Tóm Tắt Sách: “Good To Great” (Từ Tốt Đến Vĩ Đại) – Cuốn Sách Nên Có Trong Tủ Sách Của Những Nhà Lãnh Đạo

Tác giả: Jim Collins

Tóm tắt: Blinkist

Dịch: Hoàng Yên

Hiệu đính: Hà Trần

Tóm tắt

Từ tốt đến vĩ đại trình bày kết quả nghiên cứu năm năm của tác giả và nhóm nghiên cứu. Nhóm nghiên cứu đã tìm ra những công ty đạt được thành công lâu bền sau nhiều năm hoạt động bình thường đồng thời nhóm cũng tìm ra những nhân tố tạo nên sự khác biệt giữa những công ty này so với những đối thủ mờ nhạt.

Từ những nhân tố này rút ra những bài học về khả năng  lãnh đạo, văn hóa và quản lý chiến lược.

Ai nên đọc cuốn sách này?

Về tác giả

Jim Collins là nhà văn, giảng viên và cố vấn người Mỹ, ông đã từng giảng dạy tại Khoa Kinh doanh cao học Đại học Stanford và là cộng tác viên thường xuyên của tạp chí Fortune, Business Week và Harvard Business Review. Cuốn sách trước đó của ông Xây dựng để Trường tồn đã bán được 4 triệu bản.

Cảm hứng để tác giả viết cuốn Từ Tốt đến Vĩ Đại là khi một người quen trong kinh doanh nói với ông rằng cuốn sách trước đó của ông chỉ tìm hiểu cách các công ty lớn duy trì sự lớn mạnh, chứ không tìm hiểu các công ty này đã trở lên vĩ đại như thế nào.

Những công ty từ-tốt-đến-vĩ-đại đã chuyển mình như thế nào

Cuốn sách bán chạy trước đó của Jim Collins Xây dựng để Trường tồn giải thích cách  các công ty lớn có thể duy trì hiệu suất cao và giữ vững vị thế. Tuy nhiên, không phải công ty nào cũng lớn mạnh. Do đó, một câu hỏi đặt ra là: Các công ty đi từ tốt đến vĩ đại như thế nào? Tại sao họ có thể làm nên sự khác biệt trong khi các đối thủ cạnh tranh chỉ có thể ở mức bình thường.

Để trả lời những câu hỏi này, Jim Collins cùng nhóm nghiên cứu đã tìm hiểu ba nhóm doanh nghiệp công của Mỹ trong dự án kéo dài 5 năm:

Những công ty từ-tốt-đến-vĩ-đại, là những công ty chỉ tăng trưởng ở mức bằng hoặc thấp hơn hiệu suất trung bình của thị trường chứng khoán trong 15 năm, trước khi chuyển mình để trở nên “vĩ đại”, hay nói cách khác là tạo ra lợi nhuận tích lũy cao hơn ít nhất 3 lần thị trường chứng khoán chung trong 15 năm.

Những công ty cùng tiềm năng, là những công ty chỉ duy trì ở mức bình thường hoặc thậm chí thu nhỏ lại mặc dù họ gần như có cùng cơ hội như các công ty từ-tốt-đến-vĩ-đại trong giai đoạn chuyển đổi.

Những công ty phát triển không bền vững, là những công ty chuyển đổi từ-tốt-đến-vĩ-đại trong thời gian ngắn nhưng rồi lại trượt dốc xuống dưới mức trung bình của thị trường chứng khoán sau khi vươn lên.

Trong quá trình nghiên cứu, Collins và nhóm của ông đã tìm hiểu hơn 6000 bài báo và 2000 trang phỏng vấn các giám đốc nhằm tìm ra những yếu tố nào khiến các công ty từ-tốt-đến-vĩ-đại làm nên sự khác biệt, và từ đó giúp các công ty khác làm tương tự.

Những công ty từ-tốt-đến-vĩ-đại có thể dạy chúng ta làm thế nào để có bước nhảy vọt

Tìm ra một “ý tưởng con nhím” đơn giản sẽ cho ta một lộ trình rõ ràng.

Hãy tưởng tượng một con cáo xảo quyệt đang đuổi bắt một con nhím, nó nghĩ ra cách tấn công bất ngờ và áp dụng chiến thuật đánh lén mỗi ngày để cắn xé con mồi. Con nhím chỉ áp dụng một chiến thuật đáp trả: cuộn tròn thành một quả bóng gai không thể phá vỡ. Áp dụng triệt để kế sách đơn giản này chính là lý do con nhím chiến thắng mỗi ngày.

Những công ty từ-tốt-đến-vĩ-đại đều tìm được Khái niệm con nhím cho chính mình bằng cách tự hỏi 3 câu hỏi sau:

– Lĩnh vực nào chúng ta có thể làm tốt nhất?

– Lĩnh vực nào chúng ta đam mê?

– Những chỉ số kinh tế quan trọng nào chúng ta nên tập trung vào?

Tại điểm giao cắt của những câu hỏi này, sau 4 năm tranh luận và lặp đi lặp lại, những công ty từ-tốt-đến-vĩ-đại cuối cùng đã tìm ra ý tưởng con nhím của riêng mình. Sau thời điểm đó, mọi quyết định được đưa ra trong công ty đều dựa trên thuyết đó, và thành công đã tìm đến.

Lấy ví dụ là chuỗi nhà thuốc Walgreens. Họ quyết định rằng họ sẽ trở thành nhà thuốc tốt nhất và tiện lợi nhất với lợi nhuận cao mỗi lượt khách hàng. Đó chính là ý tưởng con nhím của họ, và bằng cách theo đuổi chiến lược này, họ đã vượt lên thị trường chứng khoán chung gấp 7 lần.

Đối thủ của họ, nhà thuốc Eckerd, vì thiếu một ý tưởng con nhím đơn giản, họ phát triển thiếu đồng bộ theo nhiều hướng sai lầm, cuối cùng phải chấm dứt hoạt động.

“ý tưởng con nhím” đơn giản sẽ cho ta lộ trình rõ ràng.

Thành công đến từ những tác động nhỏ gia tăng dần theo đúng hướng.

Khi nhìn lại, các công ty từ-tốt-trở-thành-vĩ-đại có vẻ như trải qua một quá trình thay da đổi thịt bất ngờ và hoành tráng. Tuy nhiên, ngay tại thời điểm đó chính các công ty cũng không nhận thức được rằng bản thân họ đang trong quá trình thay đổi: không cờ hoa khẩu hiểu, không tổ chức sự kiện giới thiệu rềnh rang hay chương trình bài bản.

Thay vào đó, thành công họ là đóng góp của những động lực nhỏ đi đúng định hướng chiến lược – ý tưởng con nhím. Giống như đẩy bánh xe, mỗi người góp một chút sức nhỏ cho đến khi đạt đủ vận tốc để tạo bước đột phá. Niềm tin kiên định vào thuyết con nhím đã đem lại thành quả là vòng tuần hoàn động lực và tiến bộ.

Ví dụ như Nucor, nhà máy sản xuất thép tăng trưởng vượt thị trường chứng khoán chung gấp 5 lần. Sau khi vượt qua nguy cơ phá sản năm 1965, Nucor nhận ra rằng họ có thể sản xuất thép với chất lượng tốt hơn và giá thành rẻ hơn các nhà sản xuất khác bằng cách sử dụng máy cán mini, một hình thức sản xuất thép giá rẻ và linh hoạt hơn. Họ xây một nhà máy cán thép mini, tìm kiếm thêm khách hàng, xây một nhà máy khác, có thêm nhiều khách hàng và cứ tiếp tục vậy.

Năm 1975, CEO Ken Iverson nhận ra rằng nếu cứ tiếp tục phát triển theo hướng đó, họ có thể trở thành nhà máy thép có lợi nhuận cao nhất nước Mỹ. Phải mất đến 2 thập niên, nhưng cuối cùng mục tiêu đó cũng đạt được.

Các công ty cạnh tranh không cố gắng tạo dựng động lực theo một hướng, thay vào đó, họ cố gắng thay đổi vận mệnh công ty bằng những giao dịch vội vàng và những lần thâu tóm đột ngột. Từ những kết quả ảm đạm đó, họ bị nản lòng và buộc phải nỗ lực thay đổi một lần nữa, chứ không để bánh đà kịp lấy tốc độ.

Thành công đến từ những tác động nhỏgia tăng dần theo đúng hướng.

Công nghệ mới chỉ nên được coi là bàn đạp hướng đến mục tiêu, chứ không phải là mục tiêu.

Những công ty từ-tốt-trở-thành-vĩ-đại áp dụng công nghệ mới chủ yếu để tạo đà cho hướng đi của họ, chứ không phải để định hướng. Họ coi công nghệ chỉ là phương tiện để đạt được mục tiêu, chứ không phải là mục tiêu.

Các công ty cùng tiềm năng khác thường cảm thấy công nghệ mới là một mối đe dọa, và lo sợ sẽ không theo kịp xu hướng, do đó hối hả trang bị công nghệ mà không có một kế hoạch tổng thể.

Ngược lại, các công ty từ-tốt-trở-thành-vĩ-đại suy tính cẩn thận liệu một công nghệ nào đó có thể giúp họ tiến nhanh hơn trên con đường đã chọn không. Nếu có, họ sẽ đi tiên phong áp dụng công nghệ đó, ngược lại họ sẽ bỏ qua hoặc chỉ theo mặt bằng chung của ngành.

Walgreens, một chuỗi nhà thuốc lớn, là một ví dụ điển hình cho việc công nghệ mới nên được khai thác như thế nào.

Ở thời kỳ đầu bùng nổ thương mại điện tử, công ty dược online được ra mắt trong cơn sốt thị trường. Walgreens bị nhận định  tụt hậu trong việc triển khai kinh doanh trực tuyến, công ty mất 40% giá trị cổ phiếu, do đó sức ép lúc này là phải nhanh chóng thực thi công nghệ này.

Thay vì chịu thua, Walgreens tìm cách phối hợp hình thức trực tuyến với chiến lược nòng cốt của công ty: Làm cho việc mua bán trở nên tiện lợi hơn từ đó kiếm được lợi nhuận lớn hơn trên mỗi khách hàng.

Chỉ 1 năm sau, họ cho ra đời trang , tăng tính cạnh tranh cho chiến lược ban đầu thông qua các hình thức như kê đơn online. Trong khi dần dần thua lỗ gần hết tiền trong vòng 1 năm thì Walgreens không những hồi phục mà còn tăng gần gấp đôi giá cổ phiếu.

Công nghệ mới chỉ nên được coi là bàn đạp hướng đến mục tiêu, chứ không phải là mục tiêu.

Lãnh đạo cấp độ 5 đem lại những tiến triển thành công từ bình thường thành vĩ đại.

Tất cả các công ty từ-tốt-thành-vĩ đại đều có một điểm chung gọi là lãnh đạo cấp độ 5.

Những nhà lãnh đạo cấp độ 5 không chỉ là những cá nhân xuất sắc hay những nhà quản lý đơn thuần họ còn mang khát khao chung của cả công ty. Đồng thời, họ cũng là một cá nhân khiêm tốn. Họ say mê thành tựu, và muốn công ty tiếp tục hoạt động tốt sau khi họ nghỉ. Không hề quan tâm đến cái tôi cá nhân, những nhà lãnh đạo cấp độ 5 là những người giản dị và mộc mạc. San sẻ trách nhiệm trong thành công của công ty, nhưng họ hạ thấp vai trò của mình trong thành công ấy, tuy nhiên khi có thiếu sót họ nhanh chóng gánh vác trách nhiệm.

Ví dụ như Darwin Smith, người đã biến Kimberly-Clark trở thành công ty hàng hóa giấy tiêu dùng hàng đầu trên thế giới. Ông không muốn tạo dựng hình ảnh bản thân như một người hùng hay một người nổi tiếng. Ông ăn mặc như một người nông dân, dành thời gian nghỉ lễ làm việc ở nông trại tại Wisconsin và coi những người thợ sửa ống nước hay thợ điện là bạn.

Ngược lại, 2 trong số 3 CEO của các công ty tiềm năng ngang hàng lại có cái tôi quá lớn, đến nỗi gây hại tới thành công lâu dài của công ty. Điều đó thể hiện rõ rệt trong việc kế thừa và phát huy thành công.

Ví dụ như Stanley Gault, CEO thành công nhưng cũng độc đoán có tiếng của công ty Rubbermaid, sau khi nghỉ ông ta để lại một đội ngũ quản lý quá hời hợt khiến cho dưới thời người kế nhiệm, Rubbermaid từ một công ty được ngưỡng mộ nhất trên tạp chí Fortune trở thành công ty bị đối thủ mua lại chỉ sau 5 năm.

Lãnh đạo cấp độ 5 đêm lại những tiến triển thành công từ bình thường thành vĩ đại.

Tuyển đúng người vào đúng vị trí là nền tảng của các công ty vĩ đại.

Câu hỏi “Ai” phải được ưu tiên trước khi đặt câu hỏi “Cái gì”. Để biến một công ty từ bình thường trở thành vĩ đại, phải bắt đầu bằng việc tuyển được đúng người và đào thải những người không phù hợp, thậm chí phải bắt đầu trước khi xác định hướng đi.

Những người phù hợp cuối cùng sẽ tìm được con đường đến với thành công. Khi Dick Cooley tiếp nhận vị trí CEO của công ty Wells Fargo, ông nhận ra rằng ông sẽ không bao giờ có thể hiểu được ảnh hưởng của việc bãi bỏ quy định trong ngành ngân hàng.

Nhưng, ông suy luận rằng nếu ông có những nhân viên tốt nhất và sáng giá nhất trong công ty, họ sẽ tìm được hướng đi để vượt lên. Ông đã đúng. Warren Buffet về sau gọi các giám đốc của Wells Fargo là “Đội ngũ quản lý kinh doanh tốt nhất” khi công ty đạt được thành công vang dội.

Những công ty từ-bình-thường-trở-thành-vĩ-đại tập trung vào việc tìm những người có phong cách làm việc phù hợp hơn là khả năng chuyên môn, vì họ cho rằng những người phù hợp thì có thể đào tạo và hướng dẫn.

Tìm được đúng người, công ty không cần phải lo lắng đến việc làm thế nào để khích lệ họ. Họ tập trung vào việc trả lương cho ai, thay vì trả lương như thế nào, và tạo một môi trường để những người chăm chỉ phát triển và những người lười biếng sẽ ra đi. Ở cấp quản lý cao, người quản lý một là sẽ từ bỏ ngay từ đầu hoặc sẽ ở lại lâu dài.

Những công ty từ-bình-thường-trở-thành-vĩ-đại không bao giờ tuyển nhầm người dù nhu cầu vị trí đó là rất gấp gáp, nhưng lại tuyển càng nhiều người phù hợp càng tốt, dù chưa có công việc gì cụ thể cho họ làm.

Khi một công ty từ-bình-thường-trở-thành-vĩ-đại nhận thấy đã tuyển nhầm người, họ sẽ hành động ngay lập tức. Hoặc là họ sẽ sa thải người đó hoặc là điều chuyển sang vị trí phù hợp hơn. Trì hoãn và giữ lại những người không phù hợp sẽ làm cả tổ chức thấy nản lòng.

Tuyển đúng người vào đúng vị trí là nền tảng của các công ty vĩ đại.

Thành công đòi hỏi  phải đối mặt với thực tế phũ phàng, nhưng không bao giờ đánh mất niềm tin.

Những công ty từ-bình-thường-trở-thành-vĩ-đại thường xuyên gặp phải tình huống gọi là nghịch lý Stockdale, đặt theo tên một sĩ quan quân đội Mỹ bị bắt giữ trong thời kỳ chiến tranh Việt Nam.

Là một chỉ huy cấp cao bị bắt giữ tại nhà tù nổi tiếng “Hà Nội Hilton”, Stockdale bị kẻ thù tra tấn nhiều lần và không biết liệu mình có được gặp lại gia đình không. Bất chấp tình cảnh khó khăn, ông vẫn tin rằng ông sẽ tìm được cách trở về nhà. Ông cũng không lạc quan hão huyền như những bạn tù khác rằng sẽ được về trước Giáng Sinh, và rồi đau khổ khi điều đó không xảy ra. Về sau, Stockdale tin rằng việc mình sống sót là nhờ khả năng đối diện với hiện thực nhưng vẫn duy trì được niềm tin.

Tương tự như vậy, những công ty từ-bình-thường-trở-thành-vĩ-đại cũng đối mặt với thực tế khắc nghiệt, nhưng vẫn giữ vững niềm tin rằng một ngày nào đó họ sẽ thành công.

Dù là cạnh tranh khốc liệt hay những quy định thay đổi, những công ty từ-bình-thường-trở-thành-vĩ-đại vẫn luôn ngẩng cao đầu đối mặt với khó khăn thay vì vùi đầu xuống cát như những con đà điểu. Ví dụ, khi Procter & Gamble (P&G) xâm chiếm thị trường hàng giấy, hai công ty mạnh thời điểm đó phải ứng rất khác nhau.

Công ty dẫn đầu thị trường, Scott Paper, cảm thấy cuộc chơi đã kết thúc và họ không bao giờ có thể cạnh tranh được với người khổng lồ như P&G. Họ đa dạng hóa sản phẩm và duy trì những mặt hàng mà P&G không cạnh tranh.

Cùng lúc đó, Kimberly-Clark lại rất thích thú trước cơ hội được cạnh tranh cùng công ty mạnh nhất, và thậm chí họ còn dành “1 phút mặc niệm” cho Procter and Gamble trong một buổi họp giám đốc.

Kết quả là: sau 2 thập kỷ, Kimberly-Clark sở hữu Scott Paper và chiếm ưu thế 6 trong số 8 loại sản phẩm.

Thành công đòi hỏi phải đối mặt với thực tế phũ phàng, nhưng không bao giờ đánh mất niềm tin.

Người lãnh đạo phải tạo một môi trường nơi sự thật phũ phàng phải được phơi bày không chút e dè.

Một nhà lãnh đạo táo bạo và lôi cuốn có thể sẽ là một nỗi lo hơn là một lợi thế, nếu cấp dưới thấy e dè khi nói ra sự thật với ông ta.

Trong các buổi họp quản lý, người lãnh đạo phải đóng vai trò là người điều hành kiểu Socrates, đặt câu hỏi để tìm ý kiến trung thực, không phải đưa ra những câu trả lời có sẵn. Nhà lãnh đạo phải khuyến khích tranh luận dữ dội trong các cuộc họp để đạt được quyết định tốt nhất.

Như trường hợp của Pitney Bowes, từ một nhà sản xuất máy in dấu tem sắp mất độc quyền trở thành nhà cung cấp giải pháp xử lý tài liệu hàng đầu, giúp giá trị cổ phiếu của công ty tăng trưởng vượt thị trường chứng khoán chung gấp 7 lần. Tuy vậy, ban quản lý ở Pitney Bowes vẫn dành phần lớn thời gian họp để thảo luận về các vấn đề đáng lo chẳng hạn như như “những mối lo ngại ngầm” thay vì ăn mừng thành công.

Khi sai lầm xảy ra, nguyên nhân cần được tìm hiểu rõ ràng, nhưng không nên đổ lỗi, vì như vậy chỉ khiến mọi người che giấu đi sự thật.

Cơ chế báo động đỏ, báo động khi có dấu hiệu nguy hiểm trong kinh doanh buộc nhà quản lý phải chú ý đến những thực tế trước mắt

Những công ty từ-tốt-trở-thành-vĩ-đại cũng nhận được lượng thông tin tương tự so với các công ty cạnh tranh, nhưng họ đối diện và xử lý thông tin một cách thẳng thắn hơn.

Người lãnh đạo phải tạo một môi trường nơi sự thật phũ phàng phải được phơi bày không chút e dè.

Văn hóa kỷ luật nghiêm ngặt rất cần thiết để tuân thủ ý tưởng con nhím.

Dave Scott, cựu vận động viên 3 môn phối hợp, từng đạp xe 75 dặm, chạy 17 dặm và bơi 12 dặm mỗi ngày. Bất chấp chế độ luyện tập kiệt sức, anh vẫn giữ kỷ luật rửa pho mát trước khi ăn để giảm tối thiểu lượng mỡ tiêu thụ.

Những công ty từ-tốt-trở-thành-vĩ-đại gồm những thành viên có cùng mức độ chăm chỉ và sức mạnh như Dave Scott, cùng làm việc hướng đến một chiến lược đơn giản, ý tưởng con nhím, mà công ty đang theo đuổi.

Ví dụ như Wells Fargo, ngân hàng này hiểu được rằng hoạt động hiệu quả là nhân tố quan trọng trong ngành ngân hàng phi điều tiết. Họ hạn chế lương điều hành, bán phi cơ của công ty và thay phòng ăn của giám đốc điều hành bằng một người cấp dưỡng cho ký túc xá đại học. CEO của công ty thậm chí còn khiển trách những người nộp báo cáo dùng bìa đẹp đắt tiền. Wells Fargo có thể không cần làm những việc trể để trở thành một công ty lớn, nhưng nó cho thấy họ sẵn sàng cố gắng hết mình.

Văn hóa kỷ luật không giống như thể chế chuyên quyền độc đoán. Những CEO đọc đoán đôi khi có thể tạo nên thành công trong một thời gian ngắn, nhưng rồi nhanh chóng sụp đổ khi họ nghỉ.

Ví dụ như Stanley Gault, CEO của Rubbermaid đã thừa nhận mình là một “kẻ độc tài thực thụ” và muốn các nhân viên quản lý cũng phải làm việc 80 tiếng một tuần như mình. Khi ông ta nghỉ, Rubbermaid mất 59% giá trị chỉ trong vài năm, vì không văn hóa kỷ luật không duy trì được ở công ty.

Văn hóa kỷ luật nghiêm ngặt rất cần thiết để tuân thủ ý tưởng con nhím đơn giản.

Tóm tắt cuối

Những thông điệp chính trong cuốn sách là:

Các công ty có thể tạo nên bước nhảy vọt từ tầm thường trở thành vĩ đại bằng cách theo đuổi ý tưởng chiến lược đơn giản với người lãnh đạo và nhân sự phù hợp trong một môi trường kỷ luật nghiêm ngặt.

Hai câu hỏi được trả lời trong cuốn sách này:

Tại sao chúng ta nghiên cứu những công ty bình-thường-trở-thành-vĩ-đại?

Cách quản lý chiến lược khiến những công ty bình-thường-trở-thành-vĩ-đại khác biệt với những công ty tầm thường khác như thế nào?

Con người và văn hóa khiến những công ty bình-thường-trở-thành-vĩ-đại khác biệt với những công ty tầm thường khác như thế nào?