. Sau 1 tháng làm việc và khẳng định năng lực, tôi
được Khá đề bạt với Giám đốc và được bổ nhiệm vào chức Trưởng phòng
thay Cường và cường xuống làm phó phòng do lúc đầu Cường chỉ được
bổ nhiệm tạm thời khi chưa có người thích hợp, hiển nhiên khi đó Cường
khó chịu ra mặt và rất ít nói chuyện với tôi mặc dù mọi người trong phòng
rất hài lòng với quyết định này.
Khi đó phòng kỹ thuật gồm có 7 người: tôi – trưởng phòng, Cường –
phó phòng và là một lập trình viên, Nam và Việt – nhân viên lập trình,

Huyền – nhân viên kiểm thử (tester), Dũng và Mạnh Anh – Nhân viên
thiết kế.
Xin nói thêm một chút về các nhân viên trong phòng: Cường khá lầm
lỳ và ít nói, trình độ chuyên môn khá vững; Việt thì nói nhiều và khá
hướng ngoại, trình độ chuyên môn ở mức trung bình; Nam thì hiền lành ít
nói nhưng chuyên môn không vững; Huyền tính tình khá vui vẻ vả cởi
mở, đáp ứng tốt về mặt chuyên môn ở vị trí tester; Dũng thì khó tính và
khá khó gần, trình độ chuyên môn ở mức trung bình; Mạnh Anh rất vui vẻ
và thân thiện chịu khó và chuyên môn về thiết kế khá tốt. Cường, Việt và
Dũng cũng là bạn học của Khá và ngang tuổi tôi, Khá thì ít hơn 1 tuổi;
trong khi đó Nam lại là em của Việt và cũng có quan hệ tốt với Khá. Quan
hệ của tôi với Khá chỉ là mối quan hệ đồng nghiệp và anh ta mời tồi về
làm việc là vì biết năng lực của tôi chứ không phải vấn đề tình cảm, anh ta
nói rằng “anh về đây chỉ có một việc là giúp em xây dựng phòng thật
mạnh rồi sau đó tách ra làm một công ty con, tuy nhiên ở đây cũng toàn
anh em nên khi anh quản lý thì cũng không nên gò bó quá mà để cho anh
em có tâm lý thoải mái để làm việc”. Theo quy định của công ty thì tôi
chịu sự quản lý trực tiếp của Khá và báo cáo kết quả công việc cho Khá,
còn Giám đốc quản lý bộ phận bên vật liệu xây dựng.
Trong công việc đối với mỗi dự án tôi đều phân công công việc rõ ràng
và cụ thể cho mỗi thành viên. Cường là người có năng lực tốt nên thường
được giao các công việc có tính chuyên môn cao, thời gian đầu khi khối
lượng công việc chưa nhiều anh ta hoàn thành tốt nhiệm vụ, về sau phòng
kinh doanh hoạt động ngày càng có hiệu quả công ty có thêm nhiều dự án
nên khối lượng công việc tăng dần, Cường tỏ ra khó chịu khi phải làm
nhiều việc hơn trước và thường xuyên không hoàn thành nhiệm vụ anh ta
nói rằng khối lượng công việc nhiều và anh ta không thể đáp ứng được,
khi tôi dùng quyền trưởng phòng yêu cầu anh ta bằng mọi cách phải hoàn
thành công việc được giao thì anh ta lại lên gặp Phó giám đốc Khá phàn
nàn về việc phải làm quá nhiều việc. Mặc dù theo kinh nghiệm và tính

toán của tôi thì với khối lượng công việc đó chưa phải là quá nhiều so với
năng lực của anh ta. Việt là một lập trình viên nhưng lại không ngồi lâu
một chỗ được, một ngày làm việc anh ta phải đứng lên ra khỏi chỗ hàng
chục lần, khi thì vào nhà vệ sinh hút thuốc, khi thì gọi điện thoại… nhiều
khi ngồi trong phòng làm việc cũng nhắn tin hoặc gọi điện ảnh hưởng rất
lớn đến tiến độ công việc, mặc dù được nhắc nhở nhiều lần nhưng anh ta
vẫn không sửa. Nam thì chăm chỉ hiền lành nhưng năng lực không cao
nên cũng chỉ đảm đương được những nhiệm vụ đơn giản. Huyền thì lúc
nào cũng hoàn thành khá tốt với nhiệm vụ được giao. Dũng thì làm việc
chậm và thiếu sự sáng tạo cần thiết của một nhân viên thiết kế. Mạnh Anh
làm việc rất chăm nhỉ, sáng tạo và hiêu quả, nhưng do phải đảm đương
nhiều phần việc mà Dũng chưa hoàn thành nên càng ngày càng bị quá tải.
Trước tình hình tiến độ các dự án bị trì trệ, nhân viên không đáp ứng được
yêu cầu công việc, tôi thường xuyên tổ chức các cuộc họp và các buổi nói
chuyện trong phòng để xốc lại tinh thần cũng như động viên mọi người
làm việc, các thành viên Mạnh Anh, Huyên và Nam rất hợp tác và hứa sẽ
cố gắng hơn. Dũng, Cường và Việt thì tỏ ra bất hợp tác và yêu cầu phải
tuyển thêm người thì mới đáp ứng được yêu cầu công việc. Tôi nói rằng
thứ nhất với khối lượng độ công việc hiện tại nếu mọi thành viên đều cố
gắng hết sức mình và đoàn kết thì hoàn toàn có thể hoàn thành khối lượng
công việc đó, thứ 2 là bộ phận phần mềm mới đi vào hoạt động chưa lâu,
đầu tư ban đầu hạn chế quỹ lương thì có hạn và phòng chưa mang lại
doanh thu nhiều nên việc tuyển thêm người là điều rất khó, nếu tuyển
thêm người vào thì sẽ phải sa thải những người yếu kém không có năng
lực. Hiển nhiên bộ ba Dũng, Cường, Việt rất bất mãn khi nghe tôi nói vậy,
họ nói ra nói vào những lời ngụ ý rằng tôi không thể và không có quyền
sa thải họ và ban Giám đốc sẽ không bao giờ đồng ý như vậy. Công việc
ngày càng ứ đọng và bên phòng kinh doanh thì luôn thúc giục hoàn thành
dự án đúng tiến độ để họ chuyển giao cho khách hàng.
Trước tình hình đó tôi cũng đã gặp Khá nhiều lần để phản ánh tình

hình, Khá cũng nói với tôi là đã nhận được phản ánh của một số nhân viên
về việc tôi giao quá nhiều việc cho họ khiến họ không hoàn thành được và
nhắc nhở tôi không nên quá khắt với họ vì toàn là anh em bạn bè cả. Tôi
nói với Khá rằng nếu tình trạng như thế này tiếp diễn thì công ty sẽ bị lỡ
hết hợp đồng với khách hàng và tôi đưa ra giải pháp là tuyển thêm người
mới và sa thải những nhân viên thiếu năng lực và không phục tùng mệnh
lệnh. Khi đó Khá gạt đi và nói rằng không nên sa thải mấy người đó vì họ
là bạn bè cùng học tập và làm việc với nhau nhiều năm rồi. Sau đó khá
nói “Thôi anh cố gắng chỉ bảo anh em cùng vượt qua giai đoạn khó khăn
này, mọi việc em nhờ cả vào anh”. Tôi trở về làm việc với tâm trạng nặng
nề và những ngày sau đó mọi chuyện vẫn tiếp diễn như vậy, tôi ngày càng
phải làm nhiều việc do nhân viên không đáp ứng được hoặc không chịu
làm. Mọi chuyện cứ diễn ra như vậy được 3 tháng sau tôi quyết định từ
chức và xin thôi việc mặc cho Khá nài nỉ và mong tôi ở lại thêm một vài
tháng nữa, tổng cộng tôi làm việc ở đó được 4 tháng.
Phân tích tình huống trên:
Tình huống trên diễn cách đây gần 4 năm, khi đó tôi là một kỹ sư
CNTT được đào tạo bài bản về chuyên môn nhưng hoàn toàn không có
kiến thức về quản lý, ra trường chưa lâu nhưng có chuyên môn cũng khá
tốt tuy nhiên mức độ va chạm chưa nhiều nên thiếu rất nhiều kỹ năng của
một người quản lý.
Các vấn đề gặp phải:
– Một số nhân viên không nghe lời
– Một số nhân viên không đủ năng lực
– Nhân viên báo cáo vượt cấp
– Người quản lý ôm đồm quá nhiều việc và hiệu quả công việc của cả
phòng thấp
– Lãnh đạo cấp trên không ủng hộ
Nguyên nhân và cách giải quyết
Nhân viên không nghe lời nguyên nhân trước hết là do người quản lý

chưa có đủ sự ảnh hưởng và uy tín đối với nhân viên, nhất là trong trường
hợp này người quản lý được bổ nhiệm trong một thời gian ngắn sau khi
vào làm việc, chưa có sự hướng dẫn và sát sao với công việc của nhân
viên. Mặt khác những nhân viên này có chỗ dựa là lãnh đạo cấp trên nên
thường tỏ ra không tuân lệnh với người quản lý trực tiếp, đó là do phó
Giám đốc Khá dung túng. Để giải quyết vấn đề này đòi hỏi người quản lý
phải có sự khéo léo khi làm việc với nhân viên, thường xuyên quan tâm
gặp gỡ và nói chuyện thẳng thắn với nhân viên để hiểu tính cách của từng
người và tâm tư nguyện vọng của họ, từ đó có cách làm việc phù hợp với
từng người. Khi phân công công việc mà nhân viên nói là không thể hoàn
thành đúng thời hạn thì phải hỏi rõ họ gặp khó khăn chỗ nào và trực tiếp
hướng dẫn chỉ bảo cho họ, giúp họ hoàn thành công việc, từ đó cũng cho
nhân viên thấy năng lực và khả năng của mình hoàn toàn xứng đáng với
vị trí quản lý, phải biết khen thưởng và động viên nhân viên khi họ có
sáng kiến hay hay hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Đối với cấp trên
phải gặp gỡ và làm rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình đối với công
việc và đối với nhân viên trong phòng, từ đó xử lý nghiêm những trường
hợp chống đối và không hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Đối với các nhân viên không đủ năng lực, nguyên nhân đầu tiên là xuất
phát từ nội tại bản thân nhân viên do trong quá trình học tập và làm việc
hoặc do khả năng tiếp thu hạn chế. Tuy nhiên lỗi cũng một phần do người
quản lý đã không đào tạo chỉ bảo tận tình để nhân viên tiến bộ mà chỉ biết
giao việc cho nhân viên và để nhân viên tự làm. Nên tổ chức thường
xuyên các buổi đào tạo về năng lực nghiệp vụ cho các nhân viên này,
trường hợp mà nhân viên thực sự không đủ năng lực dù được đào tạo và
hướng dẫn thì phải kiên quyết sa thải và tìm người thay thế phù hợp.
Việc nhân viên báo cáo vượt cấp cũng không phải là vấn đề mới mẻ và
hiếm gặp. Trường hợp này người quản lý nên gặp trực tiếp lãnh đạo cấp
trên để làm rõ phạm vi quyền lực của mình và cần thiết phải nhắc nhở
hoặc kỷ luật đối với nhân viên vi phạm.

Người quản lý phải ôm đồm quá nhiều việc mà hiệu quả công việc của
cả phòng vẫn thấp, điều này xuất phát từ các nguyên nhân trên, nhân viên
không chịu làm việc hoặc không đủ năng lực. Ở đây người quản lý cần
thiết phải sử dụng đúng người đúng việc, phải biết cách giao việc cho
người khác và mình chỉ nên đứng ở vị trí hướng dẫn, chỉ bảo và hỗ trợ
nhân viên.
Đối với lãnh đạo cấp trên trực tiếp (Khá) thì phải gặp và nói chuyện
thẳng thắn, nói rõ quan điểm và mục tiêu của mình và nên thống nhất với
mục tiêu của công ty. Ví dụ có thể nói “Mục tiêu của công ty là xây dựng
bộ phận phần mềm lớn mạnh để tách ra thành một công ty hoạt động độc
lập, trên cơ sở đó mục tiêu của tôi là mang hết sức mình xây dựng một đội
ngũ thật mạnh, có thể đảm đương được tất cả các dự án lớn và phấn đấu
trở thành một công ty trong top 10 trong ngành CNTT tại Việt Nam. Để
đạt được mục tiêu đó tôi nghĩ rằng ban lãnh đạo nên để cho tôi tự quyết
định mọi việc của phòng. Anh đã tuyệt đối tin tưởng và năng lực chuyên
môn của tôi thì tin rằng anh cũng sẽ tin tưởng vào quyết định và khả năng
lãnh đạo phòng của tôi. Trong công việc không nên xen lẫn tình cảm cá
nhân vào, tôi tin rằng anh đã có những quyết định hợp lý về việc cho phép
tôi có toàn quyền tự quyết”. Nói chung là không nên dùng những lời nói
mang tính chỉ trích mà nên trên cơ sở chia sẻ góp ý trên cùng một mục
tiêu chung.
3. Bài học rút ra
Quản lý cấp trung là một vị trí chịu rất nhiều áp lực, “trên đe dưới
búa”, bị mắc kẹt ở giữa.
Để trở thành một người quản lý cấp trung không những phải có chuyên
môn giỏi để có thể hướng dẫn vào chỉ bảo nhân viên mà còn phải có kỹ
năng nhân sự tốt như
1. Bố trí, phân công nhiệm vụ cho nhân viên đảm bảo đúng người, đúng
việc, đúng khả năng, rõ trách nhiệm; khai thác triệt để các điểm mạnh của
nhân viên, khắc phục được các điểm yếu của nhân viên.

Qua nhìn nhận, đánh giá cán bộ để có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo,
hướng dẫn, khuyến khích kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
Đồng thời, khi đó, anh ta phải mở rộng thêm mối quan hệ ở tầm cao
hơn. Anh ta sẽ bắt đầu phải phân tích các mối quan hệ, thiết lập các mối
quan hệ cần thiết để đảm bảo vững chắc vị trí của mình và luôn nhận
được sự ủng hộ tốt nhất từ cấp trên, cấp dưới cũng như các đối tác.
2. Thông thường, tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm cán bộ thuộc quyền hạn
của người quản lý cấp trung. Do đó, anh ta thường xuyên phải tính toán,
cân nhắc công tác nhân sự để đảm bảo cả hệ thống hoạt động tốt.
– Sự stress – Sự chán nản – Đội nhiều mũ – Cái tôi – Sự hài lòng – Tầm nhìn – Ảnh hưởngCác mong đợi từ phía công ty so với quản lý cấp trung – Là người tổ chức triển khai / quản lý hoạt động giải trí hàng ngày của đơn vị chức năng – Thực hiện các tiềm năng và trách nhiệm của công ty – Thực thi các pháp luật, chủ trương, quy trình tiến độ của công ty – Báo cáo cho công ty và các nhà quản lý cấp trên hoặc san sẻ thông tinvới đồng nghiệp – Là người xử lý các yếu tố phát sinh hàng ngày theo thẩm quyền – Sử dụng quyền lực tối cao một cách hài hòa và hợp lý theo thẩm quyền – Bồi dưỡng, huấn luyện và đào tạo, khuyến khích nhân viên cấp dưới – Năng động và phát minh sáng tạo trong việc chớp lấy nhu yếu thông tin : chấpnhận và lựa chọn các biến hóa tương thích – Lựa chọn và sử dụng nhân viên cấp dưới hài hòa và hợp lý – Đánh giá tác dụng hoạt động giải trí của nhân viên cấp dưới và góp ý kịp thời – Hỗ trợ và giám sát nhân viên cấp dưới – Sử dụng các nguồn lực hiệu suất cao và có trách nhiệmCác mong đợi từ phía nhân viên cấp dưới – Giúp nhân viên cấp dưới biết rõ mục tiêu của công ty và đơn vị chức năng – Giúp họ hiểu họ cần phải làm gì – Cung cấp thông tin đúng mực, rõ ràng – Đưa ra các quan điểm nhận xét, nhìn nhận, góp ý đúng lúc, đúng chỗ, chínhxác và công minh – Thừa nhận góp phần của nhân viên cấp dưới – Đánh giá và thưởng phạt hài hòa và hợp lý – Lắng nghe quan điểm của nhân viên cấp dưới, biết về những điều nhân viên cấp dưới quantâm, hiểu các yếu tố của họ và đưa ra lời khuyên – Cho nhân viên cấp dưới thời cơ tăng trưởng nghề nghiệp – Đối xử với họ bình đẳng và công minh – Sử dụng quyền lực tối cao một cách thận trọng và hài hòa và hợp lý – Ủng hộ và phân phối nguồn lực để thao tác – Tư vấn cho họ xử lý các vấn đềMong đợi từ phía cán bộ quản lý cấp trên trực tiếp – Thỏa mãn mong đợi của công ty và nhân viên cấp dưới – Thực hiện các trách nhiệm được giao – Đưa ra các giải pháp để triển khai xong hoặc xử lý yếu tố, phản ứng tốtvới sự biến hóa – Ủng hộ và tiến hành các sáng tạo độc đáo mới – Làm tốt nghĩa vụ và trách nhiệm với sự dữ thế chủ động và phát minh sáng tạo – Trung thực, thực tế và đáng an toàn và đáng tin cậy – Hiểu được nhu yếu của họ và phân phối nhu yếu đóCông việc của cán bộ quả lý cấp trung – Cụ thể hóa các tiềm năng của công ty thành các tiềm năng của đơn vị chức năng – Đề ra tiềm năng của đơn vị chức năng và truyền đạt tiềm năng cho nhân viên cấp dưới – Xác định tiềm năng, trách nhiệm đơn cử cho từng nhân viên cấp dưới – Đảm bảo rằng tiềm năng của cá thể đồng điệu với tiềm năng của đơn vịvà công ty – Phát hiện yếu tố đúng chuẩn, kịp thời và ra quyết định hành động xử lý vấn đềcủa đơn vị chức năng – Tổ chức việc làm nhằm mục đích xử lý các yếu tố trong đơn vị chức năng trong thẩmquyền – Tham mưu cho giám đốc về các giải pháp / giải pháp để xử lý vấnđề của công ty – Xác định các tiêu chuẩn hoạt động giải trí đơn cử của đơn vị chức năng và nhân viên cấp dưới – Xây dựng một tập thể đơn vị chức năng thao tác tốt – Làm rõ nghĩa vụ và trách nhiệm của từng nhân viên cấp dưới trong đơn vị chức năng – Phối hợp hoạt động giải trí trong nội bộ đơn vị chức năng và giữa các đơn vị chức năng trong côngty – Chịu nghĩa vụ và trách nhiệm trước giám đốc về các việc làm trong đơn vị chức năng – Triển khai các hoạt động giải trí thuộc nghành nghề dịch vụ trình độ của mình – Tạo động lực thao tác cho nhân viên cấp dưới để hoàn thành xong tốt việc làm đượcgiao – Khuyến khích nhân viên cấp dưới tham gia vào việc xác lập tiềm năng và tiêuchuẩn hoạt động giải trí – Sử dụng thời hạn một cách hiệu suất cao – Gặp gỡ nhân viên cấp dưới liên tục để nhìn nhận hoạt động giải trí của họ – Thảo luận với nhân viên cấp dưới về các khó khăn vất vả khi thực nhiện việc làm – Hỗ trợ nhân viên cấp dưới làm tốt các việc làm được giaoVai trò – Người chỉ huy nhóm – Người hướng dẫn trợ giúp trình độ – Tư vấn và tham mưu – Hỗ trợ và ủng hộ – Ra quyết định hành động – Tổ chức điều phối việc làm – Tạo bầu không khí thao tác – Cung cấp thông tin – Cải thiện quy trình làm việcYêu cầu so với cán bộ quản lý cấp trung – Hiểu về bản thân ( kiến thức và kỹ năng, kiến thức và kỹ năng, năng lực cá thể … ) – Hiểu về các đối tác chiến lược – Hiểu về tổ chức triển khai : loại sản phẩm dịch vụ, tiềm năng kế hoạch, mạng lưới hệ thống lươngthưởng, thực trạng kinh tế tài chính, các chủ trương và quy trình tiến độ thao tác, cấutrúc quyền lực tối cao và hình thức tác độngCần sự ủng hộ từ phía cấp trên – Cho phép cán bộ quản lý dữ thế chủ động phân công và sắp xếp việc làm – Làm rõ tiềm năng và hướng tăng trưởng của công ty – Chủ động sử dụng mạng lưới hệ thống khen thưởng, kỷ luật – Có quyền quản lý tác dụng hoạt động giải trí của nhân viênCần sự ủng hộ của nhân viên cấp dưới cấp dưới – Tôn trọng – Tin tưởng và san sẻ – Sáng tạo, nỗ lực và hợp tác trong đơn vị chức năng để có hiệu suất cao – Có nghĩa vụ và trách nhiệm với việc làm – Có ý thức hoàn thành xong bản thân nâng cao kỹ năng và kiến thức làm việcĐặc điểm để nhân biết người cán bộ quản lý cấp trung chuyên nghiệp – Luôn làm việc tốt hơn các đồng nghiệp – Luôn hiểu biết trình độ sâu và có tầm bao quát hơn những ngườikhác – Luôn cố gắng nỗ lực trau dồi và tăng trưởng nghề nghiệp – Luôn hoàn toàn có thể tái tạo lại loại sản phẩm một cách thuận tiện – Không bị cảm hứng chi phối việc làm – Luôn thao tác theo kế hoạch – Làm việc của mình tốt và hướng dẫn người khác làm việc làm của họcũng tốtCán bộ quản lý cấp trung cần làm gì để có được sự ủng hộ – Làm rõ tránh nhiệm, quyền hạn của từng vị trí việc làm – Làm rõ các tiềm năng ưu tiên – Làm rõ quan điểm và quá trình quản lý – Cung cấp thông tin đúng chuẩn, đúng thời gian – Phản ánh và tiếp thu các quan điểm – Có thái độ công minh, đồng nhất và quyền lợi của nhân viên cấp dưới và tổ chức triển khai – Tạo thời cơ học tập, tăng trưởng và góp phần cho tổ chức5 giải pháp để giành quyề lực của cán bộ quản lý cấp trung – Hãy làm cấp trên khi hoàn toàn có thể – Hãy là cấp dưới khi cần – Hãy là ông bầu – Tạo điều kiện kèm theo thuận tiện, tổ chức triển khai phối hợp những người trong đơn vị chức năng – Liên kết những người ở giữa thành đội ngũ cấp trung hùng mạnh2. Tình huống thực tiễnSau đây tôi đưa ra các thưởng thức thực tế khi tôi thao tác ở công tyTNHH Quốc HuyVào tháng 3 năm 2007 sau khi thao tác được 6 tháng tại công tySmartOSC – một công ty outsourcing của Tây Ban Nha có Trụ sở tạiViệt Nam, tôi được Khá – một đồng nghiệp và là cấp dưới của tôi khi làmviệc ở một công ty khác trước đó ( trước khi thao tác tại SmartOSC ) – mờisang thao tác tại một công ty mới mà cậu ấy mới được đề bạt làm PhóGiám đốc ở đó. Công ty kinh doanh thương mại hai nghành là Buôn bán nguyên vậtliệu thiết kế xây dựng và Phần mềm và phong cách thiết kế website cho doanh nghiệp. Bộphận ứng dụng mới được xây dựng gồm 2 phòng ban là Phòng kỹ thuậtvà Phòng kinh doanh thương mại và tôi được mời sang để trợ giúp công ty xây dựngphòng kỹ thuật vững mạnh. Khá có quan hệ rất tốt với Giám đốc công ty – anh Khoa, trưởng phòng kỹ thuật lúc đó là Cường cũng là bạn thân củaKhá và cũng khá thân thương với Giám đốc Khoa, trưởng phỏng kinh doanhlà Linh rất năng động và cởi mở. Lúc đầu tôi sang thao tác tại phòng kỹthuật với vị trí làm một nhân viên cấp dưới, tuy nhiên được trả một mức lương rấtcao, cao hơn rất nhiều so với trưởng phòng Cường và mọi người trongphòng đều biết điều đó. Sau 1 tháng thao tác và khẳng định chắc chắn năng lượng, tôiđược Khá đề bạt với Giám đốc và được chỉ định vào chức Trưởng phòngthay Cường và cường xuống làm phó phòng do lúc đầu Cường chỉ đượcbổ nhiệm trong thời điểm tạm thời khi chưa có người thích hợp, hiển nhiên khi đó Cườngkhó chịu ra mặt và rất ít trò chuyện với tôi mặc dầu mọi người trong phòngrất hài lòng với quyết định hành động này. Khi đó phòng kỹ thuật gồm có 7 người : tôi – trưởng phòng, Cường – phó phòng và là một lập trình viên, Nam và Việt – nhân viên cấp dưới lập trình, Huyền – nhân viên cấp dưới kiểm thử ( tester ), Dũng và Mạnh Anh – Nhân viênthiết kế. Xin nói thêm một chút ít về các nhân viên cấp dưới trong phòng : Cường khá lầmlỳ và ít nói, trình độ trình độ khá vững ; Việt thì nói nhiều và kháhướng ngoại, trình độ trình độ ở mức trung bình ; Nam thì hiền lành ítnói nhưng trình độ không vững ; Huyền tính tình khá vui tươi vả cởimở, cung ứng tốt về mặt trình độ ở vị trí tester ; Dũng thì khó chiều chuộng vàkhá khó gần, trình độ trình độ ở mức trung bình ; Mạnh Anh rất vui vẻvà thân thiện chịu khó và trình độ về phong cách thiết kế khá tốt. Cường, Việt vàDũng cũng là bạn học của Khá và ngang tuổi tôi, Khá thì ít hơn 1 tuổi ; trong khi đó Nam lại là em của Việt và cũng có quan hệ tốt với Khá. Quanhệ của tôi với Khá chỉ là mối quan hệ đồng nghiệp và anh ta mời tồi vềlàm việc là vì biết năng lượng của tôi chứ không phải yếu tố tình cảm, anh tanói rằng “ anh về đây chỉ có một việc là giúp em thiết kế xây dựng phòng thậtmạnh rồi sau đó tách ra làm một công ty con, tuy nhiên ở đây cũng toànanh em nên khi anh quản lý thì cũng không nên gò bó quá mà để cho anhem có tâm ý tự do để thao tác ”. Theo pháp luật của công ty thì tôichịu sự quản lý trực tiếp của Khá và báo cáo giải trình tác dụng việc làm cho Khá, còn Giám đốc quản lý bộ phận bên vật tư kiến thiết xây dựng. Trong việc làm so với mỗi dự án Bất Động Sản tôi đều phân công việc làm rõ ràngvà đơn cử cho mỗi thành viên. Cường là người có năng lượng tốt nên thườngđược giao các việc làm có tính trình độ cao, thời hạn đầu khi khốilượng việc làm chưa nhiều anh ta triển khai xong tốt trách nhiệm, về sau phòngkinh doanh hoạt động giải trí ngày càng có hiệu suất cao công ty có thêm nhiều dự ánnên khối lượng việc làm tăng dần, Cường tỏ ra không dễ chịu khi phải làmnhiều việc hơn trước và tiếp tục không triển khai xong trách nhiệm anh tanói rằng khối lượng việc làm nhiều và anh ta không hề phân phối được, khi tôi dùng quyền trưởng phòng nhu yếu anh ta bằng mọi cách phải hoànthành việc làm được giao thì anh ta lại lên gặp Phó giám đốc Khá phànnàn về việc phải làm quá nhiều việc. Mặc dù theo kinh nghiệm tay nghề và tínhtoán của tôi thì với khối lượng việc làm đó chưa phải là quá nhiều so vớinăng lực của anh ta. Việt là một lập trình viên nhưng lại không ngồi lâumột chỗ được, một ngày thao tác anh ta phải đứng lên ra khỏi chỗ hàngchục lần, khi thì vào Tolet hút thuốc, khi thì gọi điện thoại cảm ứng … nhiềukhi ngồi trong phòng thao tác cũng gửi tin nhắn hoặc gọi điện ảnh hưởng rấtlớn đến quá trình việc làm, mặc dầu được nhắc nhở nhiều lần nhưng anh tavẫn không sửa. Nam thì cần mẫn hiền lành nhưng năng lượng không caonên cũng chỉ đảm đương được những trách nhiệm đơn thuần. Huyền thì lúcnào cũng hoàn thành xong khá tốt với trách nhiệm được giao. Dũng thì làm việcchậm và thiếu sự phát minh sáng tạo thiết yếu của một nhân viên cấp dưới phong cách thiết kế. Mạnh Anhlàm việc rất chăm nhỉ, phát minh sáng tạo và hiêu quả, nhưng do phải đảm đươngnhiều phần việc mà Dũng chưa hoàn thành xong nên ngày càng bị quá tải. Trước tình hình quá trình các dự án Bất Động Sản bị ngưng trệ, nhân viên cấp dưới không phân phối đượcyêu cầu việc làm, tôi liên tục tổ chức triển khai các cuộc họp và các buổi nóichuyện trong phòng để xốc lại ý thức cũng như động viên mọi ngườilàm việc, các thành viên Mạnh Anh, Huyên và Nam rất hợp tác và hứa sẽcố gắng hơn. Dũng, Cường và Việt thì tỏ ra bất hợp tác và nhu yếu phảituyển thêm người thì mới cung ứng được nhu yếu việc làm. Tôi nói rằngthứ nhất với khối lượng độ việc làm hiện tại nếu mọi thành viên đều cốgắng rất là mình và đoàn kết thì trọn vẹn hoàn toàn có thể triển khai xong khối lượngcông việc đó, thứ 2 là bộ phận ứng dụng mới đi vào hoạt động giải trí chưa lâu, góp vốn đầu tư bắt đầu hạn chế quỹ lương thì có hạn và phòng chưa mang lạidoanh thu nhiều nên việc tuyển thêm người là điều rất khó, nếu tuyểnthêm người vào thì sẽ phải sa thải những người yếu kém không có nănglực. Hiển nhiên bộ ba Dũng, Cường, Việt rất bất mãn khi nghe tôi nói vậy, họ nói ra nói vào những lời ý niệm rằng tôi không hề và không có quyềnsa thải họ và ban Giám đốc sẽ không khi nào đồng ý chấp thuận như vậy. Công việcngày càng ứ đọng và bên phòng kinh doanh thương mại thì luôn thúc giục hoàn thànhdự án đúng quá trình để họ chuyển giao cho người mua. Trước tình hình đó tôi cũng đã gặp Khá nhiều lần để phản ánh tìnhhình, Khá cũng nói với tôi là đã nhận được phản ánh của một số ít nhân viênvề việc tôi giao quá nhiều việc cho họ khiến họ không hoàn thành xong được vànhắc nhở tôi không nên quá khắt với họ vì toàn là đồng đội bè bạn cả. Tôinói với Khá rằng nếu thực trạng như thế này tiếp nối thì công ty sẽ bị lỡhết hợp đồng với người mua và tôi đưa ra giải pháp là tuyển thêm ngườimới và sa thải những nhân viên cấp dưới thiếu năng lượng và không phục tùng mệnhlệnh. Khi đó Khá gạt đi và nói rằng không nên sa thải mấy người đó vì họlà bạn hữu cùng học tập và thao tác với nhau nhiều năm rồi. Sau đó khánói “ Thôi anh cố gắng nỗ lực chỉ bảo đồng đội cùng vượt qua quy trình tiến độ khó khănnày, mọi việc em nhờ cả vào anh ”. Tôi trở lại thao tác với tâm trạng nặngnề và những ngày sau đó mọi chuyện vẫn tiếp nối như vậy, tôi ngày càngphải làm nhiều việc do nhân viên cấp dưới không cung ứng được hoặc không chịulàm. Mọi chuyện cứ diễn ra như vậy được 3 tháng sau tôi quyết định hành động từchức và xin thôi việc mặc cho Khá nài nỉ và mong tôi ở lại thêm một vàitháng nữa, tổng số tôi thao tác ở đó được 4 tháng. Phân tích tình huống trên : Tình huống trên diễn cách đây gần 4 năm, khi đó tôi là một kỹ sưCNTT được đào tạo và giảng dạy chuyên nghiệp và bài bản về trình độ nhưng trọn vẹn không cókiến thức về quản lý, ra trường chưa lâu nhưng có trình độ cũng khátốt tuy nhiên mức độ va chạm chưa nhiều nên thiếu rất nhiều kiến thức và kỹ năng củamột người quản lý. Các yếu tố gặp phải : – Một số nhân viên cấp dưới không nghe lời – Một số nhân viên cấp dưới không đủ năng lượng – Nhân viên báo cáo giải trình vượt cấp – Người quản lý ôm đồm quá nhiều việc và hiệu suất cao việc làm của cảphòng thấp – Lãnh đạo cấp trên không ủng hộNguyên nhân và cách giải quyếtNhân viên không nghe lời nguyên do trước hết là do người quản lýchưa có đủ sự tác động ảnh hưởng và uy tín so với nhân viên cấp dưới, nhất là trong trườnghợp này người quản lý được chỉ định trong một thời hạn ngắn sau khivào thao tác, chưa có sự hướng dẫn và sát sao với việc làm của nhânviên. Mặt khác những nhân viên cấp dưới này có chỗ dựa là chỉ huy cấp trên nênthường tỏ ra không tuân lệnh với người quản lý trực tiếp, đó là do phóGiám đốc Khá dung túng. Để xử lý yếu tố này yên cầu người quản lýphải có sự khôn khéo khi thao tác với nhân viên cấp dưới, liên tục quan tâmgặp gỡ và trò chuyện thẳng thắn với nhân viên cấp dưới để hiểu tính cách của từngngười và tâm tư nguyện vọng nguyện vọng của họ, từ đó có cách thao tác tương thích vớitừng người. Khi phân công việc làm mà nhân viên cấp dưới nói là không hề hoànthành đúng thời hạn thì phải hỏi rõ họ gặp khó khăn vất vả chỗ nào và trực tiếphướng dẫn chỉ bảo cho họ, giúp họ triển khai xong việc làm, từ đó cũng chonhân viên thấy năng lượng và năng lực của mình trọn vẹn xứng danh vớivị trí quản lý, phải biết khen thưởng và động viên nhân viên cấp dưới khi họ cósáng kiến hay hay triển khai xong tốt trách nhiệm được giao. Đối với cấp trênphải gặp gỡ và làm rõ nghĩa vụ và trách nhiệm và quyền hạn của mình so với côngviệc và so với nhân viên cấp dưới trong phòng, từ đó giải quyết và xử lý nghiêm những trườnghợp chống đối và không triển khai xong trách nhiệm được giao. Đối với các nhân viên cấp dưới không đủ năng lượng, nguyên do tiên phong là xuấtphát từ nội tại bản thân nhân viên cấp dưới do trong quy trình học tập và làm việchoặc do năng lực tiếp thu hạn chế. Tuy nhiên lỗi cũng một phần do ngườiquản lý đã không giảng dạy chỉ bảo tận tình để nhân viên cấp dưới tân tiến mà chỉ biếtgiao việc cho nhân viên cấp dưới và để nhân viên cấp dưới tự làm. Nên tổ chức triển khai thườngxuyên các buổi đào tạo và giảng dạy về năng lượng nhiệm vụ cho các nhân viên cấp dưới này, trường hợp mà nhân viên cấp dưới thực sự không đủ năng lượng dù được giảng dạy vàhướng dẫn thì phải nhất quyết sa thải và tìm người sửa chữa thay thế tương thích. Việc nhân viên cấp dưới báo cáo giải trình vượt cấp cũng không phải là yếu tố mới lạ vàhiếm gặp. Trường hợp này người quản lý nên gặp trực tiếp chỉ huy cấptrên để làm rõ khoanh vùng phạm vi quyền lực tối cao của mình và thiết yếu phải nhắc nhởhoặc kỷ luật so với nhân viên cấp dưới vi phạm. Người quản lý phải ôm đồm quá nhiều việc mà hiệu suất cao việc làm củacả phòng vẫn thấp, điều này xuất phát từ các nguyên do trên, nhân viênkhông chịu thao tác hoặc không đủ năng lượng. Ở đây người quản lý cầnthiết phải sử dụng đúng người đúng việc, phải biết cách giao việc chongười khác và mình chỉ nên đứng ở vị trí hướng dẫn, chỉ bảo và hỗ trợnhân viên. Đối với chỉ huy cấp trên trực tiếp ( Khá ) thì phải gặp và nói chuyệnthẳng thắn, nói rõ quan điểm và tiềm năng của mình và nên thống nhất vớimục tiêu của công ty. Ví dụ hoàn toàn có thể nói “ Mục tiêu của công ty là xây dựngbộ phận ứng dụng vững mạnh để tách ra thành một công ty hoạt động giải trí độclập, trên cơ sở đó tiềm năng của tôi là mang rất là mình kiến thiết xây dựng một độingũ thật mạnh, hoàn toàn có thể đảm đương được toàn bộ các dự án Bất Động Sản lớn và phấn đấutrở thành một công ty trong top 10 trong ngành CNTT tại Nước Ta. Đểđạt được tiềm năng đó tôi nghĩ rằng ban chỉ huy nên để cho tôi tự quyếtđịnh mọi việc của phòng. Anh đã tuyệt đối tin yêu và năng lượng chuyênmôn của tôi thì tin rằng anh cũng sẽ tin cậy vào quyết định hành động và khả nănglãnh đạo phòng của tôi. Trong việc làm không nên xen lẫn tình cảm cánhân vào, tôi tin rằng anh đã có những quyết định hành động hài hòa và hợp lý về việc cho phéptôi có toàn quyền tự quyết ”. Nói chung là không nên dùng những lời nóimang tính chỉ trích mà nên trên cơ sở san sẻ góp ý trên cùng một mụctiêu chung. 3. Bài học rút raQuản lý cấp trung là một vị trí chịu rất nhiều áp lực đè nén, “ trên đe dướibúa ”, bị mắc kẹt ở giữa. Để trở thành một người quản lý cấp trung không những phải có chuyênmôn giỏi để hoàn toàn có thể hướng dẫn vào chỉ bảo nhân viên cấp dưới mà còn phải có kỹnăng nhân sự tốt như1. Bố trí, phân công trách nhiệm cho nhân viên cấp dưới bảo vệ đúng người, đúngviệc, đúng năng lực, rõ nghĩa vụ và trách nhiệm ; khai thác triệt để các điểm mạnh củanhân viên, khắc phục được các điểm yếu của nhân viên cấp dưới. Qua nhìn nhận, nhìn nhận cán bộ để có kế hoạch tu dưỡng, huấn luyện và đào tạo, hướng dẫn, khuyến khích kịp thời nhằm mục đích nâng cao hiệu suất cao việc làm. Đồng thời, khi đó, anh ta phải lan rộng ra thêm mối quan hệ ở tầm caohơn. Anh ta sẽ khởi đầu phải nghiên cứu và phân tích các mối quan hệ, thiết lập các mốiquan hệ thiết yếu để bảo vệ vững chãi vị trí của mình và luôn nhậnđược sự ủng hộ tốt nhất từ cấp trên, cấp dưới cũng như các đối tác chiến lược. 2. Thông thường, tuyển dụng, giảng dạy, chỉ định cán bộ thuộc quyền hạncủa người quản lý cấp trung. Do đó, anh ta tiếp tục phải thống kê giám sát, xem xét công tác nhân sự để bảo vệ cả mạng lưới hệ thống hoạt động giải trí tốt .

Source: https://evbn.org
Category: Góc Nhìn