Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Trung tâm Dịch vụ công ích thành phố Biên Hòa

TÓM TẮT:

Chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tồn tại và phát triển của tổ chức và việc không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một yêu cầu sống còn của các tổ chức. Do đó, nghiên cứu này đã phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Trung tâm Dịch vụ công ích thành phố Biên Hòa, trong đó xác định các vấn đề cần được khắc phục để có thể cải thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại cơ quan này. Từ đó, tác giả đã đề xuất một số gợi ý quản trị để giúp Trung tâm này nâng cao hiệu quả hoạt động của mình thông qua việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của họ trong thời gian tới.

Từ khóa: Trung tâm Dịch vụ công ích thành phố Biên Hòa, chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng.

Mục Lục

1. Giới thiệu

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (CLNNL) trong một tổ chức là vấn đề vô cùng quan trọng và cần thiết đối với bất kỳ tổ chức nào bởi vì nguồn nhân lực (NNL) chất lượng cao luôn đem lại lợi thế cạnh tranh vững chắc cho tổ chức. Do vậy, đầu tư vào con người được xem là cách đầu tư hiệu quả nhất, quyết định khả năng tăng trưởng nhanh, bền vững của một tổ chức. Điều này cũng được Trung tâm Dịch vụ công ích thành phố Biên Hòa (sau đây được gọi tắt là TtBH) quan tâm trong thời gian quan.

TtBH là một đơn vị chuyên về quản lý và khai thác dịch vụ công ích trên địa bàn thành phố Biên Hòa: Vệ sinh đường nội thị, đường liên xã, hệ thống thoát nước, các công trình thủy lợi, đèn đường, vỉa hè, cây xanh và các công trình công cộng khác được UBND thành phố Biên Hòa giao. Trải qua nhiều biến động về bộ máy tổ chức, ngày nay, TtBH đang phát triển ổn định. Tuy nhiên, trong tình hình cạnh trạnh của một số đơn vị, hơn bao giờ hết, TtBH cần chú trọng đặc biệt đến công tác nâng cao CLNNL của mình. Mặc dù, trong những năm vừa qua, TtBH đã có những chính sách, những hoạt động nhằm nâng cao CLNNL tại TtBH nhưng chưa đạt được kết quả như mong đợi: NNL vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu công việc và hiệu quả thực hiện công việc vẫn chưa cao. Do đó, bài viết này được thực hiện nhằm giúp TtBH nhìn nhận rõ nét hơn về thực trạng CLNNL hiện nay và đề xuất một số hàm ý quản trị để nâng cao CLNNL tại cơ quan này trong thời gian tới.

2. Cơ sở lý luận

2.1. Khái niệm Chất lượng nguồn nhân lực

CLNNL là một khái niệm được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm; tuy nhiên, đến nay vẫn chưa có một khái niệm nhất quán. Cụ thể, Nguyễn Hữu Thân (2010) định nghĩa “CLNNL là khái niệm tổng hợp về những người thuộc NNL được thể hiện ở các mặt sau đây: sức khỏe của người lao động, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn kĩ thuật, năng lực thực tế về tri thức, kĩ năng nghề nghiệp, tính năng động xã hội (gồm khả năng sáng tạo, sự linh hoạt, nhanh nhẹn trong công việc, v.v…); phẩm chất đạo đức, tác phong, thái độ đối với công việc, môi trường làm việc, hiệu quả hoạt động lao động của NNL và thu nhập mức sống và mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân (gồm nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần của người lao động”. Trong khi đó, Đình Phúc & Khánh Linh (2007) định nghĩa “CLNNL là mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của người lao động với yêu cầu công việc của tổ chức và đảm bảo cho tổ chức thực hiện thắng lợi mục tiêu cũng như thỏa mãn cao nhất nhu cầu của người lao động”. Hay, Nguyễn Thanh Hội (2010) cho rằng “CLNNL được đánh giá qua trình độ học vấn, chuyên môn và kĩ năng của người lao động cũng như sức khỏe của họ”. Còn theo Trần Kim Dung (2018), CLNNL được xem xét trên các mặt: trình độ sức khỏe, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, năng lực phẩm chất; tức là, việc đánh giá CLNNL được tác giả “xem xét trên các mặt” chứ không coi đó là các tiêu chí cần thiết và bắt buộc phải có; do đó, có thể có mặt “được xem xét”, có mặt “chưa được xem xét” và có thể có mặt “không được xem xét” đến.

Từ các khái niệm trên, ta có thể thấy: CLNNL là một khái niệm có nội hàm rất rộng, là một trong những yếu tố để đánh giá NNL. CLNNL thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của NNL, bao gồm: (1) Trí lực (năng lực của trí tuệ, quyết định phần lớn khả năng lao động sáng tạo của con người); (2) Thể lực (trạng thái sức khoẻ của con người, là điều kiện đảm bảo cho con người phát triển, trưởng thành một cách bình thường, hoặc có thể đáp ứng được những đòi hỏi về sự hao phí sức lực, thần kinh, cơ bắp trong lao động); và (3) Tâm lực (phẩm chất tâm lý xã hội: tác phong, tinh thần và ý thức trong lao động; cụ thể như: tác phong công nghiệp, có ý thức tự giác cao, có niềm say mê nghề nghiệp chuyên môn, sáng tạo, năng động trong công việc, có khả năng chuyển đổi công việc cao thích ứng với những thay đổi trong lĩnh vực công nghệ và quản lý).

2.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Đối với cá nhân người lao động, nâng cao CLNNL là việc gia tăng giá trị con người, cả giá trị vật chất và tinh thần, cả trí tuệ lẫn tâm hồn cũng như kĩ năng nghề nghiệp, làm cho con người trở thành người lao động có những năng lực và phẩm chất mới cao hơn đáp ứng yêu cầu ngày càng tăng của sự phát triển kinh tế xã hội (Trần Kim Dung, 2018). Còn đối với tổ chức, nâng cao CLNNL là việc thực hiện một số hoạt động nào đó dẫn đến sự tăng thêm CLNNL hiện có. Như vậy, nâng cao CLNNL là sự tăng cường sức mạnh, kĩ năng hoạt động sáng tạo của năng lực thể chất, năng lực tinh thần của lực lượng lao động lên trình độ nhất định để lực lượng này có thể hoàn thành được nhiệm vụ đặt ra trong những giai đoạn phát triển của một quốc gia hay của một tổ chức. Nâng cao CLNNL là hoạt động cần thiết đối với mỗi tổ chức; có thể thực hiện thông qua: nâng cao trình độ học vấn, chuyên môn, tay nghề qua đào tạo, bồi dưỡng, tự bồi dưỡng và đào tạo lại; nâng cao thể lực thông qua chăm sóc sức khỏe, an toàn vệ sinh lao động; nâng cao tinh thần, trách nhiệm trong công việc thông qua các kích thích vật chất và tinh thần, tạo điều kiện về môi trường làm việc để người lao động phát huy hết khả năng, đem hết sức mình nhằm hoàn thành chức trách, nhiệm vụ được giao (Trần Kim Dung, 2018).

3. Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của Trung tâm Dịch vụ công ích Thành phố Biên Hòa

3.1. Về thể lực

Xét về giới tính, nam giới chiếm hơn 82% tổng nhân viên làm việc tại TtBH, phù hợp với đặc thù ngành nghề kinh doanh của TtBH bởi vì các việc làm trong Đội chiếu sáng; Đội quản lý công viên – xây xanh; Đội duy tu và thoát nước; Nhà máy xử lý nước thải,… cần lao động nam. Lao động nữ chủ yếu làm việc ở bộ phận văn phòng. Còn về độ tuổi, số lao động ở độ tuổi từ 30 – 45 tuổi chiếm hơn cao 53%; dưới 30 tuổi chiếm khoảng 35%. Nhóm lao động dưới 30 tuổi là những thanh niên trẻ, giàu nhiệt huyết, thích sự thay đổi, thách thức và cơ hội nên họ dễ dàng rời bỏ TtBH khi có cơ hội mới, bên cạnh đó kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm của nhóm lao động này chưa được chín muồi nên cần nhiều sự đầu tư của TtBH. Còn nhóm lao động trong độ tuổi 30 – 45 có độ chín muồi cả về chuyên môn và kinh nghiệm, do đó hiệu quả làm việc, chất lượng công việc luôn cao hơn so các nhóm tuổi còn lại. Cơ cấu lao động trẻ như hiện nay là lợi thế lớn để TtBH có thể nâng cao CLNNL phục vụ nhu cầu phát triển của TtBH trong tương lai.

Về mặt sức khỏe, hàng năm, TtBH có tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho toàn thể người lao động để phân loại, thống kê tình hình sức khỏe và bệnh nghề nghiệp của người lao động. Do đặc thù về điều kiện làm việc của ngành nên việc người lao động bị mắc các bệnh lao động là điều không thể tránh khỏi. Tuy nhiên, TtBH đã và đang triển khai tốt các biện pháp chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho người lao động, như: bảo hộ lao động, kiểm tra sức khỏe người lao động nhằm phát hiện và điều trị kịp thời khi người lao động bị mắc bệnh nghề nghiệp. Tỉ lệ nghỉ phép của người lao động vì lí do ốm, bệnh tật trong thời gian qua có xu hướng giảm; từ 12,5% trong năm 2017 giảm xuống còn 8,5% trong năm 2019. Tuy nhiên, đây vẫn là một tỉ lệ khá cao, là một bài toán cần được giải quyết để nâng cao sức khỏe cho người lao động, góp phần nâng cao CLNNL.

3.2. Về Trí lực

Hơn 32% người lao động làm việc tại TtBH chỉ có trình độ trung học phổ thông; 33% có trình độ trung cấp; còn lại có trình độ cao đẳng – đại học; và sau địa học chỉ chiếm 2%. Với cơ cấu trình độ của người lao động làm việc tại TtBH như trên là hợp lý vì đặc thù ngành nghề kinh doanh của TtBH cần một lượng lớn lao động phổ thông, không cần trình độ học vấn cao nhưng phải có trình độ chuyên môn, đáp ứng được yêu cầu công việc, được tham gia các khóa đào tạo nâng cao tay nghề do TtBH tổ chức.

Kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại TtBH được chia thành 4 mức: Hoàn thành xuất sắc, Hoàn thành tốt, Hoàn thành và không hoàn thành nhiệm vụ. Trong những năm qua, tỷ lệ “hoàn thành tốt nhiệm vụ” luôn chiếm tỷ lệ cao nhất (luôn trên 60%) và có xu hướng tăng dần: 65,74% (năm 2017); 68,42% (năm 2019); còn tỷ lệ “không hoàn thành nhiệm vụ” chiếm tỷ lệ nhỏ và có xu hướng giảm dần qua các năm. Điều này cho thấy: Người lao động vận dụng kiến thức, kĩ năng và kinh nghiệm để hoàn thành công việc tương đối tốt, năng lực làm việc được nâng cao. Ý thức, trách nhiệm, tinh thần của người lao động trong công việc được cải thiện. Kết quả đánh giá thực hiện công việc cũng là căn cứ để TtBH thực hiện khen thưởng, kỉ luật, là cơ sở để thực hiện các chính sách nhân sự, như: đề bạt, thăng tiến, đào tạo lại, cho thôi việc,…

3.3. Tâm lực

Tình trạng đi muộn và về sớm vẫn còn thường xuyên xảy ra tại TtBH, tình trạng làm việc riêng trong giờ (đọc báo, vào mạng internet, chơi game,…) còn phổ biến. Trong thời gian gần đây, tình trạng này đã có dấu hiệu tốt dần khi năm 2019 tỉ lệ đi muộn về sớm là 8,3%, giảm 4,3% so với năm 2018, giảm 3,1% so với năm 2017. Tuy nhiên, con số này còn cao và đáng để Ban lãnh đạo TtBH quan tâm giải quyết. Ngoài ra, vẫn còn tồn tại tâm lý làm việc mong muốn hết giờ khiến cho chất lượng công việc không được đảm bảo, công việc vào cuối giờ phải giải quyết thường để tồn đến hôm sau.

Người lao động tại TtBH vẫn còn thụ động trong công việc, và khi được người quản lý trực tiếp chỉ đạo thì mới nhận nhiệm vụ. Trong khi sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, nếu người lao động không chủ động và chịu khó tìm tòi sáng tạo thì cũng không trụ vững trong công việc, sớm muộn cũng bị đào thải theo quy luật. Ngoài ra, tình trạng vi phạm nội quy như không chấp hành đầy đủ quy định về an toàn lao động (không mang trang phục bảo hộ lao động, phương tiện bảo vệ cá nhân,…) còn phổ biến và họ chưa ý thức rõ được việc chấp hành các nội quy lao động sẽ góp phần đảm bảo an toàn sức khỏe, tính mạng cho họ.

Để ngăn chặn tình trạng vi phạm nội quy lao động, TtBH đã xây dựng Nội quy kỷ luật lao động để làm cơ sở quản lý lao động và điều hành hoạt động kinh doanh. Nội quy kỷ luật lao động còn là cơ sở để TtBH xây dựng nên các tiêu chuẩn về thái độ, hành vi, trách nhiệm của người lao động, cũng như các tiêu chí đánh giá, bình xét thi đua cá nhân và tập thể hàng tháng. Định kì hàng tháng, các phòng ban, đơn vị trong TtBH thực hiện bình xét thi đua cá nhân và tập thể. Trong đó, thái độ, hành vi, trách nhiệm của người lao động là yếu tố không thể thiếu khi đánh giá. Yếu tố này thường được TtBH đánh giá qua các tiêu chí, như: việc thực hiện Nội quy kỉ luật lao động; tình trạng lãng phí giờ công (đi muộn, về sớm, trốn việc, làm việc riêng trong giờ làm việc,…); mức độ hoàn thành công việc được giao; chất lượng công việc; tính tự giác; sự sáng tạo, linh hoạt trong công việc; tinh thần hợp tác, giúp đỡ đồng nghiệp;… Từ năm 2019 đến nay, Nội quy kỷ luật lao động của TtBH luôn được đảm bảo thực hiện tốt, không để xảy ra vi phạm nghiêm trọng. Bảng Nội quy kỷ luật lao động được treo ở vị trí dễ quan sát tại nơi làm việc để mọi người dễ theo dõi, nhắc nhở người lao động chấp hành tốt. Những lao động mới được tuyển dụng cũng được hướng dẫn, phổ biến cụ thể để thực hiện. Ngoài ra, Ban Giám đốc, quản lý các phòng ban và các tổ trưởng luôn đôn đốc, nhắc nhở người lao động thực hiện tốt Nội quy này, kịp thời tháo gỡ và giải quyết ngay khi có vấn đề phát sinh.

4. Đánh giá hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Trung tâm Dịch vụ công ích thành phố Biên Hòa

Với quan điểm đề cao vai trò của NNL trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh, TtBH đã có những đầu tư, quan tâm nhất định tới công tác nâng cao CLNNL. Điều đó đã tác động trực tiếp đến nhận thức của người lao động. Người lao động thấy được sự quan tâm của TtBH, hiểu được vai trò trách nhiệm của mình đối với công việc, từ đó tích cực lao động, sáng tạo và học tập. Cùng với đó, hệ thống các văn bản, quy chế, nội quy về quản trị nhân sự, như: Nội quy lao động, Quy chế tuyển dụng, Quy chế lương thưởng, Quy chế đào tạo,… đang dần được hoàn thiện, góp phần hỗ trợ cho công tác nâng cao CLNNL. Tuy nhiên, qua khảo sát thực tiễn của tác giả, hoạt động này vẫn còn một số vấn đề cần được khắc phục như sau:

4.1. Về công tác quy hoạch nguồn nhân lực

Hàng năm, chủ yếu mới là định ra chỉ tiêu tuyển dụng trong năm, chưa có chiến lược phát triển NNL dài hạn, bài bản mang tính hệ thống; chưa thật sự gắn với đầu tư cho con người trong dài hạn.

4.2. Về tuyển dụng người lao động

Yêu cầu về trình độ chuyên môn của ứng viên còn thấp. Bảng kê chi tiết nhân sự cần tuyển vẫn chủ yếu mới chỉ yêu cầu trình độ từ trung cấp trở lên. Điều này chứng tỏ CLNNL đầu vào chưa thực sự tốt, do đó sẽ làm ảnh hưởng đến mặt bằng chung về CLNNL của TtBH. Hơn thế nữa, TtBH chưa thực sự khai thác hết các nguồn cung cấp nhân lực như các hội chợ việc làm, hội chợ thương mại, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp,… Nếu sử dụng được nguồn tuyển này, TtBH sẽ có NNL đầu vào vững chắc về chuyên môn phục vụ cho mục tiêu phát triển lâu dài, tiết kiệm những chi phí sau tuyển dụng dành cho đào tạo, đào tạo lại. Các nội dung kiến thức khi kiểm tra, sát hạch trong khâu tuyển dụng còn sơ sài, không được cập nhật, đổi mới liên tục nên phần nào ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng, kết quả tuyển dụng đôi khi chưa phản ánh hoàn toàn năng lực và hạn chế của ứng viên. Do đó, cần phải định kì xem xét, kịp thời cập nhật, sửa đổi, bổ sung nội dung kiểm tra sát hạch cho phù hợp với tình hình thực tế.

4.3. Về chính sách đào tạo NNL

Mặc dù việc đào tạo các kỹ năng cần thiết trong công việc cho người lao động đã được quan tâm nhưng công tác đào tạo các kỹ năng này được thực hiện còn chưa bài bản, chưa có kế hoạch cụ thể và lâu dài. Trong khi đó, các kỹ năng như: tin học văn phòng, kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng lãnh đạo,… là những kỹ năng cần thiết hiện nay mà lao động nào cũng cần phải có. TtBH mới chỉ hỗ trợ chi phí cho người lao động đi đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn. Trong quá trình đi đào tạo, người lao động chỉ được hỗ trợ chi phí học tập, còn các chi phí đi lại, sinh hoạt trong quá trình học tập họ phải tự lo. Do đó, còn tồn tại tình trạng nhiều lao động chủ động xin đi đào tạo khi họ nhận thấy cơ hội thăng tiến, thay vì mong muốn nâng cao năng lực, đóng góp nhiều hơn cho TtBH. Mặc dù quy trình và nội dung đào tạo được quan tâm nhưng kết quả đào tạo lại chưa được quan tâm và đánh giá đúng mức. Công tác đánh giá kết quả đào tạo chưa được thực hiện, kết thúc khóa đào tạo chỉ có nhận xét đánh giá chung chung, chưa có sự đánh giá cụ thể từng cá nhân và chưa có kiểm tra những kiến thức, kĩ năng mà người lao động tích lũy sau khi được đào tạo.

4.4. Chính sách bố trí và sử dụng người lao động hợp lý

TtBH chưa thực hiện phân tích công việc, chưa xây dựng được hệ thống chi tiết Bản mô tả công việc, Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, điều này ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng công việc và CLNNL của TtBH; đó là vì trong quá trình tuyển dụng, người làm công tác tuyển dụng và ứng viên không có cái nhìn chính xác nhất về công việc, đôi khi ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng. Người lao động sẽ gặp nhiều khó khăn khi làm việc, nhất là nhân viên mới, họ không nắm rõ được nhiệm vụ mình cần phải làm, quyền hạn của mình và cần phải có những tiêu chuẩn gì để đáp ứng công việc và yêu cầu khi thực hiện công việc. Điều này đã khiến nhiều nhân viên lúng túng khi làm việc, khó định hướng phấn đấu cho bản thân, hiệu quả công việc phần nào bị ảnh hưởng.

4.5. Chính sách đãi ngộ với người lao động

Trả lương chưa căn cứ vào chất lượng thực hiện công việc. Kết quả thực hiện công việc chủ yếu được dùng để đánh giá thi đua, khen thưởng, sử dụng khi thực hiện đề bạt – thăng tiến mà chưa gắn với việc trả lương, do đó chưa tạo được động lực lao động mạnh mẽ cho người lao động. Cách trả lương như hiện tại chủ yếu dựa vào quy định đã có sẵn, không có sự sáng tạo, đổi mới. Mức lương và các chế độ phụ cấp, phúc lợi còn thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu sinh hoạt hàng ngày của người lao động vì thế chưa thực sự trở thành động lực thúc đẩy người lao động làm việc. Bên cạnh đó, cách chi trả lương và mức tiền lương của TtBH không có gì khác biệt, nổi trội so với các trung tâm khác cùng ngành nên tiền lương chưa thực sự trở thành động lực thúc đẩy người lao động làm việc, chưa trở thành nhân tố góp phần nâng cao CLNNL trong TtBH.

Những năm trước đây, số lượng người lao động, người trực tiếp sản xuất được khen thưởng còn ít, đa phần là khen thưởng cán bộ có chức vụ nên phần nào làm giảm ý nghĩa của việc khen thưởng, không tạo được sự khích lệ đối với người lao động. Các chính sách thưởng cũng chưa thực sự trở thành động lực thúc đẩy nâng cao CLNNL do mức khuyến khích chưa cao. Giá trị phần thưởng mang tính khích lệ tinh thần là chính, giá trị vật chất thấp nên không ảnh hưởng nhiều đến thu nhập của người lao động. Do đó, “thưởng” chưa tạo được những kích thích, tác động mạnh mẽ đến người lao động. Việc sử dụng các chính sách lương, thưởng nhằm nâng cao CLNNL chưa thực sự đạt được hiệu quả cao.

4.6. Hoạt động xây dựng văn hóa lành mạnh

Văn hóa doanh nghiệp có sức mạnh tinh thần to lớn, là nguồn động lực khích lệ tinh thần, khiến người lao động cảm thấy tự hào, vinh dự vì mình là người của Trung tâm, tạo nên những thói quen, tâm lí muốn gắn bó lâu dài, tạo ra nhiệt huyết khiến người lao động muốn cống hiến hết mình. Đây cũng là một trong những yếu tố tạo nên động lực lao động. Tuy nhiên, TtBH chưa chú trọng đến việc xây dựng cho mình một chương trình văn hóa doanh nghiệp bài bản. Những yếu tố văn hóa doanh nghiệp trong TtBH chủ yếu mang tính tự phát, thói quen, thông lệ mà chưa có một sự định hướng rõ ràng, cụ thể. Do đó, hiệu quả mà văn hóa doanh nghiệp mang lại đối với công tác tạo động lực lao động là chưa cao. TtBH chưa tạo được sự khác biệt rõ nét về văn hóa với các trung tâm khác. Văn hóa của TtBH mới chỉ dừng lại ở đặc thù hoạt động kinh doanh của mình, quan hệ lao động, một số hoạt động kỉ niệm tiêu biểu của ngành mà chưa có sự thể hiện rõ hơn như: trang phục, logo,…

Việc kiểm tra, giám sát thực hiện nội quy, quy chế tại TtBH chưa có bộ phận chuyên trách đảm nhiệm, người lao động trong cùng một phòng, đơn vị, tổ, nhóm đánh giá lẫn nhau. Mọi người còn tâm lý e ngại nên chủ yếu chỉ nêu những mặt tích cực của nhau, tránh không nói đến hạn chế, nhược điểm, sợ mất lòng nhau nên tính khách quan trong đánh giá chưa thực sự được đảm bảo.

4.7. Nguyên nhân của các vấn đề trên

Nguyên nhân dẫn đến những vấn đề nêu trên có thể do yếu tố khách quan hoặc do chính yếu tố chủ quan là bản thân người lao động, xuất phát từ một số lý do chính sau:

– TtBH vẫn chưa xây dựng được chiến lược phát triển một cách có định hướng rõ ràng.

– Trình độ của cán bộ quản lý và cán bộ làm công tác chuyên môn còn nhiều hạn chế, chưa chuyên nghiệp và khoa học nên nhiều khi việc tham mưu chưa hợp lý, chưa đem lại hiệu quả cao.

– TtBH chưa chủ động trong việc tiếp cận thị trường lao động, còn nhiều nguồn tuyển chất lượng nhưng chưa được quan tâm đến như: các hội chợ việc làm, hội chợ thương mại, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp,…

– Do sự giới hạn về nguồn kinh phí nên sự đầu tư cho các hoạt động nâng cao CLNNL của TtBH còn nhiều hạn chế. Cùng với đó là sự dàn trải về các biện pháp, chủ yếu tập trung giải quyết vấn đề trước mắt, chưa thực sự mang tính chiến lược lâu dài.

– Bản thân nhiều lao động chưa thực sự ý thức được vấn đề nâng cao CLNNL, nhiều khi họ học tập, đi đào tạo nâng cao không phải để nâng cao hiệu quả lao động mà chỉ để có được những cơ hội thăng tiến.

5. Thảo luận và kết luận

5.1. Thảo luận

Trong thời gian tới, trên cơ sở số lượng và cơ cấu trình độ NNL cán bộ, nhân viên đã có dự báo, dự liệu, TtBH cần thực hiện công tác hoạch định chiến lược, quy hoạch quy hoạch phát triển NNL. Sau khi đã hoạch định, cần được phổ biến đến các phòng, các bộ phận. Trong các chương trình đào tạo, đảm bảo cho mọi người lao động hiểu được mục tiêu của TtBH lấy đó làm định hướng sản xuất. TtBH cảm bảo ghi nhận kịp thời các ý kiến phản biện từ phía người lao động và phát huy sức mạnh tập thể, tìm kiếm sự sáng tạo, những ý tưởng mới để góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất – kinh doanh.

TtBH đã bỏ qua nhiều nguồn tuyển dồi dào khác, như: các sinh viên có năng lực chuyên môn đang chuẩn bị ra trường, các sinh viên đến thực tập, các ứng viên được giới thiệu thông qua các hội chợ việc làm, hội chợ thương mại, các trung tâm môi giới việc làm,… Để tận dụng các nguồn tuyển này, TtBH có thể thông qua mối quan hệ với các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, đào tạo nghề,… để tìm kiếm những sinh viên khá – giỏi; nhận sinh viên vào thực tập tại TtBH, giao việc để đánh giá, lựa chọn ra những sinh viên thực tập thạo việc để tuyển dụng khi những sinh viên đó ra trường; cử người tham dự các hội chợ việc làm, liên kết với một số trung tâm môi giới việc làm uy tín để tuyển được những lao động như mong muốn.

Ngoài ra, TtBH cần phải phân tích công việc, xây dựng hoàn chỉnh hệ thống: Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Việc xây dựng hệ thống này có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động, đặc biệt nó có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản trị nhân lực cũng như đối với quy trình tuyển dụng. Hệ thống này sẽ giúp sắp xếp, bố trí lại bộ máy tổ chức, công việc để giảm bớt những chức danh chưa hợp lý, tìm ra những chức danh, vị trí còn thiếu hoặc không cần thiết để bộ máy tổ chức gọn nhẹ để TtBH hoạt động hiệu quả, giảm bớt những chi phí không cần thiết về nhân sự, hiệu quả công việc được nâng cao do đúng người, đúng việc.

TtBH cần quan tâm tới việc quy hoạch, tạo nguồn cán bộ trong từng giai đoạn. Công tác cán bộ phải được thực hiện từ dưới lên trên qua nhiều vòng, lên kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, thử thách qua thực tế công tác, để họ tự rèn luyện, làm cơ sở đánh giá và sử dụng đúng người, đúng việc. Việc đề bạt, bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ phải thực hiện đúng lúc, được thực hiện khách quan, khoa học, dân chủ, nhận được sự đồng thuận cao. Ưu tiên cán bộ có trình độ, phẩm chất và năng lực tốt, nhiệt tình, trách nhiệm, biết quy tụ và điều hành quản lý, không cục bộ,… Định kỳ luân chuyển cán bộ quản lý, tránh việc một người giữ vị trí quản lý quá lâu gây ra trì trệ, khó phát triển, làm ảnh hưởng đến công việc chung.

Áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ vào quản trị nhân lực nói chung và hoạt động nâng cao CLNNL nói riêng. Với sự hỗ trợ của khoa học công nghệ thì chất lượng, hiệu quả công việc sẽ cao hơn, tiết kiệm thời gian, chi phí và công sức. Việc ứng dụng khoa học công nghệ vào quản trị nhân lực không còn xa lạ gì với nhiều tổ chức, doanh nghiệp thông qua hệ thống các phần mềm quản lý, như: MISA HRM, Ehr, SSP HRM, Bizzone,… Nhờ có sự hỗ trợ này mà các hoạt động quản trị nhân lực được thực hiện một cách dễ dàng và có hệ thống, bên cạnh đó, hoạt động nâng cao CLNNL cũng được hỗ trợ không nhỏ. Nhà tuyển dụng có thể dễ dàng nắm được các thông tin cần thiết để lên kế hoạch tuyển dụng, lựa chọn cho mình quy trình tuyển dụng phù hợp nhất, rút ngắn các bước rườm rà, loại bỏ các bước không cần thiết trong quy trình tuyển dụng, việc thu thập, phân loại và xử lý hồ sơ ứng viên có thể thực hiện trực tiếp trên máy tính,…

Đặc biệt, TtBH cần gắn kết quả thực hiện công việc với trả lương bằng cách xây dựng chế độ trả lương thời gian đối với nhân viên hành chính và trả lương sản phẩm đối với lao động sản xuất thay vì trả lương như hiện tại. Việc xây dựng quy chế trả lương mới này cần xem xét kĩ lưỡng điều kiện thực tế để lựa chọn phương án phù hợp, cần làm tốt công tác tư tưởng cho người lao động để nhận được sự đồng thuận cao nhất, có như vậy cách trả lương mới mới có hiệu quả tích cực. Bên cạnh đó, cần tổ chức bộ phận chuyên kiểm tra, giám sát, đánh giá nhân viên về việc thực hiện nội quy, quy chế, theo dõi, lấy ý kiến để đánh giá nhân viên. Việc đánh giá nhân viên được thực hiện riêng biệt sẽ tạo ra sự công bằng, khách quan.

TtBH cần tổ chức thêm nhiều các phong trào thi đua theo các chủ đề, nội dung, hình thức và tiêu chí thi đua. Tăng cường công tác kiểm tra, tổng kết, đánh giá đúng những kết quả đạt được, chỉ ra những mặt còn hạn chế nhằm rút ra cách làm hay, kinh nghiệm tốt để nhận rộng; kịp thời nêu gương người tốt, việc tốt, các điển hình tiên tiến nhằm tạo sức lan tỏa và động lực mới để thực hiện thắng lợi các mục tiêu, nhiệm vụ chính trị của TtBH. Nâng cao chất lượng thẩm định hồ sơ khen thưởng, đảm bảo việc tôn vinh, khen thưởng các tập thể, cá nhân được chính xác, kịp thời, đúng người, đúng việc. Việc khen thưởng phải được thực hiện bằng nhiều hình thức, nhưng không khen thưởng tràn lan. Quan tâm khen thưởng cho các tập thể nhỏ và cá nhân trực tiếp lao động, sản xuất, công tác, học tập. Việc khen thưởng phải đảm bảo nguyên tắc thành tích đến đâu khen thưởng đến đó; nơi nào có nhiều thành tích thì khen nhiều và ngược lại; tránh tình trạng cào bằng, dàn đều hoặc nơi nào đề nghị nhiều thì khen nhiều, nơi nào đề nghị ít thì khen ít, không đề nghị thì không khen. TtBH cần chú trọng đến khen thưởng thông qua tuyên dương, biểu dương thành tích, xây dựng tấm gương thay vì khen thưởng thông qua giá trị vật chất. Đó là vì kinh phí hạn chế nên giá trị phần thưởng vật chất không lớn, không ảnh hưởng nhiều đến thu nhập của người lao động nên khen thưởng bằng vật chất chỉ mang tính tượng trưng, không thể trở thành động lực thúc đẩy người lao động. Thay vào đó, những lời tuyên dương, biểu dương lại có giá trị tinh thần to lớn, tác động trực tiếp đến tâm lý người lao động. Người lao động được tuyên dương, biểu dương, khen ngợi họ sẽ cảm thấy phấn khích, vinh dự, tự hào, được ghi nhận những đóng góp, họ sẽ có thêm động lực lao động để đạt được nhiều thành tích hơn nhằm tiếp tục được khen ngợi. Trong khi đó, những lao động khác sẽ lấy đó làm động lực để phấn đấu, tạo nên sự thi đua trong mỗi đơn vị và toàn TtBH.

Môi trường làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Do vậy, TtBH cần quan tâm, chú trọng đến các mối quan hệ giữa cấp trên – cấp dưới và giữa các cấp dưới với nhau, xây dựng môi trường làm việc hài hòa, lành mạnh tạo nên tâm lý thoải mái, hứng khởi để người lao động yên tâm làm việc hết mình. Người lãnh đạo phải gương mẫu, là tấm gương về tác phong làm việc, chuẩn mực đạo đức để nhân viên noi theo. Phải có sự nhiệt tình, cởi mở, đề cao trách nhiệm, biết khơi gợi hứng thú trong công việc cho cấp dưới. Phải nắm được ưu, nhược điểm của cấp dưới để phân công công việc hợp lý, giúp họ phát huy tối đa năng lực. Khi đánh giá phải có sự khách quan, công tâm, không thiên vị, không cào bằng, tránh tình trạng người lao động bất mãn với những đóng góp mà mình đã làm. Giữa nhân viên với nhau cần có sự tương trợ, hợp tác, giúp đỡ nhau trong công việc, nghiêm chỉnh chấp hành nội quy, quy định chung để những nội quy, quy định đó đi vào nề nếp, trở thành một nét đẹp trong văn hóa Trung tâm.

5.2. Kết luận

Chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tồn tại và phát triển của tổ chức và việc không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một yêu cầu sống còn của các tổ chức. Do đó, nghiên cứu này đã phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Trung tâm Dịch vụ công ích Thành phố Biên Hòa; trong đó xác định các vấn đề cần được khắc phục để có thể cải thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại cơ quan này. Từ đó, tác giả đã đề xuất một số gợi ý quản trị để giúp Trung tâm này nâng cao hiệu quả hoạt động của mình thông qua việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của họ trong thời gian tới.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

Đình Phúc, Khánh Linh (2007), Quản lý nhân sự, NXB Tài chính, Tp. Hà Nội.
Nguyễn Hữu Thân (2010), Quản trị nhân sự, NXB Lao động Xã hội, Tp. Hà Nội.
Nguyễn Thanh Hội (2010), Quản trị học trong xu thế hội nhập thế giới, NXB Thống kê, Tp. Hồ Chí Minh.
Trần Kim Dung (2018), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp, Tp. Hồ Chí Minh.

IMPROVE THE HUMAN RESOURCE QUALITY OF THE CENTER

OF PUBLIC SERVICES OF BIEN HOA CITY

THANH-LAM NGUYEN

Office of International Affairs, Lac Hong University

CAO NGUYEN QUOC NHA

Faculty of Postgraduate Studies, Lac Hong University

ABSTRACT:

The quality of human resource plays a critical role in the survival and growth of every organization and the continuous improvement of the quality is a vital requirement of organizations. This study presents the current quality of the human resources of the Center of Public Services of Bien Hoa City. The study identifies the existing problems about the center’s human resource quality. Based on the study’s findings, some some managerial implications are proposed to help the center improve its human resource quality in the near future.

Keywords: Center of Public Services of Bien Hoa City, human resource quality, quality improvement.