TƯ DUY HỆ THỐNG VÀ ÁP DỤNG TRONG QUẢN TRỊ – Công ty TNHH Tư vấn Quản lý OD Click

“THẦY BÓI XEM VOI” VÀ TƯ DUY HỆ THỐNG TRONG QUẢN TRỊ

“Thầy bói xem voi” là câu truyện ngụ ngôn mà ai cũng biết. Bên cạnh ý nghĩa răn dạy về “sự học” của ông cha xưa, câu chuyện này chứa đựng bài học đáng để các nhà quản trị trong kỷ nguyên 4.0 suy nghĩ. 

Truyện ngụ ngôn kể rằng: Ngày xưa, có sáu thầy bói mù sống trong một ngôi làng. Thầy nào cũng phàn nàn không biết hình thù con voi nó như thế nào. Chợt nghe người ta nói có voi đi qua, các thầy bói quyết định: ”Dù không nhìn thấy, nhưng chúng ta hãy đi sờ nó vậy”. Cả sáu người đi tới nơi con voi đang đứng. Từng người trong số họ sờ vào con voi:

      “Tưởng sao, con voi là cái cột nhà”, người đầu tiên sờ vào chân voi nói.
      “Ồ không, nó là sợi dây thừng ấy mà”, người thứ hai sờ vào đuôi nói.
      “Cũng không phải. Nó là một con trăn”, người thứ ba sờ vòi nói.
      “Nó là một chiếc quạt nan to”, người thứ tư sờ tai nói.
      “Nó là một bức tường vĩ đại”, người thứ năm sờ bụng nói.
      “Nó là một cái ống đặc”, người thứ sáu sờ ngà voi kết luận.

Lý do các thầy bói mù cảm nhận con voi khác nhau là bởi mỗi người trong số họ sờ vào một phần khác nhau của con voi. Nói cách khác, mỗi thầy bói đã có một phần sự thật. Tuy nhiên, thứ mà họ miêu tả lại không phải con voi vì góc nhìn của họ không bao quát và mang tính tổng thể. 

Liên hệ đến quản trị, mỗi thành viên trong cùng một tổ chức sẽ theo đuổi những góc nhìn khác nhau mà chưa chạm tới toàn bộ sự thật của hệ thống. Nhiều khi những bất đồng xảy ra chỉ đơn thuần là việc các cá nhân nhìn nhận sự việc ở các khía cạnh khác nhau của cùng một hệ thống. Nói cách khác: những thành phần riêng rẽ tạo nên hệ thống không thể tạo ra được hành vi chung của toàn bộ hệ thống.

Mỗi một vấn đề trong một tổ chức/doanh nghiệp đều đang nằm trong một “hệ thống”, vì vậy cần phải đặt nó trong hệ thống để xem xét mọi khía cạnh tác động. Có như vậy mới giải quyết được tận gốc rễ của vấn đề và tránh được những rủi ro không đáng có. 

Trong thực tế, ta cũng bắt gặp nhiều biểu hiện sinh động của việc kinh doanh thiếu tư duy hệ thống – tư duy kết nối các bộ phận và các hoạt động trong doanh nghiệp như vung tiền cho những chiến dịch quảng cáo rầm rộ trong khi chưa kịp xây dựng mạng lưới kênh phân phối có độ phủ đủ lớn. Bỏ qua nghiên cứu nhu cầu khách hàng, phòng kỹ thuật tự mình nhào nặn ra các sản phẩm rồi phó mặc cho bộ phận bán hàng tung ra thị trường. 

Do đó tư duy hệ thống chính là chìa khóa đưa nhà điều hành thoát khỏi lối mòn kinh doanh đơn lẻ, ngắn hạn, tư duy hệ thống tập trung vào cách một thành phần (bộ phận hoặc cá nhân) tương tác với các thành phần khác trong hệ thống để phục vụ mục tiêu chung của tổ chức.

Và tư duy hệ thống cũng là chìa khóa để các doanh nghiệp Việt Nam bắt kịp xu hướng của thế giới, vượt qua những thách thức, tận dụng được các cơ hội trong một thế giới chuyển đổi mạnh mẽ như hiện nay. Xã hội toàn cầu đang trải qua những biến đổi lớn trong lịch sử, những cuộc khủng  hoảng không lường trước, từ đó mở ra thời đại Thế giới mới, tại đó mọi thứ đều thay đổi cách thức vận hành. 

THẾ NÀO LÀ TƯ DUY HỆ THỐNG?

Qua thời gian, nhân loại đã có những bước tiến đáng kể trong công cuộc chinh phục thế giới vật lý và phát triển tri thức khoa học thông qua việc áp dụng phương pháp phân tích để hiểu vấn đề. Về cơ bản, phương pháp này được hiểu là bẻ nhỏ vấn đề thành các cấu phận, nghiên cứu từng phần cô lập rồi rút ra kết luận về cái toàn thể. Loại tư duy tuyến tính và máy móc này đang ngày một trở nên không hiệu quả khi đối mặt với các vấn đề hiện đại. Bởi lẽ, trải qua hàng triệu năm, thế giới ngày càng phát triển và thay đổi thành một hệ thống phức hợp. Chúng ta đang sống trong môi trường được bao bọc bởi các hệ thống và là một phần của hệ thống. Hơn nữa các vấn đề trong một hệ thống cũng không còn tương quan với nhau theo nhân quả tuyến tính thông thường nữa. Do đó, cách tư duy tuyến tính máy móc phải nhường chỗ cho cách tư duy hữu cơ và phi tuyến hay còn được gọi là tư duy hệ thống (systems thinking) – cách tư duy với việc thừa nhận vị trí thứ nhất của cái toàn thể.

Hình 1: Sự khác nhau giữa tư duy tuyến tính truyền thống và tư duy hệ thống

Tư duy hệ thống (system thinking) có cách tiếp cận hoàn toàn khác biệt với tư duy tuyến tính truyền thống. Thay vì chẻ nhỏ các vấn đề thành từng phần riêng biệt, nghiên cứu riêng rẽ và từ đó rút ra kết luận; tư duy hệ thống đặt sự việc, hiện tượng trong mối quan hệ tương quan lẫn nhau và mở rộng góc nhìn. Cốt lõi chính là nhìn nhận vấn đề, hiện tượng như một tổng thể, một hệ thống. Nói cách khác, tư duy hệ thống cung cấp một viễn cảnh mới và mạnh mẽ, một ngôn ngữ riêng và một tập các công cụ giúp làm rõ mối quan hệ giữa các phần của hệ thống, thay vì bản thân các bộ phận.

Đặc trưng của tư duy hệ thống giúp ích cho chúng ta trong hầu hết các tình huống khó giải quyết: những vấn đề bao gồm các yếu tố phức tạp, những vấn đề phụ thuộc rất nhiều vào quá khứ hay hành động của các yếu tố khác và những hành động bắt nguồn từ sự phối hợp không hiệu quả giữa những yếu tố cấu phần. 

LỢI ÍCH CỦA TƯ DUY HỆ THỐNG

Tư duy Hệ thống là quá trình hiểu cách mọi thứ vận hành và tương quan với nhau, được coi là hệ thống, trong đó các thành phần ảnh hưởng đến nhau trong một tổng thể; nó thực chất là hệ thống tư duy về hệ thống. Việc tích hợp nguyên tắc tư duy hệ thống vào quản trị đem lại 4 lợi ích lớn:

1. Học nhanh: Hiểu bức tranh lớn (Big picture) 

Tư duy hệ thống cho phép nhìn nhận vấn đề một cách tổng thể từ đó rút ra những mối quan hệ, tương tác giữa các thành phần. Ví dụ một sản phẩm tung ra thị trường không chỉ đứng đơn độc. Một sản phẩm thực chất có ý nghĩa nhiều hơn thế. Nó là một tập hợp các trải nghiệm gắn kết, tích hợp tất cả các giai đoạn của sản phẩm như nghiên cứu, sản xuất, giao vận, bán hàng, hậu mãi – làm cho tất cả chúng hoạt động liền mạch với nhau.

2. Tác động nhanh chóng: Giải quyết các vấn đề thực sự

Thực tế, khó khăn khi giải quyết vấn đề thường xuất phát từ việc các vấn đề không xảy ra một cách riêng lẻ mà có mối quan hệ với nhau. Phương pháp tư duy hệ thống này giúp cung cấp giá trị thực và tránh tạo ra nhiều vấn đề hoặc hậu quả không mong muốn.

3. Thích ứng nhanh: Xác định các kiểu hành vi

Tư duy hệ thống là một cách tiếp cận mạnh mẽ để hiểu được bản chất của lý do tại sao các tình huống lại như vậy và làm thế nào để cải thiện kết quả. Quan điểm lịch sử rất quan trọng trong việc hiểu sự tiến triển của một tình huống và xác định các kiểu hành vi theo thời gian.

4. Đổi mới nhanh chóng: Tránh thổi phồng

Giải pháp tốt nhất có thể là giải pháp không tạo ra bất cứ điều gì mới. Để cho người phù hợp đưa ra quyết định, chính sách tốt và thực thi nó một cách nhất quán có thể là một ý tưởng hay hơn. Nói cách khác, tư duy hệ thống giúp loại bỏ những thứ không cần thiết. Mỗi chức năng hoặc thủ tục không cần thiết sẽ thêm một lớp phức tạp khiến bạn tốn kém tiền bạc và thời gian.

5 GIAI ĐOẠN TƯ DUY HỆ THỐNG

Trong bài viết về Tư duy hệ thống trong quản trị doanh nghiệp, chúng ta đã hiểu khái quát về khái niệm cũng như những đặc điểm của phương pháp tư duy này. Tiếp theo, bài viết 6 hình thức cơ bản của tư duy hệ thống đã đi sâu vào phân tích 6 hình thức cơ bản của tư duy hệ thống nhằm giúp doanh nghiệp có thể nhận biết và áp dụng linh hoạt trong các tình huống thực tế phức tạp. Và ở trong bài viết này, độc giả sẽ được tiếp cận 5 giai đoạn chính trong việc phát triển tư duy hệ thống và mô hình hoá (Systems Thinking and Modelling – ST&M) do Maani & Cavana tổng kết:

1. Cấu trúc hoá vấn đề

2. Mô hình vòng lặp nhân quả;

3. Mô hình động;

4. Lập kế hoạch và mô hình hóa kịch bản;

5. Thực hiện và tổ chức học tập

Các giai đoạn này tuân theo một quy trình, mỗi giai đoạn bao gồm một số bước, như được nêu trong Bảng 1. Tuy nhiên, không phải lúc nào ST&M cũng yêu cầu thực hiện tất cả các giai đoạn, cũng như mỗi giai đoạn không yêu cầu thực hiện tất cả các bước được liệt kê trong đó. Thay vào đó, bạn có thể coi các giai đoạn và các bước này là các gợi ý rồi từ đó tùy chỉnh dựa theo mức độ phức tạp của vấn đề. 

Bảng 1: Quá trình phát triển tư duy hệ thống và mô hình hoá (Maani and Cavana, 2000, bảng 2.1, T16.)

Giai đoạn

Bước

1. Cấu trúc hoá vấn đề

1. Xác định các vấn đề

2. Thu thập thông tin và dữ liệu sơ bộ

2. 

Mô hình vòng lặp nhân quả

1. Xác định các biến chính

2. Lập biểu đồ hành vi theo thời gian (chế độ tham chiếu)

3. Xây dựng sơ đồ vòng lặp nhân quả (sơ đồ ảnh hưởng)

4. Phân tích hành vi vòng lặp theo thời gian

5. Xác định các nguyên mẫu hệ thống

6. Xác định các điểm đòn bẩy chính

7. Xây dựng chiến lược can thiệp

3. 

Mô hình động

1. Phát triển bản đồ hệ thống hoặc mô hình “rich picture”

2. Xác định các loại biến và xây dựng sơ đồ luồng

3. Thu thập thông tin và dữ liệu chi tiết

4. Xây dựng mô hình mô phỏng

5. Mô phỏng các điều kiện ổn định / trạng thái ổn định

6. Tạo lại chế độ tham chiếu hành vi

7. Xác thực mô hình

8. Thực hiện phân tích độ nhạy

9. Thiết kế và phân tích các chính sách

10. Phát triển và kiểm tra chiến lược

4. 

Lập kế hoạch và mô hình hóa tình huống

1. Lập kế hoạch phạm vi chung của các tình huống

2. Xác định các động lực chính của sự thay đổi và sự không chắc chắn 

3. Xây dựng các tình huống bắt buộc và học tập

4. Mô phỏng các tình huống với mô hình

5. Đánh giá tính mạnh mẽ của các chính sách và chiến lược

5. 

Thực hiện và tổ chức học tập

1. Chuẩn bị báo cáo và trình bày với ban giám đốc

2. Truyền đạt kết quả và thông tin chi tiết về can thiệp được đề xuất cho các bên liên quan

3. Phát triển một phòng thí nghiệm học tập quy mô nhỏ dựa trên mô hình mô phỏng

4. Sử dụng phòng thí nghiệm học tập để kiểm tra các mô hình tinh thần và tạo điều kiện học tập trong tổ chức

Vấn đề cấu trúc

Trong giai đoạn này, tình huống hoặc vấn đề cần được xác định về phạm vi và giới hạn nghiên cứu. Đây là bước đầu tiên và phổ biến nhất trong hầu hết các phương pháp giải quyết vấn đề. Giai đoạn cấu trúc vấn đề bao gồm các bước sau:

(1) Xác định khu vực có vấn đề hoặc các vấn đề chính sách liên quan đến quản trị. Bước này đòi hỏi chúng ta thiết lập rõ ràng các mục tiêu, có tính đến nhiều bên liên quan và các quan điểm khác nhau.

(2) Thu thập thông tin và dữ liệu sơ bộ bao gồm các báo cáo truyền thông, hồ sơ thống kê và lịch sử, tài liệu chính sách, các nghiên cứu trước đây và phỏng vấn các bên liên quan.

Mô hình vòng lặp nhân quả

Trong giai đoạn này, các mô hình khái niệm của vấn đề, được gọi là sơ đồ vòng lặp nhân quả (Causal loop diagrams – CLD) sẽ được tạo ra. Đây là thành phần chính và là phần được sử dụng phổ biến nhất của phương pháp tiếp cận tư duy hệ thống. Các bước sau được sử dụng trong mô hình vòng lặp nhân quả:

(1) Xác định các biến (chính).
(2) Vẽ biểu đồ hành vi theo thời gian (hoặc chế độ tham chiếu) cho các biến chính.
(3) Xây dựng sơ đồ vòng lặp nhân quả (sơ đồ ảnh hưởng) để minh họa mối quan hệ giữa các biến.
(4) Thảo luận về hành vi theo thời gian của các động lực được hàm ý bởi các sơ đồ vòng lặp nhân quả.
(5) Xác định các nguyên mẫu hệ thống sẽ mô tả các mẫu nhân quả cấp cao hơn.
(6) Xác định các điểm đòn bẩy chính.
(7) Xây dựng chiến lược can thiệp

Hình 2 : Ví dụ Sơ đồ vòng lặp nhân quả (Causal loop diagrams – CLD)  (Cooper, 1993)

Mô hình động

Giai đoạn này tiếp sau giai đoạn mô hình hóa vòng lặp nhân quả. Mặc dù có thể đi vào giai đoạn này trực tiếp sau khi cấu trúc vấn đề, nhưng việc thực hiện giai đoạn mô hình hóa vòng lặp nhân quả trước tiên sẽ nâng cao tính chặt chẽ của khái niệm và sức mạnh học tập của cách tiếp cận hệ thống. Tính hoàn chỉnh và hiểu biết sâu rộng hơn về tư duy hệ thống thường không có trong các cách tiếp cận mô hình mô phỏng khác, nơi mà mô hình vòng lặp nhân quả không đóng một vai trò nào. Các bước sau thường được thực hiện trong giai đoạn mô hình động:

(1) Xây dựng bản đồ cấp cao hoặc sơ đồ hệ thống hiển thị các bộ phận chính của mô hình mô phỏng tiềm năng hoặc ‘rich pictures’ về các biến và vấn đề chính liên quan đến hệ thống mối quan tâm.
(2) Xác định các loại biến (ví dụ: cổ phiếu, doanh thu, mức độ chuyển đổi, v.v.) và xây dựng sơ đồ luồng các lĩnh vực khác nhau của mô hình.
(3) Thu thập dữ liệu chi tiết, có liên quan bao gồm các báo cáo trên phương tiện truyền thông, hồ sơ thống kê và lịch sử, tài liệu chính sách, các nghiên cứu trước đây và phỏng vấn các bên liên quan.
(4) Xây dựng mô hình mô phỏng trên máy tính dựa trên sơ đồ vòng lặp nhân quả hoặc sơ đồ luồng. Xác định các giá trị ban đầu cho các cổ phiếu (mức), giá trị tham số cho các mối quan hệ và mối quan hệ cấu trúc giữa các biến bằng cách sử dụng hằng số, mối quan hệ đồ họa và các hàm toán học nếu thích hợp. Giai đoạn này liên quan đến việc sử dụng các gói công cụ máy tính chuyên dụng như STELLA, ithink, POWERSIM, DYNAMO, DYSMAP, COSMIC hoặc VENSIM.
(5) Mô phỏng mô hình theo thời gian. Chọn giá trị ban đầu để bắt đầu chạy mô phỏng, chỉ định đơn vị thời gian cho mô phỏng (ví dụ: giờ, ngày, tuần, tháng, năm, v.v.). Chọn khoảng thời gian mô phỏng (DT) (ví dụ: 0,25, 0,5, 1,0) và thời gian chạy mô phỏng (tức là độ dài của mô phỏng). Mô phỏng sự ổn định của mô hình bằng cách tạo ra các điều kiện trạng thái ổn định.
(6) Tạo đầu ra dạng đồ họa và dạng bảng cho trường hợp cơ sở của mô hình. Điều này có thể được tạo ra bằng cách sử dụng bất kỳ gói công cụ máy tính nào được đề cập ở trên. So sánh hành vi của mô hình với các xu hướng lịch sử hoặc các chế độ tham chiếu giả thuyết (hành vi theo biểu đồ thời gian).
(7) Xác minh các phương trình, thông số và ranh giới của mô hình, đồng thời xác nhận hoạt động của mô hình theo thời gian. Kiểm tra kỹ kết quả đầu ra dạng biểu đồ và dạng bảng do mô hình tạo ra.
(8) Thực hiện kiểm tra độ nhạy để đo độ nhạy của các thông số mô hình và giá trị ban đầu. Xác định các lĩnh vực cần cải thiện nhiều nhất (các điểm đòn bẩy chính) trong hệ thống.
(9) Thiết kế và thử nghiệm các chính sách với mô hình, để giải quyết các vấn đề liên quan đến quản trị và từ đó cải tiến hệ thống.
(10) Phát triển và kiểm tra các chiến lược (nghĩa là kết hợp các chính sách chức năng, ví dụ hoạt động, tiếp thị, tài chính, nguồn nhân lực, v.v.).

Hình 3: Ví dụ về bản đồ hệ thống (Novak & Canas, 2006)

Hình 4: Ví dụ về mô hình “rich pictures” (Emes et al., 2017)

Lập kế hoạch và mô hình hóa tình huống

Trong giai đoạn này, các chính sách và chiến lược khác nhau được công nhận và thử nghiệm. Ở đây “chính sách” đề cập đến những thay đổi đối với một biến nội bộ có thể là vấn đề tuyển dụng, chất lượng hoặc giá cả. Chiến lược là sự kết hợp của một tập hợp các chính sách nhằm đối phó với những thay đổi và kiểm soát nội bộ. Khi các chiến lược này được thử nghiệm trong các điều kiện bên ngoài khác nhau, điều này được gọi là mô hình hóa tình huống:

(1) Xây dựng phạm vi, khung thời gian và ranh giới chung của môi trường bên ngoài cho các tình huống. 
(2) Xác định các động lực chính của sự thay đổi, sự không chắc chắn và các yếu tố có thể có tác động đến các quyết định, chính sách và chiến lược đang được xem xét. Xác định phạm vi cho các tham số và đồ thị bên ngoài.
(3) Mô phỏng các tình huống hoặc các tình huống riêng lẻ thay đổi độ không chắc chắn chính với mô hình. Thiết kế lại các kịch bản nếu cần thiết.
(4) Đánh giá hiệu suất của các chính sách và chiến lược với mô hình cho từng tình huống. Đánh giá hiệu suất dựa trên một loạt các biện pháp hiệu suất có liên quan để có được độ bền chung. Chọn các chính sách hoặc chiến lược đáp ứng các mục tiêu của ban quản lý cho cuộc điều tra.

Thực hiện và tổ chức học tập

Một trong những kết quả lâu dài và có lợi nhất của việc tư duy và mô hình hóa hệ thống là học tập theo nhóm và tổ chức. Khi các mô hình mô phỏng đã được phát triển, chúng có thể được nâng cao bằng cách áp dụng chúng trên quy mô nhỏ Microworld. Microworlds (còn được gọi là Management flight simulator trình mô phỏng quản lý chuyến bay) cung cấp giao diện tương tác và thân thiện với người dùng để người quản lý thử nghiệm với mô hình. Phòng thí nghiệm học tập sử dụng microworlds trong một quy trình có cấu trúc, giống như một môi trường khoa học, để kiểm tra các giả thuyết và mô hình tinh thần được thiết kế để tạo ra quá trình học tập cá nhân và nhóm. Các bước sau đây tóm tắt giai đoạn này:

(1) Chuẩn bị một báo cáo và trình bày cho nhóm quản lý và các bên liên quan khác. Điều này cần ghi lại nền tảng và sự phát triển của dự án tư duy hệ thống, những thách thức phải đối mặt và bài học kinh nghiệm.
(2) Thông báo kết quả và kết quả nghiên cứu và lý do của can thiệp đề xuất đối với tất cả các bên liên quan.
(3) Phát triển mô hình quy mô nhỏ Microworlds và thiết kế một phòng thí nghiệm học tập cho mô hình mô phỏng này. Điều này liên quan đến việc bổ sung các tính năng cần thiết (VD: phần mềm máy tính) để chuyển đổi mô hình mô phỏng thành một thế giới vi mô tương tác và thân thiện với người dùng. Sau đó, thiết kế quy trình phòng thí nghiệm học tập.
(4) Sử dụng quy trình phòng thí nghiệm học tập để lan tỏa và tạo điều kiện thuận lợi cho việc học tập trong tổ chức.

Các ứng dụng của tư duy hệ thống và mô hình hóa 

Các phương pháp luận về tư duy hệ thống và mô hình hóa được nêu ở trên có nhiều ứng dụng chung và cụ thể. Các ứng dụng chung là:

• thiết kế các hệ thống mới;

• tái thiết kế hoặc cải tiến các hệ thống hiện có;

• dự đoán hành vi của các hệ thống phức tạp trong các điều kiện khác nhau;

• hiểu sự tương tác của các hệ thống con thành phần;

• phát triển và kiểm tra chiến lược;

• mô hình hóa và thử nghiệm kịch bản;

• học tập theo nhóm và tổ chức.

Các ứng dụng cụ thể của tư duy hệ thống bao gồm cả khía cạnh chiến lược và chức năng của doanh nghiệp và tổ chức. Một số trong số này được nêu dưới đây.

Chiến lược và chính sách

Tư duy hệ thống được sử dụng rộng rãi để xây dựng và thử nghiệm chiến lược. Điều này thường xảy ra ở cấp chính phủ và ngành (ví dụ: chăm sóc sức khỏe, truyền thông, v.v.) cũng như ở cấp tổ chức (ví dụ: tiếp thị, sản xuất, nguồn nhân lực, tài chính). Tư duy hệ thống làm nổi bật các lĩnh vực chiến lược sau đây mà các phương pháp luận khác thường bỏ qua hoặc bỏ sót:

• mâu thuẫn nội bộ trong một chiến lược;

• cơ hội chiến lược tiềm ẩn;

• đòn bẩy chiến lược chưa được khai thác.

Hoạt động và thiết kế

Tư duy hệ thống cũng có ứng dụng rộng rãi trong hoạt động và thiết kế. Thông thường, hệ thống sản xuất là một lĩnh vực ứng dụng nổi bật. Các ngành dịch vụ như chăm sóc sức khỏe, truyền thông và hậu cần là những lĩnh vực có thể dễ dàng ứng dụng tư duy và mô hình hệ thống. Một số ứng dụng cụ thể là:

• phát triển sản phẩm và dịch vụ mới;

• quản lý chuỗi cung ứng;

• lập kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp Enterprise resource planning (ERP);

• thiết kế và quản lý mạng.

VÍ DỤ VỀ ÁP DỤNG TƯ DUY HỆ THỐNG TRONG KINH DOANH

 Câu chuyện giữa Microsoft Zune và Apple iPod

Hình 5: iPod của Apple và Zune của Microsoft

Vào năm 2001, Apple phát hành iPod và đạt được thành công ngoạn mục với sản phẩm này. Đến năm 2005, doanh số bán hàng đã vượt quá 20 triệu chiếc mỗi năm. Để cạnh tranh với Apple, Microsoft đã phát hành máy nghe nhạc cá nhân Zune vào năm 2006 (trong Hình 5) Tuy nhiên, Zune lại không có được sự thân thiện với người dùng và tính thẩm mỹ của iPod. Hơn nữa, Microsoft đã không phát triển cấu trúc hệ thống hỗ trợ một cách hoàn chỉnh cho khách hàng – điều làm nên thành công của iPod.

Để iPod thực sự bắt kịp nhu cầu của người dùng, một hệ thống phải được phát triển để giúp người dùng dễ dàng tải nhạc từ Internet. Điều này không chỉ đòi hỏi công nghệ mà còn phải xem xét các yếu tố phụ trợ, chẳng hạn như cấp phép, tiền bản quyền, thanh toán và quản lý giao dịch và lưu trữ. Bằng cách giải quyết từng vấn đề này, với sự phát triển của iTunes, Apple không chỉ hỗ trợ iPod mà còn đặt dấu chấm hết cho công nghệ nghe nhạc qua đĩa (CD) hiện có. 

Tại sao lại là Tư duy Hệ thống? Don Norman “ông tổ của UX” User Experience từng nói, “Vấn đề không chỉ là iPod; đó là cả một hệ thống. Apple là công ty đầu tiên cấp phép tải xuống âm nhạc. Nó cung cấp một sơ đồ định giá đơn giản, dễ hiểu. Nó có một trang web hạng nhất không chỉ dễ sử dụng mà còn thú vị. Việc mua, tải bài hát về máy tính và từ đó đến iPod đều được xử lý tốt và dễ dàng. Và iPod thực sự được thiết kế tốt, được đầu tư kỹ lưỡng từ cả ngoại hình lẫn độ thân thiện với người dùng. Cũng có những máy nghe nhạc xuất sắc khác trên. Nhưng dường như không ai hiểu được tư duy hệ thống đã làm nên thành công của Apple. ”

iPod không phải là một sản phẩm độc lập; thay vào đó, nó là một phần của hệ thống giải trí cá nhân, các yếu tố bao gồm bản thân iPod, cá nhân đang nghe, môi trường (trong nhà, ngoài trời, văn phòng, phòng tập thể dục, v.v.), các bài hát, việc tải và lưu trữ bài hát, và các hoạt động trong khi nghe (cho dù chạy bộ, học tập, thư giãn, lái xe, v.v.). Hệ thống Giải trí Cá nhân iPod hoàn toàn không phải là một sản phẩm; nó là một dịch vụ.Yếu tố của dịch vụ này không chỉ là sáng tạo mà còn mang tính cách mạng. Trong khi các nhà sản xuất khác (Sony, Tascam, Microsoft, Diamond, v.v.) cấu trúc công ty của họ để hỗ trợ thiết bị mà họ sản xuất, thì Apple lại cấu trúc công ty của họ để hỗ trợ người dùng.

Bài học về tư duy hệ thống: Sản phẩm không hẳn là một thứ độc lập, mà thay vào đó chỉ là một thành phần của hệ thống trải nghiệm người dùng

Câu chuyện về Blackberry của Research in Motion

Hình 6: Điện thoại thông minh Blackberry

RIM đã từng là ông lớn trên thị trường điện thoại thông minh vào năm 2007, với hơn 10 triệu người đăng ký và trị giá hơn 67 tỷ đô la. Thành công của điện thoại thông minh Blackberry là nhờ một số tính năng cải tiến, chẳng hạn như dịch vụ Blackberry Messenger (BBM) và Blackberry Curve, bảo mật mạnh mẽ và bàn phím vật lý QWERTY. Blackberry nổi tiếng là thiết bị được lựa chọn bởi chính phủ, nhiều trường đại học và hầu hết các doanh nghiệp vì tính bảo mật cao và nhắn tin rẻ. 

Tuy nhiên, vào cuối những năm 2000, Apple và Samsung đã bắt đầu nổi lên và đe dọa trực tiếp RIM. Apple đã tạo ra những cách thức mới để khách hàng sử dụng điện thoại thông minh, chẳng hạn như giao diện người dùng trực quan và điều hướng trên màn hình cảm ứng. Apple cũng phát triển các phương tiện mà điện thoại thông minh có thể giúp cuộc sống của mọi người trở nên thuận tiện hơn và thú vị hơn, và Samsung đã nhanh chóng làm theo. Apple coi điện thoại thông minh không chỉ là một thiết bị liên lạc; họ coi nó như một thành phần của hệ thống trải nghiệm người dùng. Trong khi đó, RIM đã không cung cấp nhiều tính năng mới cho khách hàng của mình và cũng không nhận ra được những thay đổi năng động xảy ra trong thị trường kinh doanh. Bất chấp nhu cầu ngày càng rộng rãi của người tiêu dùng về các cải tiến phần cứng (chẳng hạn như bàn phím màn hình cảm ứng, độ phân giải cao hơn, màn hình lớn hơn và Bộ xử lý trung tâm nhanh hơn) và nhiều ứng dụng hơn (trò chơi, âm nhạc, mạng xã hội, video tương tác, máy ảnh và các giải trí khác), RIM đã chỉ tập trung vào về thông tin liên lạc an toàn của công ty. 

Đứng sau đối thủ, RIM cuối cùng đã tung ra một thiết bị màn hình cảm ứng được coi là hàng nhái không xứng đáng để so sánh với iPhone. Đến tháng 9 năm 2013, công ty thông báo lỗ gần 1 tỷ USD do hàng tồn kho không bán được. Ngày nay RIM là cái bóng của chính nó trước đây, với vốn hóa dưới 4 tỷ đô la (so với 82 tỷ đô la năm 2008) và giá cổ phiếu giảm hơn 90% so với mức cao 137,41 đô la vào giữa năm 2008. 

Bài học về tư duy hệ thống: Đây là một ví dụ đáng tiếc về việc xem các sản phẩm và dịch vụ là các mặt hàng độc lập và không nhận ra rằng hầu hết các sản phẩm là thành phần của hệ thống trải nghiệm người dùng. Blackberry tiếp tục coi các sản phẩm của mình là thiết bị e-mail di động, trong khi Apple và Samsung tạo ra những cách mới để sử dụng điện thoại thông minh làm thiết bị giải trí di động, đồng thời tiếp tục cung cấp dịch vụ e-mail với giao diện người dùng trực quan.

KẾT LUẬN

Tư duy hệ thống sinh ra không nhằm mục đích phủ định tư duy tuyến tính truyền thống. Tư duy tuyến tính giải quyết tốt các vấn đề cụ thể như Tài chính, Sản xuất, Giao vận trong môi trường tĩnh. Trong khi đó, Tư duy hệ thống sinh ra để giải quyết các tình huống khó giải quyết bao gồm các yếu tố phức tạp, những vấn đề phụ thuộc rất nhiều vào quá khứ hay tác động của các yếu tố khác, dẫn đến nhiều tình huống khác nhau nếu các biến thay đổi. Tư duy hệ thống cũng là chìa khóa để các doanh nghiệp Việt Nam bắt kịp xu hướng của thế giới, vượt qua những thách thức, tận dụng được các cơ hội trong một thế giới chuyển đổi mạnh mẽ như hiện nay. Đề cao tư duy hệ thống trong vận hành tổ chức cũng như chuyển giao giá trị cho khách hàng, OD CLICK luôn luôn nỗ lực hoàn thiện và cải tiến các sản phẩm của mình bằng những giải pháp tổng thể, bao quát các vấn đề của thị trường nhằm hỗ trợ và mang lại, giá trị tri thức và lợi ích tối đa cho khách hàng, giúp doanh nghiệp thay đổi nhân thức và tư duy để áp dụng thành công cả tư duy tuyến tính và tư duy hệ thống vào quá trình vận hành và phát triển.

Nguồn tham khảo: