Ch6 – ssss – CHƯƠNG 6 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH: KHÁC BIỆT HÓA, DẪN ĐẠO CHI PHÍ &ĐẠI DƯƠNG XANH ĐỀ – Studocu

CHƯƠNG 6

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH:

KHÁC BIỆT HÓA, DẪN ĐẠO CHI PHÍ

&ĐẠI DƯƠNG XANH

ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG

6 Chiến lược cấp kinh doanh: Cách cạnh tranh để giành lợi thế
 Vị trí chiến lược
 Các chiến lược kinh doanh chung
6 đặc điểm chiến lược kinh doanh
 Chiến lược kinh doanh phải tạo ra giá trị cho khách hàng
 Chiến lược kinh doanh phải tạo ra phù hợp giữa chuỗi giá trị và đề xuất giá
trị.
6- Các lựa chọn chiến lược- các chiến lược kinh doanh chung
 Lựa chọn phạm vi cạnh tranh và cách tiếp cận thị trường
 Lựa chọn khác biệt – chiến lược kinh doanh chung
6 Chiến lược khác biệt hóa: Hiểu các động lực giá trị
 Tính năng sản phẩm
 Dịch vụ khách hàng
 Bổ sung
6 Chiến lược dẫn đạo chi phí: Hiểu rõ các yếu tố thúc đẩy chi phí
 Chi phí của các yếu tố đầu vào
 Tính kinh tế theo qui mô
 Đường cong học tập
 Đường cong Kinh nghiệm
6 Chiến lược cấp kinh doanh và năm lực lượng: Lợi ích và rủi ro
 Chiến lược khác biệt hóa: Lợi ích và Rủi ro
 Chiến lược Dẫn đạo chi phí: Lợi ích và Rủi ro
6 Chiến lược Đại dương xanh: Kết hợp Khác biệt hóa và Dẫn đạo chi phí
 Đổi mới giá trị
 Chiến lược Đại dương xanh đã trở nên tồi tệ: “Mắc kẹt ở giữa”
6 Khung Mô Hình Kinh Doanh Tại Sao, Cái Gì, Ai Và Như Thế Nào
 Các Mô Hình Kinh Doanh Phổ Biến
 Bản Chất Năng Động Của Các Mô Hình Kinh Doanh
6 Hàm ý cho các nhà lãnh đạo chiến lược

MỤC TIÊU HỌC TẬP

Sau khi học chương này, bạn sẽ có thể:
LO 6-1 Định nghĩa chiến lược cấp kinh doanh và mô tả cách nó xác định vị trí chiến
LO 6-2 Xem xét các đặc điểm quan trọng của chiến lược cấp kinh doanh
LO 6-3 Xem xét mối quan hệ giữa các động lực giá trị và chiến lược khác biệt hóa.
LO 6-4 Xem xét mối quan hệ giữa các động lực chi phí và chiến lược dẫn đạo chi
phí.
LO 6-5 / Đánh giá lợi ích và rủi ro của chiến lược khác biệt hóa và chi phí dẫn đầu

so với năm lực lượng hình thành cạnh tranh
LO 6-6 / Đánh giá các động lực giá trị và chi phí có thể cho phép một công ty theo
đuổi chiến lược đại dương xanh.
LO 6-7 / Đánh giá rủi ro của chiến lược đại dương xanh và giải thích tại sao khó
thành công trong đổi mới giá trị.
LO 6-8 Sử dụng khuôn khổ mô hình kinh doanh tại sao, cái gì, ai và như thế nào để
đưa chiến lược vào hành động

Chương này xem xét kỹ chiến lược cấp kinh doanh, thường được gọi là chiến lược
cạnh tranh. Nó đề cập đến cách cạnh tranh để giành lợi thế. Dựa trên phân tích môi
trường bên ngoài và bên trong, bước thứ hai trong Khung chiến lược AFI là xây
dựng chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao cơ hội đạt được lợi thế cạnh tranh của
công ty.
Chúng ta bắt đầu thảo luận về việc xây dựng chiến lược bằng cách định nghĩa chiến
lược cấp kinh doanh, vị trí chiến lược và các chiến lược kinh doanh chung. Sau đó,
chúng ta xem xét hai chiến lược kinh doanh chung chính: khác biệt hóa và dẫn đạo
chi phí. Chúng ta đặc biệt chú ý đến các yếu tố thúc đẩy giá trị và chi phí mà các
nhà quản trị có thể sử dụng để tạo ra một hồ sơ chiến lược rõ ràng. Tiếp theo,
chúng ta liên hệ hai chiến lược cấp kinh doanh với môi trường bên ngoài, cụ thể là
với năm lực lượng cạnh tranh, để làm nổi bật những lợi ích và rủi ro tương ứng của
chúng. Sau đó, chúng ta xem xét khái niệm về chiến lược đại dương xanh — sử
dụng đổi mới giá trị để kết hợp vị trí chiến lược khác biệt và dẫn đạo chi phí. Chúng
ta cũng xem xét những thay đổi trong định vị cạnh tranh theo thời gian trước khi
kết thúc với những Hàm ý thiết thực cho các Nhà lãnh đạo Chiến lược.

6 CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH: CÁCH CẠNH TRANH ĐỂ

GIÀNH LỢI THẾ

LO 10-1 Định nghĩa chiến lược cấp kinh doanh và mô tả cách nó xác
định vị trí chiến lược của công ty.
Chiến lược kinh doanh liên quan đến câu hỏi rộng, “Chúng ta nên cạnh tranh như
thế nào?” Để hình thành một chiến lược cấp kinh doanh phù hợp, các nhà quản trị
phải trả lời các câu hỏi ai, cái gì, tại sao và cạnh tranh như thế nào:

• Ai – chúng ta sẽ phục vụ những phân khúc khách hàng nào?
• Cái gì – Chúng ta sẽ thỏa mãn những nhu cầu, mong muốn và ước muốn gì
  của khách hàng?
• Tại sao chúng ta muốn thỏa mãn chúng?
• Chúng ta sẽ đáp ứng nhu cầu của khách hàng như thế nào?
  Chiến lược cấp kinh doanh trình bày chi tiết các hành động hướng đến mục tiêu mà
  nhà quản trị thực hiện trong hành trình tìm kiếm lợi thế cạnh tranh khi cạnh tranh
  trên một thị trường sản phẩm. 1 Nó có thể liên quan đến một sản phẩm đơn lẻ hoặc
  một nhóm các sản phẩm tương tự sử dụng cùng một kênh phân phối.
  Chiến lược cấp kinh doanh-business-level strategy
  Các nhà quản trị thực hiện các hành động hướng đến mục tiêu nhằm tìm kiếm lợi
  thế cạnh tranh khi cạnh tranh trong một thị trường sản phẩm.
  Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một doanh nghiệp kinh doanh
  đơn ngành, hay một đơn vị kinh doanh chiến lược trong các doanh nghiệp đa dạng.
  Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là một bộ phận có mức độ tự chủ nhất định
  trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược, phục vụ một thị trường (hoặc một số
  thị trường) duy nhất và, có thể liên quan đến một sản phẩm hoặc một nhóm sản
  phẩm tương tự sử dụng cùng một kênh phân phối.
  Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là một bộ phận có mức độ tự chủ nhất định
  trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược, phục vụ một thị trường (hoặc một số
  thị trường) duy nhất và, có thể liên quan đến một sản phẩm hoặc một nhóm sản
  phẩm tương tự sử dụng cùng một kênh phân phối
  Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hữu hiệu, các nhà quản trị cần ghi nhớ
  rằng lợi thế cạnh tranh được quyết định bởi các tác động của ngành và doanh

nghiệp. Như thể hiện trong Hình 6, một con đường dẫn đến lợi thế cạnh tranh
được định hình bởi các hiệu ứng ngành, trong khi con đường thứ hai được xác định
bởi các hiệu ứng của doanh nghiệp. Như đã thảo luận trong Chương 3, tiềm năng
lợi nhuận của một ngành có thể được đánh giá bằng cách sử dụng khuôn khổ năm
lực lượng cộng với sự sẵn có của các yếu tố bổ sung. Các nhà quản trị cần chắc
chắn rằng chiến lược kinh doanh phù hợp với năm lực lượng hình thành cạnh tranh.
Họ có thể đánh giá sự khác biệt về hiệu suất giữa các nhóm công ty trong cùng một
ngành bằng cách thực hiện phân tích nhóm chiến lược. Các khái niệm được giới
thiệu trong Chương 4 là chìa khóa để hiểu tác động của doanh nghiệp vì chúng cho
phép chúng ta nhìn vào bên trong các doanh nghiệp và giải thích tại sao chúng khác
nhau dựa trên nguồn lực, khả năng và năng lực của họ. Cũng cần lưu ý rằng ảnh
hưởng của ngành và doanh nghiệp không độc lập mà chúng phụ thuộc lẫn nhau, thể
hiện qua hình mũi tên hai cánh kết nối ảnh hưởng của ngành và ảnh hưởng của
doanh nghiệp trong Hình 6. Ở cấp độ doanh nghiệp, hiệu suất được xác định bởi
vị trí giá trị và chi phí so với các đối thủ cạnh tranh.

Chúng ta đã lưu ý trong Chương 4 rằng lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt giữa
giá trị cảm nhận mà một công ty có thể tạo ra cho người tiêu dùng (V), được xác
định bởi số tiền người tiêu dùng sẵn sàng trả cho một sản phẩm hoặc dịch vụ và
tổng chi phí (C ) công ty phải gánh chịu để tạo ra giá trị đó. Giá trị kinh tế được tạo
ra (V – C) càng lớn thì tiềm năng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp càng lớn. Để
trả lời câu hỏi chiến lược cấp kinh doanh về cách cạnh tranh, các nhà quản trị có
hai đòn bẩy cạnh tranh chính: giá trị (V) và chi phí (C).
Chiến lược cấp kinh doanh của một doanh nghiệp xác định vị trí chiến lược của nó
— hồ sơ chiến lược của nó dựa trên việc tạo ra giá trị và chi phí — trong một thị
trường sản phẩm cụ thể. Doanh nghiệp cố gắng tạo ra một vị trí có giá trị và duy
nhất đáp ứng nhu cầu của khách hàng đồng thời tạo ra khoảng cách càng lớn càng
tốt giữa giá trị mà sản phẩm của công ty tạo ra và chi phí cần thiết để sản xuất ra
nó. Việc tạo ra giá trị cao hơn có xu hướng đòi hỏi chi phí cao hơn. Để đạt được
một vị trí chiến lược mong muốn, các nhà quản trị phải đánh đổi chiến lược — lựa
chọn giữa vị trí chi phí hoặc giá trị. Các nhà quản trị phải giải quyết căng thẳng
giữa việc tạo ra giá trị và áp lực kiểm soát chi phí để không làm xói mòn việc tạo
ra giá trị kinh tế và tỷ suất lợi nhuận của công ty.

Để phục vụ những khách hàng khác, doanh nghiệp cần một tổ chức khác, một chiến
lược khác và một loạt các hoạt động hỗ trợ khác.

Nhu cầu khách hàng
Tập trung vào khách hàng là tập trung vào nhu cầu của khách hàng. Ý tưởng là
xác định những gì khách hàng cần và thỏa mãn nhu cầu khác biệt so với đối thủ.
Doanh nghiệp tồn tại để phục vụ khách hàng, cụ thể hơn là nhu cầu của khách hàng.
Điều này có nghĩa là, điểm khởi đầu cho một doanh nghiệp là tìm hiểu nhu cầu hiện
tại của khách hàng là gì và sau đó quyết định cách tốt nhất để doanh nghiệp có thể
đáp ứng những nhu cầu đó tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Chúng ta không thể đáp ứng những nhu cầu đó bằng cách làm những gì đối thủ
đang làm và tốt hơn. Bởi như vậy cũng là chưa đủ. Chúng ta cần phải khác biệt.
Chiến lược kinh doanh chọn nhu cầu mà nó sẽ phục vụ, và phục vụ nhu cầu đó khác
biệt so với các đối thủ cạnh tranh. <Kiểm định đầu tiên của một chiến lược là liệu
đề xuất giá trị của bạn có khác với các đối thủ hay không.= Đây cũng chính là
những gì về định vị.
Phân tích ngành nên dẫn dắt một doanh nghiệp phát triển bản đồ định vị để xác định
vị trí tương đối của các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Các đối thủ đều sẽ chiếm
những vị trí nhất định trong ngành và phục vụ những khách hàng và nhu cầu nhất
định.
Để cạnh tranh, Doanh nghiệp phải xác định những khoảng trống trên thị trường
thông qua phân khúc thị trường và sau đó quyết định xem họ muốn lấp đầy khoảng
trống nào. Nói cách khác, doanh nghiệp nhắm đến thị trường mà nó muốn phục vụ.
Việc lựa chọn khách hàng và nhu cầu phục vụ phụ thuộc vào cấu trúc thị trường,
mức độ cạnh tranh trên thị trường, nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp.
Dựa trên điều này, doanh nghiệp lựa chọn một vị trí trên thị trường – ở đâu và làm
thế nào để cạnh tranh. Sau đó, chiến lược này trở thành chiến lược của doanh
nghiệp, được xây dựng dựa trên một đề xuất giá trị độc đáo và được hỗ trợ bởi một
chuỗi giá trị độc đáo.

Giá cả và chi phí tương đối
Chân kiêng thứ ba của đề xuất giá trị là giá cả và chi phí tương đối.
Mục tiêu của chiến lược là tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Lợi thế cạnh
tranh được tạo ra khi doanh nghiệp cung cấp một giá trị riêng cho khách hàng theo
một cách khác biệt.
Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm tương đối. Nó luôn luôn tương đối so với đối
thủ cạnh tranh. Làm thế nào để chiến lược của doanh nghiệp hoạt động tốt hơn
các đối thủ của mình? Đó là câu hỏi quan trọng.
Ẩn ý trong câu hỏi đó là, làm thế nào để doanh nghiệp đo lường hiệu suất? Khi
đánh giá chiến lược và lợi thế cạnh tranh, lợi nhuận tài chính phải được đo lường
so với các doanh nghiệp khác khác trong ngành. Cần phải so sánh với các đối thủ
và ngành. Để hiểu lợi thế cạnh tranh, chúng ta cần hiểu mối quan hệ giữa giá tương
đối và chi phí tương đối. Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh nếu nó có thể hoạt
động với giá tương đối cao hơn hoặc chi phí tương đối thấp hơn hoặc cả hai.
Nếu một doanh nghiệp có lợi nhuận thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, điều đó có
nghĩa là doanh nghiệp đó đang hoạt động với giá tương đối thấp hơn hoặc chi phí
tương đối cao hơn hoặc cả hai. Giá cả và chi phí tương đối là hai yếu tố cấu thành
nên khả năng sinh lời vượt trội.
Doanh nghiệp chỉ có thể yêu cầu giá tăng thêm hoặc cao hơn nếu nó cung cấp các
sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo và có giá trị cho khách hàng. Định giá cao cấp liên

quan đến giá trị vượt trội và giá trị vượt trội đến từ sự khác biệt. Mục tiêu của chiến
lược là lợi nhuận vượt trội. Nguồn lợi nhuận vượt trội thứ nhất chính là giá cao
hơn đạt được thông qua sự khác biệt.
Nguồn lợi nhuận vượt trội thứ hai là chi phí thấp hơn so với các đối thủ. Doanh
nghiệp giảm chi phí tương đối bằng cách hiệu quả hơn và năng suất hơn trong tất
cả các hoạt động và hoạt động của mình. Chuỗi giá trị của nó hiệu quả hơn. Lợi
thế về chi phí có thể đến từ chi phí hoạt động thấp hơn hoặc sử dụng vốn hiệu quả
hơn. Những doanh nghiệp này không chỉ là <những nhà sản xuất chi phí thấp=.
Lợi thế về chi phí đến từ việc thực hiện tất cả các hoạt động của chuỗi giá trị với
chi phí thấp nhất có thể. Nó liên quan đến quản trị , tổ chức và hoạt động — chẳng
hạn như tái cấu trúc, tái thiết kế và các phương pháp hay nhất.
Phân tích giá – chi phí tương đối có ý nghĩa đối với chiến lược vì nó giải thích bằng
cách khác biệt hóa và làm thế nào để đạt được sự khác biệt. Các đề xuất giá trị được
tạo ra thông qua chênh lệch giá – chi phí tương đối giữa các đối thủ và những khác
biệt đó giải thích sự khác biệt về lợi nhuận giữa các doanh nghiệp hoạt động trong
cùng một ngành. Mục tiêu của chiến lược là thay đổi giá tương đối hoặc chi phí
tương đối để đạt được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH PHẢI TẠO RA PHÙ HỢP GIỮA CHUỖI
GIÁ TRỊ VÀ ĐỀ XUẤT GIÁ TRỊ.
Chuỗi giá trị của một doanh nghiệp rất quan trọng đối với chiến lược cạnh tranh.
Chuỗi giá trị chuỗi giá trị cho phép doanh nghiệp tạo sự khác biệt với các đối thủ
của mình. Quan trọng hơn, đó là chuỗi giá trị cho phép doanh nghiệp duy trì lợi
thế cạnh tranh của mình.

Chuỗi giá trị theo đuổi lợi thế cạnh tranh, hỗ trợ cho các xuất giá trị
Một đề xuất giá trị sẽ không bền vững nếu không có một chuỗi giá trị hỗ trợ, phù
hợp. Chúng ta thừa nhận rằng lợi thế cạnh tranh không bền vững vì bị đối thủ bắt
chước. Từ đó, một chiến lược thành công sẽ nhanh chóng bị đối thủ cạnh tranh sao
chép. Các phương pháp hay nhất được phổ biến trong toàn ngành thông qua việc
bắt chước. Định chuẩn gây ra vấn đề khi các doanh nghiệp tiến tới một số tiêu chuẩn
hóa ngành. Khai thác ngoại lực, thường cho cùng một doanh nghiệp, bổ sung vào
quá trình tiêu chuẩn hóa. Khai thác ngoại lực không hỗ trợ sự khác biệt. Kết quả
cuối cùng là, tất cả các doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành ngày càng trở nên
giống nhau hơn, với các chiến lược và giá trị cung cấp tương tự nhau. Sau đó, ngành
bắt đầu chịu siêu cạnh tranh, nơi cạnh tranh đẩy giá xuống thấp. Đây trở thành một
cuộc đua đến đáy. Các doanh nghiệp tồn tại với tỷ suất lợi nhuận nhỏ.
Porter tin rằng hình thức cạnh tranh này không phải là không thể tránh khỏi trong
một ngành công nghiệp. Nhưng Porter cũng tin rằng điều đó chính bởi vì các doanh
nghiệp cạnh tranh tự gây ra khi họ không phát triển được các hoạt động chuỗi giá
trị phù hợp, độc đáo của riêng họ để hỗ trợ đề xuất giá trị của họ.
Nếu chiến lược chỉ được xây dựng dựa trên giá trị hoặc chi phí có thể bị sao chép
bởi các đối thủ, thì các hoạt động trong chuỗi giá trị của một doanh nghiệp khó sao
chép hoặc tái tạo hơn.
Một chuỗi giá trị là một <hệ thống= các hoạt động hỗ trợ chiến lược bao gồm các
hoạt động nhất quán nội bộ, được gắn vào hệ thống tổ chức, quản trị và điều hành
của doanh nghiệptrở nên khó bị các đối thủ sao chép và nhân rộng.
Các đối thủ có thể sao chép một số hoạt động hoặc qui trình cụ thể, nhưng họ không
thể sao chép và thực hiện thành công toàn bộ hệ thống chuỗi giá trị của một doanh
nghiệp khác.

sản phẩm. Định vị là những gì bạn làm đối với tâm trí của khách hàng tiềm năng.
Tức là bạn định vị sản phẩm trong tâm trí khách hàng tiềm năng =. Nói cách khác,
các doanh nghiệp nắm giữ một số vị trí nhất định trong tâm trí khách hàng – khách
hàng có một hình dung nhất định về doanh nghiệp. Đối với một doanh nghiệp để
tạo ra một bản sắc rõ ràng và khác biệt trong tâm trí của khách hàng, nó cần phải
thể hiện một hình ảnh nhất quán của mình đối với khách hàng. Nó chỉ có thể làm
được điều này nếu nó có tính kiên định trong chiến lược của mình — định vị của
nó trên thị trường phải nhất quán theo thời gian. Danh tính là quan trọng. Bản sắc
mang lại cho doanh nghiệp vị trí độc đáo trên thị trường. Nó góp phần vào lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Lý do thứ hai tại sao tính kiên định của chiến lược lại quan trọng là nó giúp xây
dựng mối quan hệ với các đối tác trong chuỗi cung ứng. Trong môi trường ngày
nay, các doanh nghiệp không còn cạnh tranh đơn lẻ nữa. Chúng hoạt động và cạnh
tranh theo từng cụm. Các cụm tạo thành các đối tác chuỗi cung ứng của một doanh
nghiệp — nhà cung cấp, nhà phân phối, nhà bán lẻ và tất cả những người hợp tác
với doanh nghiệp để cung cấp giá trị cho khách hàng. Cần có thời gian, nỗ lực và
nguồn lực để xây dựng một nhóm các doanh nghiệp hợp tác hiệu quả. Nếu một
doanh nghiệp liên tục thay đổi chiến lược và đề xuất giá trị của mình, nó không thể
có các đối tác phù hợp trong nhóm của mình. Cụm phụ thuộc vào chiến lược của
doanh nghiệp. Các chiến lược khác nhau yêu cầu các nhóm đối tác khác nhau. Đối
với một doanh nghiệp để thu hút một nhóm doanh nghiệp mạnh mẽ xung quanh nó,
nó phải duy trì một chiến lược rõ ràng theo thời gian. Các cụm là những yếu tố hỗ
trợ quan trọng. Chúng giúp một doanh nghiệp có thể cạnh tranh hữu hiệu hơn. Ngày
nay, sự cạnh tranh là giữa các nhóm doanh nghiệp, không phải giữa các doanh
nghiệp. Các cụm đã thay thế tích hợp dọc. Lấy đi các cụm, các doanh nghiệp sẽ sụp
đổ hoặc sẽ không thể cạnh tranh. Để xây dựng các đối tác hiệu quả dọc theo chuỗi
cung ứng, các doanh nghiệp cần cam kết một chiến lược và định hướng tồn tại theo
thời gian.
Lý do thứ ba, sự kiên định trong chiến lược xây dựng một chuỗi giá trị hữu hiệu.
Để thực hiện một chiến lược, một chuỗi giá trị hữu hiệu là cần thiết. Mỗi chiến lược
cần một tập hợp các hoạt động chuỗi giá trị độ đáo để hỗ trợ nó. Các doanh nghiệp
đều có chuỗi giá trị đặc biệt của họ — hàng trăm hoạt động hỗ trợ đề xuất giá trị
của các doanh nghiệp. Các hoạt động này cần phải nhất quán trong nội bộ và củng
cố lẫn nhau. Chúng cần hoạt động như một hệ thống để hỗ trợ chiến lược mà một
doanh nghiệp đã áp dụng. Nói cách khác, phải có sự phù hợp về mặt chiến lược.
Để xây dựng một hệ thống hỗ trợ như vậy cần thời gian và nguồn lực. Điều này chỉ
có thể thực hiện được nếu có sự liên tục trong chiến lược đang được thực hiện. Nếu
có những thay đổi thường xuyên trong chiến lược, thì không thể xây dựng một
chuỗi giá trị hiệu quả, có nghĩa là việc thực thi chiến lược trở thành một vấn đề
nghiêm trọng. Thay đổi chiến lược có nghĩa là thực hiện lại hàng trăm hoạt động
vận hành đã được xây dựng theo thời gian và thay thế chúng bằng hàng trăm hoạt
động mới để hỗ trợ chiến lược mới. Điều này liên quan đến những thay đổi về tổ
chức, quản trị , nguồn nhân lực, công nghệ và văn hóa tổ chức. Người ta có thể
tưởng tượng những vấn đề lớn mà thay đổi chiến lược thường xuyên có thể gây ra
cho một tổ chức. Những thay đổi thường xuyên trong chiến lược có thể là một lực
cản nghiêm trọng đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Tính kiên định của chiến lược không có nghĩa, không thay đổi, không đổi mới.
Chính Porter cũng thừa nhận sự cần thiết của thay đổi và đổi mới trong các tổ chức,
nhưng khẳng định thay đổi không phải là không phù hợp với tính liên tục trong

chiến lược. Trên thực tế, ông tin rằng một chiến lược nhất quán sẽ cung cấp khuôn
khổ cho sự thay đổi và đổi mới có ý nghĩa. Thay đổi và đổi mới không trái ngược
với tính liên tục của chiến lược. Một doanh nghiệp cần cả sự liên tục và thay đổi.

6- CÁC LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC- CÁC CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CHUNG

LỰA CHỌN PHẠM VI CẠNH TRANH VÀ CÁCH TIẾP CẬN THỊ

TRƯỜNG

Các chiến lược kinh doanh khác nhau, tùy thuộc vào việc các nhà quản trị xác định
phạm vi cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể theo đuổi phuc vụ trên một phần cụ thể,
hẹp của thị trường hay theo đuổi thị trường rộng lớn hơn.
Phạm vi cạnh tranh-scope of competition
Quy mô — hẹp hay rộng — của thị trường mà một công ty lựa chọn để cạnh tranh.
Thứ nhất, doanh nghiệp lựa chọn phục vụ một thị trường rộng rãi , trong ngành
công nghiệp ô tô, GM xác định phạm vi cạnh tranh của rất rộng – phục vụ thị trường
ô tô đại chúng, với sứ mệnh của nhà sản xuất ô tô là cung cấp một chiếc xe phù hợp
với mọi túi tiền và mục đích. Đây cũng là cách tiếp cận được Coca-Cola áp dụng
cho đến đầu những năm 1980, trước khi giới thiệu Diet Coke và đồ uống có hương
vị cola như Cherry Cola. Vào những ngày đó, Coke là thức uống dành cho tất cả
mọi người.
Trong các tiếp cận này các doanh nghiệp cũng khác nhau trong việc lựa chọn các
phân đoạn thị trường, và các tiếp cận với các phân đoạn. Doanh nghiệp có thể không
phân đoạn sâu, chi tiết trên thị trường phục vụ của mình, do đó, không điều chỉnh
các sản phẩm dịch vụ dịch vụ khác nhau cho các phân khúc khác nhau và thay vào
đó sản xuất và bán một sản phẩm tiêu chuẩn hóa nhắm vào khách hàng trung bình
trên thị trường đó. Nhà bán lẻ khổng lồ Wal-Mart nhắm mục tiêu đến khách hàng
trung bình trên thị trường, mục tiêu của Wal-Mart là giảm chi phí để có thể tính giá
thấp hàng ngày, mang lại cho khách hàng giá trị đồng tiền và vẫn tạo ra lợi nhuận.
Lựa chọn khác với thị trường rộng rãi, là khi doanh nghiệp tiếp cận phân đoạn thị
trường sâu, chi tiết chú ý đến các khác biệt khách hàng, và nhu cầu trên từng phân
đoạn. Khi đó, cung cấp các tùy chỉnh sản xuất các dịch vụ khác nhau cho các phân
khúc khác nhau, có thể nói rằng, họ đang theo đuổi chiến lược phân khúc. Trong
ngành công nghiệp ô tô GM là một trong những người đầu tiên thực hiện cơ cấu đa
ngành nhằm tách các thương hiệu thành các đơn vị kinh doanh chiến lược, cho phép
mỗi thương hiệu tạo ra vị trí chiến lược riêng (với trách nhiệm lãi lỗ riêng) trong
thị trường ô tô rộng lớn. Ví dụ: dòng sản phẩm của GM bao gồm từ thương hiệu
Chevy định vị giá rẻ đến thương hiệu Cadillac khác biệt.
Tương tự, Toyota có các thương hiệu đáp ứng toàn bộ thị trường — Scion dành cho
những người mua có mức ngân sách hạn chế, trẻ trung, người mới bắt đầu, thị
trường trung bình và Lexus cho phân khúc hạng sang. Trong mỗi phân khúc này,
Toyota cố gắng tạo sự khác biệt so với các đối thủ trong phân khúc bằng độ tin cậy
tuyệt vời và chất lượng cao của các dịch vụ.
Cách lựa chọn phạm vi cạnh tranh thứ hai, là khi các doanh nghiệp có thể chỉ nhắm
mục tiêu vào chỉ một một số phân khúc thị trường hạn chế hoặc, và trở thành người
phục vụ tốt nhất phân khúc cụ thể đó.
Trong thị trường ô tô, Porsche tập trung hoàn toàn vào phân khúc cao cấp nhất của
thị trường, nhắm đến những người tiêu dùng nam giới, trung niên giàu có, những
người đam mê tốc độ, sức mạnh và kỹ thuật xuất sắc gắn liền với các dòng xe thể

rộng).
Chiến lược khác biệt hóa- differentiation strategy
Chiến lược kinh doanh chung tìm cách tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng so
với giá trị mà đối thủ cạnh tranh tạo ra, đồng thời chứa đựng chi phí.
Chiến lược dẫn đạo chi phí- cost-leadership strategy
Chiến lược kinh doanh chung tìm cách tạo ra giá trị giống nhau hoặc tương tự cho
khách hàng với chi phí thấp hơn.
Hai chiến lược kinh doanh này được gọi là chiến lược chung vì chúng có thể được
sử dụng bởi bất kỳ tổ chức nào — sản xuất hoặc dịch vụ, lớn hay nhỏ, vì lợi nhuận
hoặc phi lợi nhuận, nhà nước hoặc tư nhân, trong nước hoặc nước ngoài — nhằm
tìm kiếm lợi thế cạnh tranh, không phụ thuộc vào bối cảnh ngành. Sự khác biệt hóa
và dẫn đạo chi phí đòi hỏi các vị trí chiến lược riêng biệt, và do đó làm tăng cơ hội
của một công ty để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh. 3 Bởi vì việc tạo ra giá trị
và chi phí có xu hướng tương quan thuận, tuy nhiên, tồn tại những sự đánh đổi quan
trọng giữa việc tạo ra giá trị và chi phí thấp. Do đó, chiến lược kinh doanh có nhiều
khả năng dẫn đến lợi thế cạnh tranh hơn nếu nó cho phép một công ty thực hiện các
hoạt động tương tự một cách khác biệt hoặc thực hiện các hoạt động khác biệt với
đối thủ để tạo ra nhiều giá trị hơn hoặc cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ tương
tự với chi phí thấp hơn. 4

Như

Các phiên bản tập trung của hai chiến lược kinh doanh – chiến lược dẫn đạo chi phí
tập trung và chiến lược khác biệt hóa tập trung – về cơ bản giống với các chiến lược
chung chung ngoại trừ phạm vi cạnh tranh hẹp hơn. Ví dụ: công ty sản xuất BIC
theo đuổi chiến lược tập trung dẫn đạo chi phí, thiết kế và sản xuất bút và bật lửa
dùng một lần với chi phí thấp, trong khi Mont Blanc theo đuổi chiến lược khác biệt

hóa tập trung, cung cấp những chiếc bút tinh tế – cái mà công ty này gọi là <dụng
cụ viết= – thường là có giá vài trăm đô la.
Chiến lược tập trung dẫn đạo chi phí-focused cost-leadership strategy
Tương tự như chiến lược dẫn đạo chi phí ngoại trừ việc tập trung hẹp vào một thị
trường thích hợp.
Chiến lược khác biệt hóa tập trung-focused differentiation strategy
Tương tự như chiến lược khác biệt hóa ngoại trừ việc tập trung thu hẹp vào một thị
trường ngách.

6 CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA: HIỂU CÁC ĐỘNG LỰC GIÁ

TRỊ

LO 6-3 Xem xét mối quan hệ giữa các động lực giá trị và chiến lược khác
biệt hóa.
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa là bổ sung các tính năng độc đáo sẽ làm
tăng giá trị cảm nhận của hàng hóa và dịch vụ trong tâm trí người tiêu dùng để họ
sẵn sàng trả giá cao hơn. Một cách lý tưởng, một công ty theo chiến lược khác biệt
hóa nhằm mục đích đạt được trong tâm trí người tiêu dùng một mức độ tạo ra giá
trị mà các đối thủ cạnh tranh của nó không thể dễ dàng so sánh được. Trọng tâm
của cạnh tranh trong chiến lược khác biệt hóa có xu hướng tập trung vào các tính
năng sản phẩm độc đáo, dịch vụ và ra mắt sản phẩm mới, hoặc tiếp thị và khuyến
mại hơn là giá cả.
Một số đối thủ cạnh tranh trong ngành nước đóng chai là một ví dụ điển hình về
việc theo đuổi chiến lược khác biệt hóa thành công. 5 Khi ngày càng nhiều người
tiêu dùng chuyển từ nước ngọt có ga sang các lựa chọn lành mạnh hơn, ngành nước
đóng chai đang bùng nổ — tăng trưởng khoảng 10% mỗi năm. Tại Hoa Kỳ, mức
tiêu thụ nước đóng chai trên đầu người lần đầu tiên vượt qua mức tiêu thụ nước
ngọt có ga vào năm 2016. Một ngành phát triển nhanh như vậy tạo ra nhiều cơ hội
để tạo ra sự khác biệt. Đặc biệt, ngành này được chia thành hai phân khúc lớn tùy
thuộc vào giá bán. Nước đóng chai có giá từ $ 1,30 trở xuống cho mỗi 32 ounce
(gần một lít) được coi là cấp thấp, trong khi những loại có giá cao hơn được coi là
mặt hàng xa xỉ. Ví dụ, PepsiCo’s Aquafina và Coca-Cola’s Dasani được coi là
những sản phẩm cấp thấp, bán nước máy tinh khiết với giá rẻ, thường được bán với
số lượng lớn tại các nhà bán lẻ thùng lớn như Walmart. Về mặt cao cấp, PepsiCo
đã giới thiệu Lifewtr với một quảng cáo nổi bật trong Super Bowl LI vào năm 2017,
trong khi Jennifer Aniston tiếp thị Smartwater, nước cao cấp của Coca-Cola.
Tuy nhiên, ý tưởng bán nước cao cấp không phải là mới. Evian (thuộc sở hữu của
Danone, một công ty sản phẩm tiêu dùng của Pháp) và S (thuộc sở hữu
của Nestlé của Thụy Sĩ) từ lâu đã tập trung vào việc khác biệt hóa các sản phẩm
của họ bằng cách nhấn mạnh tính độc đáo của các nguồn tự nhiên tương ứng (Evian
đến từ dãy Alps của Pháp trong khi Pellegrino đến từ San Pellegrino Terme ở vùng
Lombardy của Ý). Những công ty gần đây tham gia vào phân khúc nước đóng chai
cao cấp đã đưa sự khác biệt hóa sản phẩm của họ lên một tầm cao mới. Một số nhà
cung cấp, chẳng hạn như Svalbardi, có thể tính giá siêu cao cấp. Tại nhà bán lẻ cao
cấp Harrods ở London, một chai Svalbardi có giá khoảng 100 đô la cho 25 ounce;
nước, được bán trong một chai thủy tinh nặng, lấy từ các tảng băng trôi của Na Uy
khoảng 4 năm tuổi. Đặt hàng nước đóng chai cao cấp ở Hoa Kỳ để ăn kèm với
bữa trưa đã trở thành một biểu tượng địa vị. Thật vậy, nhiều nhà hàng hiện có danh
sách nước bên cạnh việc lựa chọn rượu truyền thống hơn. <Nước năng lượng-

Mặc dù việc tạo ra giá trị gia tăng là một đặc điểm xác định của chiến lược khác
biệt hóa, song các nhà quản trị cũng phải kiểm soát chi phí. Chi phí tăng làm giảm
giá trị kinh tế được tạo ra và làm xói mòn tỷ suất lợi nhuận. Thật vậy, trong lúc
doanh nghiệp cố gắng tạo ra giá trị cảm nhận nhiều hơn cho khách hàng mà chi phí
tăng quá nhiều, có thể thu hẹp khoảng cách giá trị, làm mất đi bất kỳ lợi thế khác
biệt nào. Một lý do khiến JetBlue không thể duy trì lợi thế cạnh tranh ban đầu là vì
nó không thể giảm chi phí một cách đầy đủ. Nhóm quản trị hiện tại của JetBlue đã
áp dụng các biện pháp để giảm cơ cấu chi phí của doanh nghiệp hàng không như
tính phí hành lý ký gửi và giảm chỗ để chân để tăng sức chứa hành khách trên mỗi
máy bay của doanh nghiệp. Những sáng kiến tiết kiệm chi phí này sẽ làm tăng việc
tạo ra giá trị kinh tế của nó.
Mặc dù chiến lược khác biệt hóa thường được kết hợp với định giá cao cấp, các nhà
lãnh đạo chiến lược vẫn có một lựa chọn định giá thứ hai quan trọng. Đó là, khi
một doanh nghiệp có thể cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ khác biệt và đồng
thời có thể kiểm soát chi phí của mình, thì doanh nghiệp đó có thể giành được thị
phần từ các doanh nghiệp khác trong ngành bằng cách tính một mức giá tương tự
nhưng mang lại giá trị cảm nhận cao hơn. Chẳng hạn, bằng cách tận dụng sự hấp
dẫn khác biệt của chất lượng và dịch vụ khách hàng cao cấp, Marriott cung cấp một
loạt các khách sạn khác nhau: khách sạn kinh doanh đầy đủ dịch vụ Marriott hàng
đầu được trang bị để tổ chức các hội nghị lớn; Residence Inn cho thời gian lưu trú
kéo dài; Marriott Courtyard dành cho khách doanh nhân; và Marriott Fairfield Inn
cho chuyến du lịch gia đình và giải trí không tốn kém. 6 Mặc dù các khách sạn này
gần như tương đương với các đối thủ cạnh tranh về giá, nhưng nhìn chung chúng
mang lại giá trị cảm nhận cao hơn. Với dòng khách sạn khác nhau này, Marriott có
thể hưởng lợi từ quy mô và phạm vi kinh tế, do đó luôn kiểm soát được cấu trúc chi
phí của mình. Tính kinh tế quy mô biểu thị chi phí trên mỗi đơn vị giảm khi sản
lượng tăng. Tính kinh tế theo phạm vi mô tả mức tiết kiệm có được từ việc sản xuất

hai (hoặc nhiều) đầu ra với chi phí thấp hơn so với sản xuất từng đầu ra riêng lẻ,
mặc dù sử dụng cùng một nguồn lực và công nghệ. Sự khác biệt lớn hơn giữa chi
phí và giá trị này cho phép Marriott đạt được giá trị kinh tế lớn hơn so với các đối
thủ cạnh tranh và do đó giành được thị phần và đạt được hiệu quả vượt trội.
Tính kinh tế theo phạm vi -economies of scope
Tiết kiệm có được từ việc sản xuất hai (hoặc nhiều) đầu ra với chi phí thấp hơn so
với sản xuất từng đầu ra riêng lẻ, mặc dù sử dụng cùng một nguồn lực và công
nghệ.
Các nhà quản trị có thể điều chỉnh một số đòn bẩy khác nhau để cải thiện vị trí
chiến lược của công ty. Các đòn bẩy này làm tăng giá trị cảm nhận hoặc giảm chi
phí. Ở đây, chúng ta sẽ nghiên cứu các động lực giá trị nổi bật nhất mà các nhà lãnh
đạo chiến lược có được theo ý của họ. 7 Đó là:
 Tính năng sản phẩm
 Dịch vụ khách hàng
 Bổ sung
Khi cố gắng tăng giá trị cảm nhận của các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty, các
nhà quản trị phải nhớ rằng các yếu tố thúc đẩy giá trị khác nhau chỉ đóng góp vào
lợi thế cạnh tranh nếu mức tăng tạo ra giá trị (∆V) của họ vượt quá mức tăng chi
phí (∆C). Điều kiện ∆V> ∆C phải được đáp ứng nếu chiến lược khác biệt hóa nhằm
củng cố vị trí chiến lược của doanh nghiệp và do đó nâng cao lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp.

TÍNH NĂNG SẢN PHẨM- PRODUCT FEATURES
Một trong những đòn bẩy hiển nhiên nhưng quan trọng nhất mà các nhà lãnh đạo
chiến lược có thể điều chỉnh là các tính năng của sản phẩm, do đó làm tăng giá trị
cảm nhận của sản phẩm hoặc dịch vụ cung cấp. Việc thêm các thuộc tính sản phẩm
độc đáo cho phép các công ty biến các sản phẩm hàng hóa thành các sản phẩm
khác biệt với mức giá cao hơn. Năng lực R&D mạnh thường cần thiết để tạo ra các
tính năng vượt trội của sản phẩm.
Trong ngành thiết bị nhà bếp, OXO tuân theo chiến lược khác biệt hóa, làm
nổi bật các tính năng của sản phẩm. Bằng cách tôn trọng triết lý tạo ra các
sản phẩm dễ sử dụng cho nhiều đối tượng người dùng nhất có thể, 8 OXO
tạo sự khác biệt cho các dụng cụ nhà bếp của mình thông qua tay cầm bằng
cao su mềm màu đen được thiết kế công thái học được bảo hộ bằng sáng
chế.

DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG- CUSTOMER SERVICE
Các nhà quản trị có thể tăng giá trị cảm nhận của các sản phẩm hoặc dịch vụ của
công ty họ bằng cách tập trung vào dịch vụ khách hàng.
Ví dụ: nhà bán lẻ trực tuyến Zappos đã nổi tiếng về dịch vụ khách hàng cao
cấp bằng cách cung cấp giao hàng miễn phí theo cả hai chiều: giao cho
khách hàng và trả lại. 9 Mặc dù một số nhà bán lẻ trực tuyến hiện cung cấp
giao hàng miễn phí theo cả hai chiều, Zappos đã làm như vậy kể từ khi
thành lập vào năm 1999, tức là rất lâu trước khi có nhiều kẻ bắt chước gần
đây. Có lẽ quan trọng hơn, Zappos làm cho quá trình trả hàng không phức
tạp bằng cách cung cấp liên kết đến nhãn vận chuyển trả trước. Tất cả
những gì khách hàng cần làm là gửi hộp tại cửa hàng UPS gần đó, tất cả
đều miễn phí. Các nhà lãnh đạo chiến lược của Zappos không coi giao hàng
miễn phí theo cả hai chiều là một khoản chi phí bổ sung mà là một phần
của ngân sách tiếp thị. Hơn nữa, Zappos không thuê ngoài dịch vụ khách

Hàn Quốc Kia cung cấp một số mẫu xe cạnh tranh trực tiếp với nhau, nhưng ô tô
của Kia có xu hướng được sản xuất với chi phí thấp hơn, đồng thời cung cấp một
đề xuất giá trị tương tự.
Một doanh nghiệp dẫn đạo chi phí có thể đạt được lợi thế cạnh tranh miễn là giá trị
kinh tế của nó tạo ra (V – C) lớn hơn giá trị kinh tế của các đối thủ cạnh tranh.
Doanh nghiệp A trong Hình 6 sản xuất một sản phẩm có cơ cấu chi phí dễ bị cạnh
tranh. Các doanh nghiệp B và C cho thấy hai cách tiếp cận khác nhau để dẫn đạo
chi phí. Doanh nghiệp B đạt được lợi thế cạnh tranh so với Doanh nghiệp A vì
Doanh nghiệp B không chỉ có chi phí thấp hơn Doanh nghiệp A, mà còn đạt được
sự khác biệt ngang bằng (có nghĩa là nó tạo ra giá trị tương đương với Doanh nghiệp
A). Kết quả là, việc tạo ra giá trị kinh tế của Doanh nghiệp B, (V – C)B, lớn hơn của
Doanh nghiệp A, (V – C)A. Ví dụ, với tư cách là doanh nghiệp hàng đầu về chi phí
thấp, Walmart đã lấy thị phần từ Kmart, doanh nghiệp sau đó đã nộp đơn phá sản.
Theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí, các doanh nghiệp có thể giữ chi phí của mình
ở mức thấp nhất trong ngành đồng thời cung cấp giá trị chấp nhận được có thể đạt
được lợi thế cạnh tranh. Doanh nghiệp A đã không tận dụng được khả năng tiết
kiệm chi phí và do đó gặp bất lợi trong cạnh tranh. Việc chào bán từ Doanh nghiệp
B có cùng giá trị cảm nhận với Doanh nghiệp A nhưng thông qua việc hạn chế chi
phí hiệu quả hơn tạo ra giá trị kinh tế cao hơn (so với Doanh nghiệp A và Doanh
nghiệp C vì (V – C)B> (V – C)C> (V – C )A. Sản phẩm chào bán từ Doanh nghiệp C
có giá trị cảm nhận thấp hơn so với Doanh nghiệp A hoặc B và có giá thành sản
phẩm giảm tương đương với Doanh nghiệp B; do đó, Doanh nghiệp C vẫn tạo ra
giá trị kinh tế cao hơn Doanh nghiệp A.

Điều gì sẽ xảy ra nếu một doanh nghiệp không tạo ra sự tương đương khác biệt?
Sự tương đương như vậy thường khó đạt được vì việc tạo ra giá trị có xu hướng đi
cùng với chi phí cao hơn và chiến lược của Doanh nghiệp B là nhằm vào chi phí
thấp hơn. Một doanh nghiệp vẫn có thể đạt được lợi thế cạnh tranh miễn là việc tạo
ra giá trị kinh tế của nó vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp C thể
hiện cách tiếp cận này để dẫn đạo chi phí. Ngay cả khi có giá trị thấp hơn (không
có sự tương đương khác biệt) nhưng chi phí thấp hơn, thì việc tạo ra giá trị kinh tế
của Doanh nghiệp C, (V – C)C, vẫn lớn hơn của Doanh nghiệp A, (V – C)A.

Trong cả hai cách tiếp cận để dẫn đạo chi phí trong Hình 6, việc tạo ra giá trị kinh
tế của Doanh nghiệp B lớn hơn so với Doanh nghiệp A và Doanh nghiệp C. Tuy
nhiên, cả hai doanh nghiệp B và C đều đạt được lợi thế cạnh tranh so với Doanh
nghiệp A. Một trong hai có thể tính giá tương tự như các đối thủ cạnh tranh của
mình và hưởng lợi từ tỷ suất lợi nhuận lớn hơn trên mỗi đơn vị, hoặc nó có thể tính
giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh và thu được lợi nhuận cao hơn từ khối lượng
lớn hơn. Cả hai biến thể của chiến lược dẫn đạo chi phí đều có thể dẫn đến lợi thế
cạnh tranh. Mặc dù doanh nghiệp B có lợi thế cạnh tranh hơn cả doanh nghiệp A
và C, doanh nghiệp C có lợi thế cạnh tranh hơn so với doanh nghiệp A.
Mặc dù các doanh nghiệp dẫn đầu thành công về chi phí phải xuất sắc trong việc
kiểm soát chi phí, nhưng điều này không có nghĩa là họ có thể bỏ qua việc tạo ra
giá trị. Kia đánh dấu chất lượng xe ô tô của mình với chế độ bảo hành 5 năm, 60.
dặm, một trong những chế độ bảo hành hào phóng hơn trong ngành. Walmart cung
cấp các sản phẩm có chất lượng chấp nhận được, bao gồm nhiều sản phẩm có
thương hiệu.
Các động lực chi phí quan trọng nhất mà các nhà lãnh đạo chiến lược có thể vận
dụng để giữ cho chi phí của họ ở mức thấp là
 Chi phí của các yếu tố đầu vào.
 Tính kinh tế theo quy mô.
 Hiệu ứng đường cong học tập.
 Hiệu ứng đường cong kinh nghiệm.
Tuy nhiên, danh sách này chỉ là một điểm khởi đầu; các nhà quản trị có thể xem
xét các trình điều khiển chi phí khác, tùy thuộc vào tình hình.

CÁC YẾU TỐ CHI PHÍ ĐẦU VÀO-COST OF INPUT FACTORS

Một trong những lợi thế cơ bản nhất mà một công ty có thể có so với các đối thủ là
khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào có chi phí thấp hơn như nguyên liệu, vốn, lao
động và dịch vụ CNTT. Để hưởng lợi từ các dịch vụ CNTT chi phí thấp hơn, các
hãng vận tải vùng Vịnh cũng thuê ngoài một số hoạt động trong chuỗi giá trị như
đặt chỗ và dịch vụ khách hàng trực tuyến cho Ấn Độ. Cùng với nhau, những lợi thế
chi phí khác biệt này qua một số yếu tố đầu vào chính cộng lại để tạo ra giá trị kinh
tế lớn hơn cho các hãng vận tải vùng Vịnh so với các đối thủ cạnh tranh của Hoa
Kỳ, dẫn đến lợi thế cạnh tranh.

TÍNH KINH TẾ THEO QUY MÔ – ECONOMIES OF SCALE
Các công ty có thị phần lớn hơn có thể có lợi thế theo quy mô, giảm chi phí trên
mỗi đơn vị khi sản lượng tăng. Mối quan hệ giữa chi phí đơn vị và sản lượng được
mô tả trong phần đầu tiên (bên trái) của Hình 6: Chi phí mỗi đơn vị giảm khi sản
lượng tăng lên đến điểm Q1. Một công ty có sản lượng gần Q1 có lợi thế về chi phí
hơn các công ty khác có sản lượng thấp hơn. Theo nghĩa này, lớn hơn là tốt hơn.
Tính kinh tế theo quy mô – economies of scale
Giảm chi phí mỗi đơn vị khi sản lượng tăng.
Ví dụ, trong ngành công nghiệp sản xuất khung máy bay, thu được lợi thế về quy
mô và học hỏi là rất quan trọng đối với khả năng cạnh tranh về chi phí. Thị trường
máy bay thương mại thường không đủ lớn để cho phép nhiều đối thủ cạnh tranh đạt
được quy mô đủ để giảm chi phí đơn vị.