Tư duy hệ thống :: Suy ngẫm & Tự vấn :: ChúngTa.com

Nhân loại đã thành công qua thời gian trong việc chinh phục thế giới vật lý và trong việc phát triển tri thức khoa học bằng việc chấpthuận phương pháp phân tích để hiểu vấn đề. Phương pháp này bao gồm việc bẻ vấn đề thành các cấu phận, nghiên cứu từng phần cô lập và rồi rút ra kết luận về cái toàn thể. Loại tư duy tuyến tính và máy móc này đang ngày một trở nên không hiệuquả khi đề cập tới các vấn đề hiện đại.

Điều này là vì ngày nay, hầu hết các vấn đề đều có tương quan với nhau theo cách không tuân theo nhân quả tuyến tính. Như một cách điều này và hậu qua của điều khác – đã trở thành quy tắc, chứ không phải ngoại lệ. Các lực ngoại sinh thực sự là hãn hữu. Thế giới đã trở nên tăng sự liên nối và các chu trình nhân quả phản hồi, nội sinh bây giờ chi phối hành vi của các biến quan trọng trong các hệ thống xã hội và kinh tế. Để hiểu nguồn gốc và giải pháp cho các vấn đề hiện đại, cách tư duy tuyến tính máy móc phải nhường chỗ cho cách tư duy hữu cơ và phi tuyến, thường hay được nói tới nhu cách tư duy hệ thống – cách tư duy với việc thừa nhận vị trí thứ nhất của cái toàn thể.

Cách tiếp cận tư duy hệ thống về cơ bản khác với cách tiếp cận phân tích truyền thống. Phân tích truyền thống tập trung vào việc tách bạch từng mảnh mẩu của đối tượng được nghiên cứu, trong thực tế từ phân tích bắt nguồn từ nghĩa gốc -chia thành các bộ phận hợp thànn. Ngược lại, tư duy hệ thống tập trung vào cách đối tượng được nghiên cứu tương tác với các thành phần khác của hệ thống có chứa nó – hệ thống vốn là tập hợp các phân tử tương tác để tạo ra hành vi. Điều này có nghĩa là thay vì cô lập những phần ngày càng nhỏ hơn của hệ thống được nghiên cứu, thì tư duy hệ thống làm việc bằng cách mở rộng góc nhìn của nó có tính tới số ngày càng lớn các ương tác xem như vấn đề để cần được nghiên cứu. Điều này đôi khi làm này sinh những kết luận khác biệt đáng để ý so với kết luận do dạng phân tích truyền thống đem lại, đặc biệt khi điều được nghiên cứu là phức tạp động hay có nhiều phản hồi từ các nguồn khác, bên trong hay bên ngoài.

Đặc trưng của tư duy hệ thống làm cho nó rất có hiệu quả trong hầu hết các kiểu vấn đề khó giải quyết nhất: những vấn đề bao gồm các yếu tố phức tạp, những vấn đề phụ thuộc rất nhiều vào quá khứ hay hành độngcủa các yếu tố khác và những hành động bắt nguồn từ sự phối hợp không hiệu quả giữa những yếu tố tham dự.

1) Tư duy hệ thống là gì?

Tư duyhệ thống cung cấp một viễn cảnh mới mạnh mẽ, một ngôn ngữ riêng và một tập các công cụ có thể dùng để đề cập tới những vấn đề hóc búa nhất trong cuộc sống và công việc thường ngày. Tư duy hệ thống là cách hiểu thực tế nhấn mạnh tới mối quan hệ giữa các phần của hệ thống, thay vì chỉbản thân các bộ phận. Dựa trên lĩnh vực nghiên cứu có tên là tính năng động hệ thống,tư duy hệ thống có giá trị thực tế dựa trên nền tảng lý thuyết chắc chắn.

Tư duy hệ thống bao gồm bốn thành phần:

Tư duy theo môhình: hiểu tường minh việc mô hình hóa.
Tư duy theo tướng quan:tư duy theo cấu trúc hệ thống, tương quan.
Tư duy độngtư duy theo các tiến trình động (trễ, chu trình phản hồi, dao động).
Chỉ đạo cáchệ thốngkhả năng cho việc quản lý hệ thống thực hành và hệ thống kiểm soát.

Tư duy theomô hình

Tư duy hệ thống đòi hỏi việc ý thức tới sự kiện chúng ta giải quyết với các mô hình của thực tại chứ không với bản thân thực tại. Tư duy theomô hình cũng chứa đựng khả năng xây dựng mô hình. Mô hình phải được xây dựng, làm hợp lệ vàphát triển thêm nữa. Khả năng xây dựng mô hình và phân tích mô hình phụ thuộc một phần lớn vào công cụ sẵn có để mô tả mô hình. Chọn một dạng biểu diễn thích hợp (như biểu đồ chu trình nhân quả, biểu đồ kho là luồng, phương trình) là điểm mấu chốt của tư duy hệ thống. Việc phát minh ra những công cụ mô tả mạnh, linh hoạt đã chuẩn hơn là một trong những thành tựu chính của JayForrester. Với mục đích rèn luyện các dạng biểu diễn của cách tiếp cận.

Năng động hệ thống đã được chứng tỏ là thành công. Biểu đồ chu trình nhân quả cho phép làm mô hình hóa định lượng, biểu đồ kho và luồng đã cho những hướng dẫn chủ chốt về cấu trúc của mô hình mô phỏng định lượng.

Tư duy theo tương quan

Người phương Tây thường rất giỏi trong cách lập luận nhân quả. Các quan hệ nếu – thì là những khối xây dựng cơ bản của tâm trí chúng ta và việc hiểu mọi điều. Nền tảng của cách tư duy này là phác họa chính xác giữa nguyên nhân và hậu quả. Để giải thích một hiện tượng chúng ta phải tìm “nguyên nhân” của nó (có lẽ là một). Người ta giả thiết rằng nguyên nhăn này tồn tại và rằng hậu quả bao giờ cũng có thể được quan sát bất kỳ khi nào nguyên nhân hợp thức. Những từ và cụm từ như “vì”, “do vậy”, “nếu – thì” ký hiệu cho quan niệm tư duy như vậy trong ngôn ngữ hàng ngày. Điếu tương tự về toán học là khái niệm hàm với một biến độc lập (= “nguyên nhân”) và một biến phụ thuộc (= “hậu quả”). Tương phản với cách tư duy này trong mối quan hệ nhân quả, có thể được gọi là tư duy chức năng hay tu duy tuyến tính – là tư duy theo tương quan.

Trong hệ thống có tương quan chúng ta không chỉ có các hậu quả trực tiếp mà cả hậu quả gián tiếp nữa. Điều này có thể dẫn tới chu trình phản hồi. Chu trình phản hồi có thể làm tăng cường (đương tính) hay làm cân bằng (âmtính). Chạy đua vũ trang giữa các siêu cường là ví dụ về chu trình tăng cường. Mỹ nói: “Vì việc vũ trang của LiênXô mà chúng ta phải làm 1000 tên lửa mới”. LiênXô nói: “Chúng ta phải tănglực lượng vũ khí chiến lược của mình, bởi vì tuy đã làm thêm 1.000 tên lửa mới”.Việctăng lực lượng vũ trang của LiênXô dẫn tới việc tăng vũ trang của phía Mỹ…và cứ thế tiếp diễn. Mỗi bên đều coi bên kia là nguyên nhân. Trong viễn cảnh toàn cầu của sự phân biệt giữa nguyên nhân và hậu quả không còn có thể thực hiện được nữa. Nếu chúng ta đi vào cái vòng luẩn quẩn, chúng ta không còn co thể nhận diện ra được chỉ một nguyên nhân cho toànthể tiến trình, vìbất kỳ hậu quả nào cũng ảnh hưởng tới nguyên nhân.Việc hiểu đúng về chu trình phản hồi đòi hỏi viễn cảnhđộng, để thấy cách mọi việc nổi lên qua thời gian.

Tư duy theo tương quan là một cách tư duy có tính tới các hậu quả gián tiếp, mạng lưới các nguyên nhân và hậu quả, chu trình phản hồi và việc phát triển của các cấu trúc như vậy qua thời gian. Tư duy theo tương quan cũng đòi hỏi cách biểu diễn thích hợp: biểu đồ chu trình nhân quả là công cụ đơn giản nhất và linh hoạt nhất để ghi lại các vấn đề tương quan.

Tư duy động

Hệ thống có hành vi nào đó qua thời gian. Tính trễ và dao động thời gian là tính năng điển hình của hệ thống, điều có thể được quan sát theo chiều thời gian, tư duy động cũng có nghĩa nhìn trước sự phát triển tương lai (có thể). Một góc nhìn lại dĩ vãng đơn thuần về phát triển quá khứ là không đủ cho việc chỉ đạo thực tế hệ thống – giống như liệu bạn có tin được vào tài xế chỉ lái xe bằng việc nhìn vào gương chiếu hậu để xác định lái xe đi đâu không? Các mô hình mô phỏng có ích hay thậm chí là cần thiết để dự kiến những phát triển tương laiđặc biệt khi thực tại nổi lên khá chậm chạp.

Chỉ đạo hệ thống

Điều này đưa chúng ta tới khía cạnh cốt lõi thứ tư của tư duy hệ thống: việc chỉ đạothực tế hệ thống. Tư duy hệ thống bao giờ cũng có cấu phần thực dụng: nó giải quyết không chỉ bằng suy nghĩ về hệ thống, song, nó còn quan tâm tới hành động hướng theo hệ thống.

Một trong những câu hỏi nền tảng và quan trọng nhất của việc lý hệ thống thực hành là: cấu phần hệ thống nào là chủ đề cho việc thay đổi? Trong hệ thống xã hội thường không thể thay đổi hành vi của người khác một cách trực tiếp được, người ta chỉ có thể thay đổi hành vi của chính mình. Trong một hệ thống kinh tế người sản xuất thường không điều khiển trực tiếp được thị trường. Các hoạt động thị trường thường là các hoạt động của phía cung cấp để hấp dẫn phản ứng ham muốn của phía yêu cầu.

Tại sao tư duy hệ thống lại có giá trị? Bởi vì nó có thể giúp thiết kế khôn ngoan, kéo dài giải pháp của vấn đề. Theo nghĩa đơn giản nhất, tư duy hệ thống cung cấp bức tranh chính xác hơn về thực tế, để có thể sử dụng các lực tự nhiên của hệ thống đạt tới kết quả mong muốn. Nó cũng động viên việc suy nghĩ về các vấn đề và giải pháp bằng con mắt nhìn lâu dài – chẳng hạn, làm sao mạt giải pháp đặc biệt đang xem xét có thể tồn tại lâu được? Và hậu quả có thể không được để ý tới là gì? Cuối cùng, tư duy hệ thống dựa trên một số nguyên tắc phổ dụng, cơ bản có trong tất cả mọi phạm vi hoạt động của cuộc sống.

█

2) Hệ thống là gì?

Hệ thống đích xác là gì? Hệ thống là một nhóm các cấu phần độc lập, có quan hệ, có tương tác với nhau, tạo nên một toàn thể phức tạp và thống nhất. Các hệ thống có ở mọi nơi – chẳng hạn, bộ phận nghiên cứu triển khai trong tổ chức, hệ tuần hoàn trong thân thể, mối quan hệ dã thú/con mỗi trong tự nhiên, hệ thống đánh lửa trong xe hơi…. Hệ thống sinh thái và hệ thống xã hội con người là những hệ thống sống, các hệ thống nhân tạo như ôtô và máy giặt là các hệ không sống. Phần lớn các nhà tư tường hệ thống đều tập trung sự chú ý của họ vào các hệ thống sống, đặc biệt là hệ thống xã hội con người.

Hệ thống có một số đặc trưng xác định:

Mọi hệ thống đều có mục đích bên trong một hệ thống lớn hơn. Ví dụ: Mục đích của phòng nghiên cứu phát triển trong tổ chức của bạn là để sinh ra ý tưởng về sàn phẩm và tính năng mới cho tổ chức.
Tất cả mọi bộ phận của tổ chức đều phải hiện diện để tổ chức thực thi mục đích của nó được tối ưu. Ví dụ: hệ thống nghiên cứu và phát triển trong tổ chức của bạn bao gồm con người, thiết bị và quy trình. Nếu bạn loại bỏ bất kì một trong những cấu phần này, hệ thống này không thể vận hành được.
Các bộ phận của hệ thống phải được bố trí theo cách đặc biệt để hệ thống thực thi được mục đích của nó. Ví dụ: Nếu bạn bố trí lại mất quan hệ trong phòng nghiên cứu phát triển của mình để cho trưởng nhóm phát triển sản phẩm mới báo cáo với nhân viên kỹ thuật vào dữ liệu của phòng thí nghiệm, thì phòng này sẽ có thể bị rắc rối khi thực hiện mục đích của nó.
Hệ thống thay đổi trong khi đáp ứng với phản hồi. Từ phản hồi giữ vai trò trung tâm trong tư duy hệ thống. Phản hồi là thông tin quay trở lại nguồn phát của nó để gây ảnh hưởng tới hành động tiếp theo của nơi phát. Ví dụ: Giả sử bạn ngoặt quá gấp trong khi lái xe theo đường cong. Tín hiệu trục quan (bạn thấy cọc chắn xô vào bạn) sẽ cho bạn biết rằng bạn đang ngoặt quá gấp. Tín hiệu này tiếp tục phản hồi nhắc bạn thay đổi điều bạn đang làm (đánh tay lái theo chiều khác nào đó) để cho bạn có thể đưa xe trở lại đường.

Hệ thống duy trì sự ổn định của chúng bằng việc điều chỉnh dựa trên phản hồi. Ví dụ: nhiệt độ thân thể bạn nói chung lơ lửng quanh 98,60 Fahrenheit (370 Celcius). Nếu bạn bị quá nóng, thân thể bạn sẽ tạo ra mồ hôi, làm lạnh bạn.

3)Tư duy hệ thống nhu một viễn cảnh: Biến cố, hình mẫu, hay hệ thống?

Tư duy hệ thống là một viễn cảnh vì nó giúp chúng ta thấy các biến cố và hình mẫu trong cuộc của mình dưới ánh sáng mới và đáp ứng lại chúng theo cách mang tính đòn bẩy cao. Chẳng hạn, giả sử đám cháy bốc lên trong thị trấn của bạn. Đáy là một biến cố. Nếu bạn đáp ứng lại nó đơn giản bằng việc dập tắt lửa, thì bạn đang phản ứng. (Tức là bạn đã không làm gì để ngăn cản đám cháy mới.) Nếu bạn đáp ứng bằng việc dập đám cháy và nghiên cứu nơi đám cháy phát ra trong thị trấn, bạn đang chú ý tới hình mẫu rồi. Chẳng hạn, bạn có thể chú ý rằng những người,hàng xóm nào đó dường như bị thiệt hại vì cháy hơn người khác. Nếu bạn đặt trạm cứu hỏa vào những vùng đó, thì bạn đang thích ứng (Bạn vẫn chưa làm gì để ngăn cản đám cháy mới.) Bây giờ giả sử bạn tìm các hệ thống – như phân phối bộ cảm biến khói và vật liệu xây dựng được dùng điều đó ảnh hưởng tới các hình mẫu của việc bùng phát lửa lân cận. Nếu bạn xây dựng các hệ thống báo động cháy mới và thiết lập bộ luật an toàn chống cháy nổ, thì bạn đang tạo ra thay đổi. Cuối cùng, bạn đang làm điều gì đó để ngăn cản đám cháy mới!

4) Tư duy hệ thống như một ngôn ngữ đặc biệt

Như một ngôn ngữ, tư duy hệ thống có phẩm chất duy nhất giúp bạn trao đổi với người khác về nhiều hệ thống xung quanh và bên trong chúng ta:

Nó nhấn mạnh vào cái toàn thể hơn là các bộ phận, và nhấn mạnh vào vai trò của mối tương hỗ – kể cả vai trò chúng ta giữ trong hệ thống tại công việc trong cuộc sống chung ta.

Nó nhấn mạnh tới vòng phản hồi (chẳng hạn, A dẫn tới B, rồi dẫn tới C, rồi dẫn trở lại A) thay vì mối quan hệ nhân quả tuyến tính (A dẫn tới B, rồi dẫn tới C, rồi dẫn tới D… cứ thế mãi).

Nó chưa thuật ngữ đặc biệt mô tả hành vi hệ thống, như tiến trình củng cố (luồng phản hồi sinh ra sự tăng trưởng hàm mũ hay sự co lại) và tiến trình cân bằng (luồng phản hồi điều khiển thay đổi và giúp cho bệ thống duy trì tính ổn định).

5) Tư duy hệ thống như một tập các cống cụ

Lĩnh vựctưduy hệ thống đã phát sinh ra một phạm vi rộng các công cụ để cho bạn mô tả về mặt đồ họa hiểu biết của bạn về cấu trúc và hành vi của hệ thống đặc biệt, trao đổi với người khác về hiểu biết của bạn và thiết kế ra những sự can thiệp tác động cao cho hành vi hệ thống có vấn đề.

Những công cụ này bao gồm cả chu trình nhân quả, đồ thị hành vi theo thời gian, biểu đồ kho và luồng, và nguyên mẫu hệ thống – tất cả trong chúng đều cho phép bạn mô tả hiểu biết của mình để tính toán các mô hình mô phỏng và “bộ mô phỏng bay”, giúp bạn kiểm thử tác động tiềm năng của sự can thiệp của bạn.

(http://www.pegasuscom.com/aboutst.html)

Chu trình nhân quả

Một trong những cấu trúc gốc được các nhà tư duy hệ thống sử dụng để xem xét các mối liên hệ tương hỗ của tổ chức là chu trình nhân quả. Hai kiểu chu trình nhân quả đặc biệt được dùng để chỉ ra các lực có tác dụng: Chu trình tăng cường mô tả theo biểu diễn đồ họa cho trường hoặc suy giảm xuất hiện vào mọi nhịp tăng lên. Mọi biến được biểu diễn đều hoặc là nguyên nhân hoặc hậu qủa của biến nào đó khác tạo nên vòng tròn. Nếu chu trình tăng cường nói tới sự tăng trưởng hàm mũ đối với Công ty, thì nó cũng có thể được nói tái như chu trình tốt, nhưng nếu việc suy giám được biểu diễn, thì cho trình này là chu trình luẩn quẩn (Senge và công sự 1994).

Kiểu tăng trưởng hay co lại này làm cho bức tranh chu trình tăng cường không bao giờ có thể tiếp diễn vô hạn định. Bao giờ cũng có cái gì đó giới hạn nó lại. Chu trình giới hạn này được biết tới như chu trình cân bằng. Ngoài chức năng giới hạn của nó, chu trình cân bằng cũng có thể cung cấp sự thăng bằng cho những lực có thểdường như ngoài kiểm soát. Hệ thống hay tiến trình sẽ tìm ra sự thăng bằng này hay sự kháng cự khi nó chạm tới mục đích hay ràng buộc nào đó có thể không biết được từ đầu Senge (1994) nói rằng việc nhận ra ràng buộc hay mục đích này và lập ra mục đích mới có thể giúpvượt qua hậu qủa giới hạn. Trong cả hai kiểu chu trình nhân quả các biến đều không xử lý ở một nhịp. Thường sự chậm trễ có thể làm phát sinh mất nhiều tài nguyên hay năng lượng phí hoài nếu chúng không được nhận ra và tính tới. Chu trình nhân quả có thể rất phức tạp làm khó cho việc vượt qua những chi tiết vụn vặt để tìm ra cội nguồn của vấn đề.

Nguyên mẫu

Để vượt qua bản chất phức tạp của chu trình nhãn quả, người ta đã phát triển một hệ thống phân loại để làm cho tổ chức có thể nhận diện tình huống duy nhất của nó trong phân loại đặc biệt và áp dụng giải pháp nào để thích hợp cho nó. Những phân loại này, được gọi là nguyên mẫu, thực sự làm các biểu đồ chỉ ra những tổ hợp điển hình của chu trình phản hồi và căn bằng, điều thường xuất hiện trong tổ chức. Mô tả của nguyên mẫu giải thích các hình mẫu chung màtổ chức có thể so sánh với hoàn cảnh riêng của nó.Một khi đã rõ ràng rằng một nguyên mẫu đặc biệt khớp với tình huống thực tại của Công ty, thì có những chiến lược nào đó có thể được dùng để cho tạo lực bẩy lớn hơn cho Công ty trong việc giải quyết các vấn đề của mình.Các nguyên mẫu cung cấp dạng thức cơ sở với một số quy định xác định để cho có thể thấy dễ dàng mối quan hệ tương hệ. Cũng vậy, các nguyên mẫu khác nhau là có quan hệ với nhau. Việc nhận diện ra nguyên mẫu này có thể làm lộ nhu cầu xem xét nguyên mẫu khác.

█

Mô hình hóa hệ thống

Mô hình hóa hệ thống đã trở thành công cụ có hiệu lực để giúp đưa tư duy hệ thống vào thực tế. Nó cung cấp một khuôn khổ thực hành để từ đó tiếp cận tới những thay đổi trong các quy trình của tổ chức. Việc phân tích tiến trình phải tính tới cả không gian và thời gian, để cho việc mô hình hoá hệ thống tổ hợp việc ánh xạ tiến trình và mô phỏng. Ánh xạ tiến trình dự đinh cho cái nhìn tĩnh vào hành vi của tổ chức và để lộ ra các hậu quả khi thay đổi đuợc thực hiện bên trong bất kỳ phần tử nào trung ‘hệ thống, trong khi việc mô phỏng vẫn gìn giũ hành vi qua thời luận với ý tưởng thiết kế lại tiến trình trong đầu (Wolstenholme & Steyenson, 1994).

Mô phỏng

Mô phỏng đưa việc ánh xạ tiến trình đi xa thêm một bước nữa. Nó có thểkhông yêu cầu việc dùng phần mềm máy tính phức tạp, nhưng chương trình phần mềm, khi không yêu cầu kỳ năng lập trình, quả có làm dễ dàng cho việc thấy các hậu quảcủa thay đổi qua thời gian. Nó là bản chất để thám hiểm hậu quả của thay đổi tiến trình trước khi chúng được thực hiện.Việc mô hình hóa hệ thống cung cấp cho cấp quản lý những công cụ cần thiết để dự đoán các hậu quả tiềm năng (Wolstenholme & Stevenson, 1994).

Mô phỏng đã được thảo luận như công cụ để xem xét môi trường tổ chức đặc biệt, nhưng mô phỏng cũng có thể được dùng để dạy về bản thân cách tư duy hệ thống. Một số cách mô phỏng có việc dùng máy tính, trong khi số khác về bản chất mang tính hành vi, yêu cầu người tham già hành động theo viễn tưởng. Nhưng mô phỏng hành vi này tạo ra một vi thế giới mà trong đó nhang người tham gia có thể tương tác với toàn thể phạm vi các vấn đề nghiệp vụ. Những kiểu mô phỏng này cung cấp một lĩnh vực thục tế nơi người quản lý phát triển có thểáp dụng hệ thống. Mô phỏng hành vi khác với mô phỏng máy tính trong đó nỗ lựccá nhân hay nhóm có thể được kiểm tra dường nhu trong hoàn cảnh công việc quản lý (Stumpf Watson, 1994).

Một trong những trò chơi mô phỏng hành vi như vậy là trò chơi phân phối bia được xây dựng tại MIT. Trò chơi này minh họa một cách kịch tính tư duy hệ thống kiểm soát kết quả không bận tâm tới ai chịu trách nhiệm. Vấn đề là chỉ ra cho người quản lý cách dùng tư duy hệ thống để đạt được ưu điểm lớn nhất của mình. Những khái niệm khó hình dung hay giải thích thì thực tế được kinh nghiệm qua trò chơi này. Không thành vấn đề ai tham gia vào trò chơi, từng hành vi cơ sở nổi lên bề mặt. Cũng khá thú vị là người chơi bao giờ cũng đổ lỗi cho ai đó khác hay cảm thấy rằng cái gì đó bên ngoài sự kiểm soát của mình mới là lỗi. Đến cuối trò chơi người chơi được cho thấy cách hệ thống đã gây ra các kết quả thất thường và cách các quyết định của họ là một phản của hệ thống. Họ thấy cách một số thực hành quản lý tồi về cơ bản có thể gây tác động tới toàn thể hệ thống. Mặc dầu bài tập này chiếm hết nửa ngày, nó vẫn cung cấp một bức tranh thực tế về tầm quan trọng của tư duy hệ thống và cách cá nhân có thể tác động vào hệ thống (Goodwin & Franklin, 1994).

Foodcorp và Global corp là hai bộ mô phỏng hành vi khác được dùng để phát triển người quản lý và người lãnh đạo Công ty. Chúng có kết quả tương tự như trò chơi phân phối bia nơi người chơi để lộ ra mô hình tâm trí trước đây của mình và phương pháp ra quyết định khi phải đối diện với sụ căng thẳng lớn. Trong từng trường hợp này phản hồi trong pha phỏng vấn của huấn luyện đã dưa ra việc nhìn thấu mới vào giá trị của tư duy hệ thống và những hành vi thích hợp hơn có thể đã được sử dụng. Cả hai loại mô phỏng đều cung cấp các cơ hội cho các nhân viên thám hiểm thế giới tu duy hệ thống và thấy tiềm năng của nó (Stumpf & Watson, 1994).

Lập kế hoạch theo viễn tưởng

Lập kế hoạch chiến lược không phải là điều gì mới với người điều hành công ty, nhưng nó dụ định dụ đoán các biến nghiệp vụ quan trọng bằng cùng các giả định và mô hình tầm trí được dùng trong hiện tại. Lập kế hoạch theo viễn tưởng là công cụ tạo cho mọi người khả năng phá vỡ tâm tính này và tưởng tượng tương lai có thể khác. Để thực hiện việc lập kế hoạch theo viễn tường, phải sử dựng tư duy hệ thống. Các tổ chức sẽ cần nhìn vào tất cả nhang thay đổi tương hỗ và những điều không chắc chắn vốn sẽ là một phần của môi trường làm việc tương lai. Lập kế hoạch theo viễn tưởngbuộc người ta đi vào tư duy hệ thống. Thường các Công ty ngần ngại tư duy dưới dạng này trừ phi cuộc khủng hoảng thực nảy sinh và tất cả các phương án khác đã thất bại. Trong việc thám hiểm viễn tưởng mới, các Công ty có thể thấy cách các mục đích và chiến lược hiện tại của họ làm việc trong mới trường tương lai. Điều cũng có thể khả thi là hình dung tầm nhìn Công ty hiện tại trong trong một tương lai nghiệp vụ khác và xác định mục đích và chiến lược nào sẽ đem tới tầm nhìn này.

Công ty Shell Hoàng gia Hà Lan là một trong những Công ty đã dùng hữu hiệu việc lập kế hoạch theo viễn tưởng. Qua việc nghiên cứu cần thận họ thấy trước cuộc khủng hoảng năng lượng của những năm 1970 và đã có khả năng chuẩn bị một chiến lược “phòng hờ” đẩy Shell lên đỉnh của danh sách các Công ty dầu nhiều lợi nhuận nhất. Vào những năm 1980 Shell dùng việc lập kể hoạch theo viễn tưởng để đoán trước phong trào cải cách xảy ra ở Nga (Schwartz, 1991). CácCông ty khác đã tận dụng ưu thế của công cụ tư duy hệ thống và thấy tác động của các quyết định của họ.

Các phiên lập kế hoạch theo viễn tường được dựa trên các quy tắc nên tảng nào đó. Giả định đầu tiên về các chuẩn Công ty, chính trị và cấu trúc, cũng như, nỗ lực “giữ thể diện” phải bị gạt sang bên để đưa ra một môi trường không bị đe dọa, cởi mở. VIN đặt câu hỏi về các chuẩn của tổ chức và các giả định để thiết lập nên các chuẩn và giả định mới được biết tới như học tập theo chu trình kép. Trao đổi cởi mở và hỏi liêntục sẽ tạo điều kiện cho kiểu học này, điều đòi hỏi kiểm tra lại các giá trị nên tảng (Hosley, Lau, Levy & Tan, 1994). Mọi người cũng phải được kiểm điểm trên cơ sở bình đẳng không xét tới đẳng cấp hay chức tước. Cuối cùng, cũng cần có một người dẫn trò để bảo đảm rằng phiên này duy trì sự tập trung vào tương lai đang được lặp kế hoạch. Việc lập kế hoạch theo viễn tưởng trở thành giống như vở kịch nơi các nghệ sĩ được tự do tưởng tượng điều không thể được. Với loại cơ sở này có thể thấy tư duy mở rộng và ánh sáng tạo xảy ra thế nào.

Các phiên lập kế hoạchviễn tường được dựa trên các quy tắc nên tảng nào đó. Giả định đầu tiên về các chuẩn Công ty, chính trị và cấu trúc, cũng như, nỗ lực “giữ thể diện” phải bị gạt sang bên để đưa ra một môi trường không bị đe dọa, cởi mở. VIN đặt câu hỏi về các chuẩn của tổ chức và các giả định để thiết lập nên các chuẩn và giả định mới được biết tới như học tậpchu trình kép. Trao đổi cởi mở và hỏi liêntục sẽ tạo điều kiện cho kiểu học này, điều đòi hỏi kiểm tra lại các giá trị nên tảng (Hosley, Lau, Levy & Tan, 1994). Mọi người cũng phải được kiểm điểm trên cơ sở bình đẳng không xét tới đẳng cấp hay chức tước. Cuối cùng, cũng cần có một người dẫn trò để bảo đảm rằng phiên này duy trì sự tập trung vào tương lai đang được lặp kế hoạch. Việc lập kế hoạchviễn tưởng trở thành giống như vở kịch nơi các nghệ sĩ được tự do tưởng tượng điều không thể được. Với loại cơ sở này có thể thấy tư duy mở rộng và ánh sáng tạo xảy ra thế nào.