Ra quyết định quản trị bằng kinh nghiệm và trực giác như thế nào tối ưu?

Trong quá trình điều hành hoạt động của doanh nghiệp, nhà quản trị phải xử lý các tình huống và ra quyết định quản trị khác nhau. Ra quyết định là một công việc quan trọng của nhà quản trị vì thế việc đưa ra lựa chọn tối ưu là phải phối hợp với nhiều yếu tố khách quan và chủ quan. Và chủ quan ở đây là trực giác và kinh nghiệm dưới sự tác động qua lại của yếu tố khách quan.

Bài viết tổng hợp kiến thức này sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn việc ra quyết định quản trị bằng kinh nghiệm và trực giác là như thế nào. Ứng với mỗi trường hợp cụ thể nhà quản trị nên sử dụng kinh nghiệm hay trực giác hay phối hợp với nhau một cách nhuần nhuyễn để đem lại hiệu quả tốt nhất cho công viêc của nhà quản trị.Từ đó, có thể mang lý thuyết vào ứng dụng bản thân mình trong những quyết định của cuộc sống.

I. GIẢI THÍCH CÁC THUẬT NGỮ

1. QUYẾT ĐỊNH LÀ GÌ?

Khái niệm:

Quyết định: là quá trình nhận diện và xác nhận bản chất vấn đề, xây dựng các phương án khả thi, chọn và thi hành phương án phù hợp.

• 3 chủ điểm của quá trình quyết định:

+ Vấn đề.

+ Giải pháp.

+ Thực hiện.

Quyết định quản trị: là hành vi sáng tạo cuả nhà quản trị nhằm giải quyết những vấn đề quản trị nảy sinh, trên cơ sở phân tích các qui luật khách quan đang vận động, chi phối đối tượng và trên khả năng thực hiện cuả đối tượng (tổ chức).

Vai trò

Việc Ra quyết định là nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản trị. Quyết định quản trị có thể có ảnh hưởng đến vấn đề rất quan trọng của tổ chức như sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó, hoặc có thể ảnh hưởng đến vấn đề thứ yếu hơn như mức lương khởi điểm trả cho nhân viên tập sự là bao nhiêu. Tuy nhiên, tất cả các quyết định đều có ảnh hưởng, dù lớn hay nhỏ, đến kết quả hoạt động của của tổ chức. Vì sự sống còn của các tổ chức, những nhà quản trị cần phải phát triển được những kỹ năng ra quyết định.

Các quyết đinh quản trị có vai trò cực kì quan trọng đến nhà quản trị nói riêng và tổ chức nói chung. Bởi vì nó là sản phẩm chủ yếu và trung tâm mọi hoạt động của nhà quản trị. Mỗi quyết định về quản trị là một mắt xích trong toàn bộ hệ thống các quyết định của một tổ chức nên mức độ tương tác ảnh hưởng giữa chúng với nhau là cực kỳ phức tạp và hết sức quan trọng, không thận trọng trong việc ra quyết định thường có thể dẫn tới những hậu quả khôn lường.

Cụ thể chất lượng các quyết định quản trị chính là thước đo tính hiệu quả của những nhà quản trị đối với tổ chức. Thật vậy, như Lee Lacocca – giám đốc hãng xe hơi Chrysler nói: “Nếu phải tổng hợp thành một từ để nói lên phẩm chất của một giám đốc giỏi, tôi sẽ nói rằng đó là ‘Tính quyết định’. Bạn có thể sử dụng những máy tính tuyệt vời nhất thế giới, bạn có thể thu thập mọi số liệu và biểu đồ, nhưng sau cùng phải kết hợp mọi thông tin lại với nhau, vạch ra một thời khóa biểu chung và hành động”.

2. QUYẾT ĐỊNH BẰNG KINH NGHIỆM LÀ GÌ?

Khái niệm:

Kinh nghiệm: là sự hiểu biết không thông qua lý luận, sách vở, mà thông qua thực tiễn, do thực hành đem lại. Theo nghĩa triết học, kinh nghiệm là tri thức có được do sự tác động trực tiếp của khách thể vào chủ thể, hay là tri thức phát sinh từ mối quan hệ trực tiếp của chủ thể với khách thể, mà khách thể thì được quan niệm là một sự tồn tại độc lập. Kinh nghiệm thuộc về phạm trù nhận thức cảm tính và làm cơ sở cho sự khái quát của các lí luận khoa học.

Hay có thể hiểu rõ hơn: kinh nghiệm là những tri thức do qui nạp và thực nghiệm đem lại, đã được chỉnh lý và phân loại để lập thành cơ sở của khoa học. Như vậy nói tới kinh nghiệm là nói đến những việc đã làm, đã có kết quả, đã được kiểm nghiệm trong thực tế, không phải là những việc dự định hay còn trong ý nghĩ.

Quyết định bằng kinh nghiệm:

Kinh nghiệm giữ một vai trò quan trọng trong việc đưa ra quyết định. Khi đối phó với một vấn đề, nhà quản trị rút ra từ kho kinh nghiệm của mình một giải pháp đã thành công trong quá khứ.

Trong trường hợp đòi hỏi những quyết định theo chương trình thì kinh nghiệm càng tỏ ra lợi thế hơn. Nhà quản trị có kinh nghiệm chẳng những giải quyết công việc một cách dễ dàng, nhanh chóng mà còn có hiệu quả.

Đối với những trường hợp có cấu trúc xấu, đòi hỏi sự đáp ứng không theo chương trình,  thì kinh nghiệm có thể có lợi mà cũng bất lợi. Bất lợi ở chỗ những bài học kinh nghiệm hoàn toàn không thích hợp với những vấn đề mới. Tuy nhiên, kinh nghiệm có thể là yếu tố tích cực trong việc phân biệt những vấn đề có cấu trúc tốt và những vấn đề có cấu trúc xấu.

3. QUYẾT ĐỊNH BẰNG TRỰC GIÁC LÀ GÌ?

“Trực giác là món quà thiêng liêng và lý trí là một người đầy tớ trung thành. Chúng ta đã tạo ra một xã hội tôn vinh người đầy tớ và lãng quên món quà đáng giá.”- Albert Einstein

Khái niệm:

Trực giác: là một quá trình tạo ra cho chúng ta khả năng hiểu biết sự việc một cách trực tiếp mà không cần lập luận phân tích, là nhận thức trực tiếp không thông qua suy luận bằng lí trí, là một quá trình trong tâm thức để đánh giá tình huống và đưa ra kết luận mà không có sự can thiệp của thông tin hay phân tích thực tế. Triết học duy vật cho rằng trực giác là một nhận thức đặc biệt dựa trên cơ sở hoạt động thực tiễn của con người, những kinh nghiệm và tri thức lí thuyết tích lũy lâu đời khiến ta đột nhiên hiểu rõ vấn đề.

Bên cạnh đó trực giác còn gọi là giác quan thứ sáu cho phép ta thấy dược những gì mà năm giác quan khác không thể thấy được cụ thể như linh cảm, cảm nhận tưởng tượng…hay tất cả những gì thuộc về thế giới vô hình mà năm giác quan còn lại chỉ thấy dược ở thế giới hữu hình, tức là những gì đang tồn tại.

Quyết định bằng trực giác:

Quyết định trực giác: là những quyết định xuất phát từ trực giác của con người. Người ta ra quyết định mà không cần tới lý trí hay sự phân tích can thiệp nào. Đôi khi các quyết định này được căn cứ vào các quyết định trước đó, nghĩa là chúng làm lại điều mà người ta đã làm trước đây trong những trường hợp tương tự.

Việc ra quyết định trực giác khá dễ dàng, nhưng nó dễ phạm sai lầm vì các quyết định trực giác thường giữ chân con người lại trong quá khứ và chỉ cung cấp cho con người ít khả năng đề ra được cái mới hay cải tiến những phương pháp hiện có.

Wallace đã nói: “Chìa khóa ra quyết định là trì hoãn quyết định cho đến khi nó có ý nghĩa hợp lí và có cảm giác đúng đắn. Hai bán cầu não này phải nhất trí với nhau. Nếu không thì hãy hoãn quyết định lại. Hãy lấy thêm thông tin từ nhiều nguồn cho đến khi có được quan điểm vừa hợp lí vừa mang tính trực giác”.

Những người đã nghiên cứu về vấn đề này nhất trí rằng trực giác có thể hữu ích, nhưng chỉ trong chừng mực khi được kết hợp với phân tích hợp lí. Nói cách khác, bán cầu não phải – nơi chứa sức mạnh trực giác – phải kết hợp với bán cầu não trái – nguồn gốc của sức mạnh phân tích logic.

Mức độ hữu ích của bản năng trực giác đối với một số vấn đề như lập kế hoạch, tiếp thị, thiết lập quan hệ, nhân lực, nghiên cứu và triển khai,… có thể cao hơn đối với một số vấn đề khác như quản lí sản xuất, nghiệp vụ kinh doanh và quản lí tài chính.

II. QUYẾT ĐỊNH CÓ SỰ KẾT HỢP GIỮA KINH NGHIỆM VÀ TRỰC GIÁC

Mỗi người chúng ta đều có những điểm mạnh, điểm yếu riêng và từ đó có những phong cách riêng khi ra quyết định khác nhau. Có nhiều nhà quản trị tin vào trực giác của mình và thường ra quyết định theo sự mách bảo của trực giác, kinh nghiệm vốn có. Những người khác thì tin vào lý trí và thường dựa vào những phân tích, dữ liệu, được và mất để ra quyết định. Cũng có những người tin vào con tim, “Mình cảm thấy như thế nào về việc này?”, “Mình có thích điều này không? Nó sẽ ảnh hưởng đến mình như thế nào?”

Kết hợp kinh nghiệm, lý trí, tình cảm và trực giác để đưa ra những quyết định thông minh. Trước tiên, ta cần nhận biết khuynh hướng ra quyết định của mình. Ta hay tập trung vào cảm xúc, lý trí hay thường hành động theo sự thôi thúc của bản thân? Khi mình đã nhận ra được khuynh hướng của mình trong việc ra quyết định và khuynh hướng này chi phối mình như thế nào trong các quyết định hàng ngày. Hãy dành thời gian đễ suy nghĩ, rèn luyện các yếu tố khác bằng các trả lời các câu hỏi sau:

– Nếu như bạn đặt thêm tình cảm, sự cảm thông (dành cho bạn và người khác) vào các quyết định của mình thì thế nào? Người khác sẽ cảm thấy như thế nào?

– Quyết định của bạn có phù hợp với mục tiêu ngắn hạn và dài hạn hay không?

– Nếu bạn khách quan hơn, đặt tầm nhìn xa hơn? Bạn có những giải pháp nào cho các quyết định của mình?

– Trực giác của bạn mách bảo điều gì? Bạn hào hứng với quyết định của mình hay có chút lo lắng?

Việc kết hợp cả yếu tố kinh nghiệm, tri thức và trực giác vào trong quyết định của mình thì đó là một cách thông minh. Sự hài hòa giữa các yếu tố sẽ làm cho quyết định của chúng ta trở nên đúng đắn và chính xác hơn. Chúng ta sẽ không cảm thấy hối tiếc hay phân vân về quyết định của mình khi đưa yếu tố kinh nghiệm vào. Chúng ta cũng sẽ cảm thấy một phần nào đó tự tin vào bản thân, vì chính trực giác cũng thường hay phát huy tác dụng rất tốt.

III. NHÀ QUẢN TRỊ RA QUYẾT ĐỊNH BẰNG KINH NGHIỆM VÀ TRỰC GIÁC

1. MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH

Trong điều kiện lý tưởng thì các nhà quản trị sẽ ra quyết định khi biết mọi tin tức và có đủ điều kiện cần thiết để giải quyết vấn đề. Tuy nhiên trong thực tế, họ thường phải đối phó những rủi ro và không chắc chắn, do đó việc ra quyết định còn phụ thuộc rất lớn vào môi trường làm quyết định.

Quyết định phương án hành động ưu tiên:

Đây là công việc rất phức tạp đòi hỏi nhà quản trị ra quyết định lựa chon phương án ưu tiên. Lý thuyết quản trị mô tả sự khác biệt giũa mô hình cổ điển và hành vi về ra quyết định.

Mô hình quyết định cổ điển:

mô hình này dựa trên giả định sự lựa chọn phương án hành động ưu tiên sẽ được thực hiện bởi những người có kiến thức đầy đủ về mọi phương án khả dĩ. Nhà quản trị đối mặt với một vấn đề được xác định rõ ràng về mọi phương án khả dĩ, cũng như các kết quả của nó. Do đó, sẽ thực hiện một quyết định tối ưu hóa đem lại giải pháp tốt tuyệt đối cho vấn đề.

Mô hình quyết định hành vi:

Mô hình này dựa trên giả định sự lựa chọn phương án hành động ưu tiên bị các giới hạn nhận thức trong nhân lực xử lý thông tin của con người. Các giới hạn này làm cho nhà quản trị khó khăn khi ra quyết định tối ưu vì con người chỉ hành động với một phần kiến thức về các phương án hành động hiện có và kết quả của chúng. Điều đó dẫn đến kết quả phương án đầu tiên được chú ý có vẻ đem lại một giải pháp thỏa đáng cho vấn đề xảy ra có khả năng được chọn. Đây là xu hướng ra quyết định trên cơ sở thỏa mãn ( Herbert Simon). Mô hình hành vi rất hữu ích đối với các nhà quản trị ra quyết định trong các tình huống mơ hồ và tốc độ biến đổi nhanh.

Khả năng xét đoán cần thiết trong các bước của quá trình ra quyết định bằng kinh nghiệm và trực giác, nó cung cấp cho nhà quản trị một cái nhìn hệ thống và bao quát vấn đề. Vậy khả năng xét đoán là gì? Nó có vai trò như thế nào đối với nhà quản trị?

Xét đoán:

Là khả năng đánh giá tin tức một cách khôn ngoan. Nó gồm có lương tri, sự chín chắn, lý luận và kinh nghiệm. Thông thường, sự xét đoán tăng lên cùng với tuổi tác và kinh nghiệm. Tuy nhiên có những người thu được kinh nghiệm mà khả năng xét đoán không được cải thiện, do vậy không thể đánh đồng xét đoán với kinh nghiệm được.

Người có trí xét đoán tốt có thể nắm những tin tức quan trọng, định lượng và đánh giá chúng. Xét đoán sáng suốt rất quan trọng cho những vấn đề có cấu trúc xấu, vì người làm quyết định chỉ có thể đoán được kết quả bằng sự xét đoán các tương tác, áp dụng những trọng lượng thích hợp cho các tiêu chuẩn, hiểu rõ những bất trắc, và có thể đơn giản hóa vấn đề mà không bóp méo những phần cốt yếu.

2. LỢI ÍCH CỦA VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH:

Nhà thần kinh học, tiến sĩ Mainen – người đứng đầu cuộc nghiên cứu cho biết: “Có rất nhiều loại quyết định và đối với một số người, càng mất thời gian suy nghĩ, đắn đo thì càng không đưa ra được phương pháp tối ưu nhất. Trong trường hợp này, bạn nên tin vào trực giác của mình”.

Khi phải đối mặt với một quyết định khó khăn trong cuộc sống, nhiều người trong chúng ta đôi khi bỏ ra hàng giờ trăn trở suy nghĩ phương án tối ưu nhất. Nhưng nghiên cứu mới đã chỉ ra, đây không phải là cách tốt nhất để tìm giải pháp tốt nhất, thay vào đó, chúng ta nên tin vào trực giác để đưa ra quyết định nhanh chóng.

Cuối cùng, nhà quản trị cũng cần có phẩm chất nhà kinh doanh, trước tiên, đó là trực giác. Đây là phẩm chất rất quan trọng giúp cho nhà quản trị đưa ra được quyết định đúng đắn vào thời điểm hợp lý nhất. Nhiều nhà quản trị thường đòi hỏi phải có đầy đủ dữ kiện mới ra quyết định. Nhưng thực tế không phải bao giờ cũng cho phép như thế. Trong một môi trường kinh doanh cạnh tranh biến động liên tục, nhiều khi một quyết định đúng đắn hóa ra sai lầm nếu thực hiện hiện trễ.

3. ƯU – NHƯỢC ĐIỂM:

Ưu điểm:

Trực giác đúng là một vấn đề, nhưng bản năng nghề nghiệp giúp một nhà doanh nghiệp nhận ra khả năng thành công hay thất bại của một dự định lại là một vấn đề khác. Bản năng nghề nghiệp hình thành trên cơ sở những kinh nghiệm đã tích lũy được.

Trong lĩnh vực quản lí, những người hiểu biết nhiều lĩnh vực, trong cùng điều kiện như những người khác, sẽ có khả năng lĩnh hội và ứng phó nhanh chóng hơn những người xung quanh, đó là do rất nhiều khuôn mẫu đã trở nên quen thuộc đối với họ. Bản năng trực giác chính là sự tích lũy của vô số những kinh nghiệm mà họ đã trải qua trên nhiều lĩnh vực, và chính vì thế mà họ có thể đưa ra những quyết định đúng đắn.

– Một trong những nhà sáng lập của Sun Microsystems đã nhìn thấy một mô hình công cụ tìm kiếm sơ khai do hai nghiên cứu sinh phát triển. Ông đã đầu tư 100.000 đô la cho phát hiện đó và sau này trở thành Google.

– Vào cuối Chiến tranh Thế giới thứ II năm 1945, nhiều giá cổ phiếu ở Sở Giao dịch Chứng khoán New York vẫn còn cách xa các mức đỉnh năm 1929. Tương lai chẳng có vẻ gì sáng sủa. Tuy nhiên, John Templeton đã vay một số tiền và mua từng ít cổ phiếu một cho mọi cổ phiếu niêm yết trên sàn giao dịch. Vụ đầu tư đó đã mang lại khoản lợi nhuận khổng lồ trong những năm sau đó.

Nhược điểm:

Nhà khoa học nổi tiếng người Pháp – Eric Bonabeau nói: “Bất kì ai nghĩ rằng trực giác là thứ thay thế cho lí do đều đang tự cho phép mình rơi vào ảo tưởng đầy mạo hiểm. Tách rời khỏi sự phân tích chặt chẽ, trực giác sẽ trở thành một hướng dẫn không đáng tin cậy và dễ dàng thay đổi – có thể dẫn đến thất bại cũng nhiều như dẫn đến thành công”.

Trực giác có thể dẫn đến những quyết định sai lầm hoặc không thỏa đáng. Do đó, chúng ta không nên thỏa mãn với những quyết định đã đề ra, cần phải thường xuyên xem xét lại những quyết định đó, kịp thời rút kinh nghiệm, điều chỉnh kế hoạch và khắc phục sai sót.

Kinh nghiệm trước đây chỉ hữu ích khi chúng ta học được những bài học đúng đắn. Khi đưa ra quyết định, bộ não của chúng ta gắn nó với một cảm xúc tích cực và lưu giữ nó như là một quyết định đúng. Vì vậy, không cần có phản hồi đáng tin cậy, mặc dù một đánh giá khách khác ghi nhận chúng lả không hợp lý.

VI. ỨNG DỤNG

Tác giả của trang The Big Picture có lần nói:

“Tôi nghĩ rằng những nhà giao dịch xuất sắc có quá trình tự học rất đáng nể qua thời gian, và những gì xuất hiện trong trực giác thật sự chỉ là kết quả của hàng ngàn giờ làm việc, nghiên cứu, thực hành và trải nghiệm vất vả.” Đây là một nền tảng tốt để ứng dụng ý nghĩa của trực giác. Nó có thể xuất hiện như một bản năng nhưng bản năng đó thực sự là một đỉnh cao của hiểu biết được học tập và kinh nghiệm.

Đôi khi chúng ta phải dựa vào trực giác để ra quyết định, nhất là trong những tình huống cấp bách, buộc phải quyết định nhanh chóng trước khi có thể thu thập và phân tích các dữ kiện liên quan. Nhưng cũng có trường hợp trì hoãn quyết định khi trực giác mách bảo có cái gì đó “rắc rối”.

Khi tiếp cận một thị trường mới, người đứng đầu công ty cần đưa ra những quyết định kịp thời. Thời gian không chờ đợi họ. Họ không có nhiều thời gian để nghe ngóng và nghiên cứu kĩ lưỡng tình hình. Chính vì vậy mà họ cần vận dụng bản năng trực giác của mình.

Nguồn: Tổng hợp

Cẩm Nang Chia Sẻ | Chia Sẻ Để Thành Công | camnangchiase.com