Quản trị sự thay đổi: Định nghĩa, Mô hình & Chiến lược | ITD Vietnam

10 bí quyết quản trị sự thay đổi hiệu quả

Sau đây là danh sách “Top 10” các nguyên tắc cần thiết – kèm ví dụ về quản trị sự thay đổi. Việc ứng dụng các bí quyết sau đây một cách toàn diện, có hệ thống sẽ giúp các giám đốc điều hành hiểu được kỳ vọng nhân viên, cách thúc đẩy quá trình chuyển đổi cá nhân và thống nhất toàn bộ tổ chức trong chiến lược này.

1. Giải quyết “khía cạnh con người” một cách có hệ thống

Bất kỳ sự chuyển đổi quan trọng nào cũng dẫn đến các “vấn đề về con người”. Các nhà lãnh đạo mới sẽ được yêu cầu nắm quyền, công việc sẽ biến đổi, các kỹ năng mới phải được phát triển – hệ quả là nhân viên sẽ cảm thấy bất an và phản kháng. Việc phản ứng từng trường hợp cụ thể một cách bị động sẽ ảnh hưởng đến tốc độ, tinh thần và kết quả kinh doanh.

Trong trường hợp này, một cách tiếp cận quản trị sự thay đổi chính thức – bắt đầu với nhóm lãnh đạo cấp cao, sau đó thu hút các bên liên quan và lãnh đạo chính – cần được phát triển từ sớm và thường xuyên điều chỉnh khi cần thiết. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục thu thập thông tin và phân tích, lập kế hoạch thiết kế lại chiến lược, hệ thống hoặc quy trình.

2. Bắt đầu từ cấp cao nhất

Trước viễn cảnh thay đổi, mọi sự chú ý sẽ đổ dồn về CEO và đội ngũ lãnh đạo để tìm kiếm sức mạnh, sự hỗ trợ và định hướng hành động. Bản thân cấp lãnh đạo trước hết phải đón nhận các phương pháp tiếp cận mới – vừa để thách thức, vừa tạo động lực cho nhân viên. Họ phải trở thành gương mẫu cho các hành vi doanh nghiệp mong muốn. Sự hợp tác sát sao giữa các nhóm điều hành là nền móng quan trọng cho thành công của doanh nghiệp.

Ví dụ: Tại một công ty vận tải, lãnh đạo cấp cao đã đưa ra sáng kiến cải thiện hiệu suất trước khi giải quyết các vấn đề thay đổi ở cấp nhân viên. Sáng kiến này giúp tiết kiệm chi phí ban đầu – nhưng đã bị đình trệ khi nhân viên nghi ngờ về tầm nhìn và cam kết của đội ngũ lãnh đạo. Chỉ sau khi đội ngũ lãnh đạo trải qua quá trình sắp xếp và cam kết thực hiện sáng kiến trên, lực lượng lao động mới có thể mang lại kết quả cuối cùng.

Đọc thêm: 12 nguyên tắc “vàng” của cấp lãnh đạo thời nay

3. Đặt ra vai trò cho mọi cấp bậc

Khi các chương trình chuyển đổi tiến triển từ bước xác định chiến lược và đặt mục tiêu sang thiết kế và thực hiện, điều này sẽ gây ảnh hưởng đến mọi cấp bậc trong doanh nghiệp. Nỗ lực quản trị sự thay đổi phải bao gồm kế hoạch cho mọi nhà lãnh đạo trong công ty, sau đó đưa trách nhiệm thiết kế và thực hiện xuống cấp dưới – tạo thành một “dòng chảy” thống nhất trong tổ chức. Ở mỗi tầng của doanh nghiệp, nhà lãnh đạo được xác định và đào tạo phải phù hợp với tầm nhìn của công ty, được trang bị chuyên môn và động lực để thực hiện thay đổi.

Ví dụ: Một công ty bảo hiểm đa tuyến lớn quyết định thay đổi để mở rộng thị trường. Công ty đã tuân theo phương pháp “lãnh đạo phân tầng”, đào tạo và hỗ trợ các nhóm ở mỗi giai đoạn. Đầu tiên, 10 chuyên viên phụ trách vạch ra chiến lược, tầm nhìn và mục tiêu. Tiếp theo, hơn 60 giám đốc điều hành và quản lý cấp cao góp phần thiết kế cốt lõi của sáng kiến thay đổi. Sau đó, 500 nhà lãnh đạo từ hiện trường đã thúc đẩy quá trình thực hiện. Cơ cấu này được duy trì trong suốt chương trình thay đổi, giúp tăng gấp đôi thu nhập của công ty trước thời hạn. Cách tiếp cận này cũng là một phương án tuyệt vời để công ty xác định thế hệ lãnh đạo tiếp theo.

4. Chính thức hóa sự thay đổi

Các nhân viên lý trí sẽ thắc mắc về việc cần thay đổi ở mức độ nào, liệu công ty có đi đúng hướng hay không, và liệu họ có muốn cam kết thực hiện thay đổi hay không. Việc cụ thể hóa sự thay đổi và phổ biến tuyên bố tầm nhìn bằng văn bản sẽ là cơ hội vô giá để thúc đẩy sự liên kết giữa lãnh đạo và đội nhóm. Quy trình này có thể thực hiện theo 3 bước sau:

1. Đối diện với thực tế và nêu rõ nhu cầu thay đổi một cách thuyết phục.
2. Thể hiện niềm tin vào tương lai công ty và vai trò của năng lực lãnh đạo.
3. Cung cấp hướng dẫn chi tiết về hành vi và ra quyết định. Cần lưu ý, cấp lãnh đạo phải điều chỉnh thông báo này cho các đối tượng nội bộ khác nhau, mô tả sự thay đổi sắp tới theo hướng có ý nghĩa với họ. Bên cạnh đó, cũng cần thường xuyên tổ chức thực hiện công tác huấn luyện nhóm (team coaching) nhằm “khai thông” và thống nhất tư tưởng chung.

Ví dụ: Một công ty sản xuất hàng tiêu dùng đóng gói đã trải qua nhiều năm thu nhập suy giảm. Công ty nhận thấy cần phải cơ cấu lại đáng kể hoạt động của mình – cũng như cắt giảm 30% lực lượng lao động – để duy trì vị thế cạnh tranh. Trong nhiều các cuộc họp bên ngoài, nhóm điều hành đã thể hiện rõ ràng rằng cắt giảm quy mô là cách duy nhất để duy trì hoạt động kinh doanh – đồng thời dựa trên di sản của công ty để tạo ra một tầm nhìn thuyết phục về tương lai doanh nghiệp. Bằng cách đối mặt với thực tế và giúp nhân viên hiểu được sự cần thiết phải thay đổi, các nhà lãnh đạo đã có thể thúc đẩy doanh nghiệp đi theo hướng mới – trong bối cảnh của đợt cắt giảm quy mô lớn nhất lịch sử công ty. Thay vì bị sốc và mất tinh thần, những người ở lại đều cảm thấy một quyết tâm mới để giúp phát triển doanh nghiệp.

5. Thiết lập quyền sở hữu

Quá trình quản trị sự thay đổi đòi hỏi cấp lãnh đạo phải làm việc nhiều hơn nhằm thúc đẩy người lao động ủng hộ phương hướng mới. Điều này đòi hỏi nhà quản lý phải sẵn sàng nhận trách nhiệm để đảm bảo thay đổi xảy ra trong tất cả các lĩnh vực thuộc quyền kiểm soát của mình. Quyền sở hữu này có thể được tạo dựng bằng cách thể hiện tinh thần dân chủ, khuyến khích mọi người xác định vấn đề và đưa ra giải pháp – kèm theo phần thưởng hữu hình (ví dụ: tiền thưởng) hoặc vô hình (ví dụ: quan hệ đồng nghiệp thân thiết và ý thức về số phận chung của tập thể).

Ví dụ: Một tập đoàn y tế lớn đang chuyển sang mô hình dịch vụ chia sẻ để hỗ trợ hành chính. Phòng Nhân sự là bộ phận đầu tiên chịu trách nhiệm lập chiến lược chi tiết cho mô hình kinh doanh mới. Nhân viên công ty đã làm việc với các cố vấn thuộc nhóm chức năng chéo suốt hơn 6 tháng. Nhưng khi chiến lược đang dần hoàn thiện, các quản lý bộ phận bắt đầu phản kháng việc triển khai. Tuy hiểu được ý nghĩa của chiến lược mới, họ nhận thấy bản thân đã không đầu tư đủ thời gian cá nhân vào quá trình hoạch định để sẵn sàng chịu trách nhiệm thực thi. Trên cơ sở phản hồi này, quy trình đã được sửa đổi theo hướng “đi sâu” hơn. Các quản lý bộ phận đã làm việc với các nhóm thiết kế chiến lược để tìm hiểu thêm về những thay đổi sẽ diễn ra. Hệ quả là quá trình chuyển đổi sau đó đã diễn ra nhanh chóng – cũng như hình thành tinh thần đội nhóm và liên kết giữa các cấp lãnh đạo doanh nghiệp.

Đọc thêm: Lãnh đạo chuyển đổi – Phong cách quản lý của thời đại