Mô hình kinh doanh đột phá của Grab tại Việt Nam - Công ty TNHH Tư vấn Quản lý OD Click

Sáng tạo đột phá đang dần trở thành một quy luật cho sự phát triển của doanh nghiệp trong kỷ nguyên số. Công nghệ làm thay đổi mạnh mẽ phương thức và định hình lại thị trường trong nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Sự thành công của Grab với thị trường Việt Nam nói riêng và thị trường Đông Nam Á nói chung là điển hình của xây dựng mô hình kinh doanh đột phá. Khi Grab ra nhập thị trường đã phá vỡ sự thành công của mô hình kinh doanh của taxi truyền thống trước đây, tạo sự sụt giảm doanh thu nghiêm trọng. Theo Forbes Việt Nam, doanh thu năm 2017, Vinasun giảm gần 50% so với năm trước đó.

Bài viết trước đề cập hai tư duy tiếp cận xây dựng mô hình kinh doanh hiệu quả cho doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay. Đó là tư duy khám phá tập trung vào đổi mới sáng tạo, chấp nhận rủi ro mở khóa thị trường tiềm năng mới. Tư duy khai phá tập trung vào nâng cao năng lực cạnh tranh dựa trên nền móng mảng kinh doanh thế mạnh của doanh nghiệp. Mô hình kinh doanh của Grab có sự kết hợp của hai tư duy này tạo nên sự thành công cho doanh nghiệp.

Bài viết này đi sâu vào phân tích mô hình kinh doanh của Grab để xác định yếu tố tạo nên sự thành công với thị trường. Hai tư duy tiếp cận đã được Grab vận dụng như thế nào để phát huy sự hiệu quả ở thị trường Việt Nam. Từ đó đúc rút ra bài học cho doanh nghiệp để xây dựng, duy trì lợi thế cạnh tranh hướng đến sự phát triển trong kỷ nguyên số.

GRAB TẠO RA SỰ ĐỘT PHÁ VỚI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

Đổi mới đột phá (Disruptive Innovation)

Khái niệm đổi mới đột phá được phát triển vào những năm 1990 bởi giáo sư Clayton Christensen. Ông định nghĩa đổi mới đột phá là biến những sản phẩm/dịch vụ phức tạp, khó tiếp cận, có chi phí lớn trở nên chất lượng hơn, chi phí tối ưu hơn, dễ tiếp cận hơn và mang đến giá trị cho khách hàng.

Theo Harvard Business Review, một sự đổi mới mang tính đột phá khi phá vỡ sự thống trị của thị trường đã tồn tại để tạo ra thị trường mới và mạng lưới giá trị mới. Điển hình như trường hợp của Netflix đã phá vỡ thị trường thuê DVD, tạo ra thị trường chia sẻ video có trả phí trên nền tảng công nghệ.

Trường hợp của Grab xét trên hai định nghĩa trên đều là sự đổi mới đột phá. Grab khi gia nhập thị trường Việt Nam đã phá vỡ sự thống trị của mô hình taxi truyền thống, tạo ra thị trường xe công nghệ mới với mạng lưới giá trị mới. Đồng thời, công ty cung cấp dịch vụ với chi phí tối ưu hơn và dễ tiếp cận hơn với khách hàng.

Grab đã phá vỡ thị trường vận tải truyền thống tại Việt Nam

Thực tế, Grab bắt đầu gia nhập, thị trường vận tải trong nước được thống trị bởi các hãng Taxi truyền thống. Theo thống kê Công ty nghiên cứu thị trường W&S đã thực hiện tại Hà Nội, xếp hạng thương hiệu được khách hàng tin cậy là Mai Linh, Vinasun. Theo báo cáo tài chính năm 2015, doanh thu từ hoạt động kinh doanh taxi là 4.252 tỉ đồng, tăng gần 13% so với năm trước đó. Tương tự, Mai Linh giữ tăng trưởng 39% so với cùng kỳ năm trước.

Trước những thành công như vậy, khi Grab bắt đầu triển khai và hoạt động tại Việt Nam từ 2014, hầu như chưa có các hãng taxi nào để ý và chưa có sự chuẩn bị để cạnh tranh với đối thủ này. Loại hình taxi truyền thống từ trước đã được định hình với chi phí cao với mô hình kinh doanh với đội ngũ nhân sự cố định và hệ thống tổng đài.

Sau một thời gian hoạt động, làm quen với thị trường và khách hàng hàng đã quen thuộc với loại hình này, Grab có bước phát triển mạnh mẽ. Tại Hà Nội, theo một báo cáo chỉ ra rằng, tính đến tháng 12/2017, GrabTaxi có 11.474 xe tham gia thí điểm trên địa bàn, chiếm 90,67% số lượng xe được cấp phép hoạt động trên địa bàn toàn thành phố. Theo nghiên cứu của ABI, Grab đang được định giá 14 tỷ USD; chiếm gần 73% thị phần gọi xe công nghệ. Sự thành công của Grab đồng nghĩa với sự sụt giảm thị phần và doanh thu nghiêm trọng của loại hình taxi truyền thống. Theo Forbes Việt Nam, doanh thu năm 2017, Vinasun giảm gần 50% so với năm trước đó. Mai Linh nửa đầu năm 2017 sụt giảm 5%, phần lớn doanh thu đến từ bán xe.

Sự xuất hiện của Grab đã phá vỡ thị trường truyền thống đã tồn tại trong thời gian dài và hình thành nên thị trường xe công nghệ mới. Grab thành công với mô hình kinh doanh đột phá dựa trên nền kinh tế chia sẻ. Công ty kết nối các nguồn lực sẵn có là các lái xe tự do, những người có xe chưa có nhu cầu sử dụng nhiều để tối ưu hóa chi phí, mang đến cho khách hàng mức giá phù hợp. Trải nghiệm khách hàng được nâng cao thông qua mạng lưới xe rộng,tiết kiệm thời gian chờ xe và có thể đánh giá, đưa ra phản hồi sau mỗi lần sử dụng dịch vụ.

Sự thành công của Grab kéo theo thị trường xe công nghệ bùng nổ với những thương hiệu mới như GoViet, TaxiGo, DiDi Việt Nam. Đồng thời, các hãng taxi truyền thống thay đổi mình, xây dựng các ứng dụng gọi xe riêng cũng như liên minh với nhau để cạnh tranh.

MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA GRAB: SỰ KẾT HỢP TƯ DUY KHAI THÁC VÀ KHÁM PHÁ

Hai hướng tiếp cận tư duy có sự đối lập nhau. Nhưng theo nghiên cứu của chuyên gia Alex Osterwalder và công sự đề cập trong cuốn sách “The invincible company”, công ty có năng lực cạnh tranh và vị thế trên thị trường không ưu tiên tư duy khai thác hơn khám phá. Họ kết hợp hai tư duy này để tạo ra mô hình kinh doanh hiệu quả. Họ liên tục khám phá các mảng kinh doanh mới và khai thác các mảng kinh doanh hiện hữu. Grab là ví dụ tiêu biểu trong việc kết hợp hai tư duy này tạo thành công và vị thế hiện nay.

Mô hình kinh doanh của Grab được phân tích theo 9 yếu tố dưới đây. Thông qua việc nghiên cứu này sẽ nắm được cách công ty vận hành kinh doanh tạo ra sự thành công trong thị trường Việt Nam cũng như Đông Nam Á.

Mô hình kinh doanh của Grab với đặc trưng của tư duy khám phá

Từ nghiên cứu các đặc điểm của tư duy khám phá, mô hình kinh doanh của Grab được xây dựng với cách tiếp cận tư duy này trong 3 yếu tố: Đề xuất giá trị, Nguồn lực chính và cấu trúc chi phí.

Đề xuất giá trị

Đặc trưng của tư duy khám phá tạo ra đề xuất giá trị mới cho khách hàng trên cơ sở khởi tạo hoặc mở rộng thị trường. Trong trường hợp của Grab, công ty tìm cách đổi mới sáng tạo để giúp nâng cao khả năng tiếp cận của sản phẩm/dịch vụ và công nghệ đến khách hàng mà trước đây chỉ số ít khách hàng cao cấp mới có thể tiếp cận. Trong bối cảnh thị trường Việt Nam, trước khi có sự xuất hiện của Grab, taxi truyền thống là loại hình vận tải với chi phí cao, không nhiều người có thể tiếp cận như cách thức di chuyển thường xuyên.

Đề xuất khác biệt công ty hướng đến là nền tảng giúp kết nối nhu cầu hành khách và tài xế dựa trên sự an toàn, tiện lợi và bền vững. Grab tối ưu chi phí mang đến mức giá phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng qua đó giúp nhiều người có thể tiếp cận hơn. Nguồn doanh thu của công ty từ số lượng khách hàng lớn và cung cấp mức giá hợp lý.

Với sức mạnh về công nghệ, việc kết nối giữa hành khác và tài xế dễ dàng. Mức phí cố định nhờ sự tính toán dựa trên quãng đường. Sau khi sử dụng dịch vụ có thể đánh giá và đưa ra phản hồi trên nền tảng ứng dụng.

Có thể thấy, sự khám phá được thể hiện rõ nhất là định hướng tạo ra giá trị giúp đơn giản hóa dịch vụ cao cấp đến nhiều đối tượng khách hàng hơn, dựa trên sự đổi mới sáng tạo trong công nghệ. Điều này tạo ra bước ngoặt lớn tới thị trường vận tải hành khách của Việt Nam, các doanh nghiệp taxi truyền thống buộc phải tư duy lại và thay đổi cách làm để thích ứng.

Nguồn lực từ nền tảng ứng dụng

Một đặc trưng khác của tư duy khám phá là kho nguồn lực từ nền tảng ứng dụng. Tạo ra mô hình kinh doanh với hiệu ứng mạng lưới khi mà một số lượng người dùng lớn sẽ tạo ra nhiều giá trị cho người dùng khác. Trong trường hợp của Grab, công ty xây dựng mạng lưới người dùng ứng dụng lớn với hai đối tượng là hành khách và tài xế. Với mạng lưới này, các doanh nghiệp khác gặp khó trong việc cạnh tranh.

Mức độ phủ của Grab theo người dùng và tài xế là rất lớn. Theo báo cáo từ kết quả kinh doanh của Grab, chỉ sau 5 năm hoạt động, công ty có đến 25% dân số Việt Nam đang sử dụng dịch vụ Grab với 190.000 tài xế. Mạng lưới lớn như vậy tạo ra giá trị cho khách hàng khi rút ngắn thời gian chờ xe và chờ khách. Rõ ràng so sánh với các doanh nghiệp khác như Uber, Goviet hay những hãng taxi truyền thống với lượng nhân sự cố định thì khả năng đáp ứng nhu cầu và trải nghiệm khách hàng vượt trội hơn.

Sự thành công trong việc thu hút và tạo mạng lưới với hai đối tượng này là nền tảng ứng dụng hiện đại, giao diện thân thiện, dễ tiếp cận và sử dụng. Trước khi có sự xuất hiện của Grab, khách hàng sử dụng taxi truyền thống không nắm được quãng đường và số tiền cũng như theo dõi lộ trình của tài xế. Việc tích hợp những công nghệ hiện đại trên nền tảng ứng dụng đã thu hút người dùng và tài xế. Đồng thời mức đãi ngộ hợp lý và phân chia trong doanh thu cũng góp phần tạo nên mạng lưới tài xế lớn.

Khác biệt hóa về chi phí

Với tư duy khám phá, mô hình kinh doanh được xây dựng với cấu trúc chi phí có thể làm thay đổi cục diện, không chỉ bằng cách hợp lý hóa các hoạt động và nguồn lực mà còn thức hiện theo cách thức sáng tạo, đột phá. Đặt trọng trường hợp của Grab, công ty đã kết hợp các hoạt động, nguồn lực và đối tác theo cách thức mới để tạo ra cấu trúc chi phí tối ưu hơn các đối thủ cạnh tranh.

Khác so với taxi truyền thống với nguồn lực nhân sự cố định, Grab sáng tạo khi áp dụng mô hình kinh tế chia sẻ, sử dụng nguồn lực sẵn có. Đội ngũ Grab là những người làm tự do, có phương tiện. Do vậy, họ sẽ không mất nhiều chi phí cho việc trả lương nhân sự và mua xe như loại hình truyền thống. Các tài xế sẽ nhận tiền hoa hồng theo mỗi chuyến thực hiện. Với cách thức hoạt động như vậy, công ty xây dựng cấu trúc chi phí tối ưu hơn các đối thủ.

Cấu trúc chi phí tối ưu giúp thu hút lượng lớn khách hàng chuyển đổi và giúp họ dễ tiếp cận hơn đến loại hình dịch vụ vận tải này, trước đây chỉ có khách hàng cao cấp mới có thể thường xuyên sử dụng. Thị trường cũng được mở rộng và trở nên đại chúng hơn tạo ra sự đột phá lớn trong ngành.

Mô hình kinh doanh của Grab với đặc trưng của tư duy khai thác

Tư duy khai thác đặc trưng cho đổi mới mô hình kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh trước đối thủ. Sau khoảng thời gian thành công của Grab, họ có sự linh hoạt trong thay đổi để tạo ra mô hình kinh doanh hiệu quả hơn, thích nghi với biến động của thị trường và đối thủ. Bởi, nhiều thương hiệu trong xe công nghệ đã hình thành và sự thay đổi của hãng taxi truyền thống đã đe dọa đến Grab.

Từ nguồn lực tập trung sang nguồn lực đa dụng

Với tiếp cận tư duy khai thác, doanh nghiệp tập trung chuyển sử dụng nguồn lực có sẵn để tạo ra những giá trị mới, tiếp cận tập khách hàng rộng hơn. Cách thức này sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua việc đa dạng hóa, đáp ứng nhu cầu của nhiều khách hàng hơn. Với trường hợp Grab, trước sức ép cạnh tranh mới, công ty đã mở rộng ra mắt các dịch vụ mới như GrabFood (giao đồ ăn), GrabExpress (giao hàng), thanh toán (GrabPay), khách sạn, cho vay tiêu dùng. Mới đây nhất là cổng thông tin điện tử, Grab TV.

Công ty mở rộng sản phẩm/dịch vụ để nâng cao năng lực cạnh tranh dựa trên năng lực cốt lõi về công nghệ. Các ứng dụng như, GrabFood, GrabExpress, GrabPay đều được tích hợp trong ứng dụng Grab. Những mảng mới này đóng góp mang lại sự tăng trưởng lớn trong doanh thu của công ty. Cụ thể, GrabFood, nền tảng giao nhận thức ăn hàng đầu Việt Nam, đạt tổng giá trị giao dịch tăng đến 400% trong nửa đầu năm 2019, với số lượng đơn hàng trung bình hàng ngày đạt đến 300.000 đơn hàng.

Tư duy khai thác đề cao sự ổn định, an toàn và dễ quản lý do vậy việc mở rộng các mạng dựa trên năng lực công nghệ cốt lõi là lựa chọn khôn ngoan của Grab, xuất phát từ thế mạnh của mình. Công ty đã nâng cao khả năng cạnh tranh trước những đối thủ như Now Food, Baemin. Trên thế giới, doanh nghiệp tiếp cận thành công với phương pháp này là Fujifilm khi họ chuyển đổi sang lĩnh vực khác dựa trên nguồn lực cốt lõi, họ phát hiện ra những hợp chất họ sử dụng để làm phim có thể áp dụng tạo ra sản phẩm chăm sóc da.

Trải nghiệm khách hàng qua các điểm chạm

Trải nghiệm khách hàng là chìa khóa mang đến lợi thế cạnh tranh. Các doanh nghiệp với tư duy khai thác tập trung đẩy mạnh vào tương tác với khách hàng từ đó mang đến giá trị vượt trội. Theo cách thức như vậy, Grab đã bổ sung thêm tính năng GrabChat nhằm quản lý các điểm chạm của khách hàng tốt hơn để tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng. Đây là tính năng được tích hợp thêm để giúp khách hàng có thể gửi tin nhắn nhanh chóng và liên lạc với tài xế dễ dàng.

Theo thống kê được Grab, nhà cung cấp ứng dụng đặt xe hàng đầu Đông Nam Á công bố, chỉ sau 6 tháng đưa tính năng GrabChat vào ứng dụng. GrabChat bùng nổ với 78 triệu tin nhắn gửi đi, giúp người dùng tiết kiệm 1 triệu USD. Tính năng này giúp cải thiện trải nghiệm khách hàng khi họ có thể tương tác trực tiếp với tài xế, xác định khoảng thời gian chờ và thuận tiện trong việc đón khách ở những đoạn đường khó tìm kiếm. Đồng thời, ứng dụng này giúp tài xế và khách tiết kiệm chi phí khi phải liên lạc qua điện thoại và tin nhắn trước đây.

Với nguồn lực công nghệ sẵn có, việc bổ sung tính năng nâng cao trải nghiệm khách hàng là chiến lược khôn ngoan giúp tạo sự gắn kết của khách hàng và tài xế với thương hiệu. Bởi bên cạnh việc trải nghiệm, họ cũng tiết kiệm khoản chi phí lớn khi không phải gửi sms hay gọi điện. Grab đã tiếp cận và quản lý được nhiều điểm chạm của khách hàng từ lúc họ tiếp cận ứng dụng với giao diện thân thiện, lúc đặt xe, giao tiếp với tài xế đến khi kết thúc chuyến đi đưa ra phản hồi và đánh giá.

THÔNG ĐIỆP CHO SỰ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT

Sự thành công của Grab với mô hình kinh doanh đột phá, kết hợp nhiều phương pháp tư duy là ví dụ rõ nét cho định hướng phát triển doanh nghiệp trong kỷ nguyên số. Để cạnh tranh trong bối cảnh hiện nay, doanh nghiệp Việt cần có sự điều chỉnh trong mô hình kinh doanh để phát huy lợi thế năng lực của tổ chức, thích ứng với sự thay đổi của thị trường.

Thứ nhất, các nhà lãnh đạo cần xác định năng lực cốt lõi của tổ chức và có sự điều chỉnh về sản phẩm/dịch vụ để tạo ra giá trị nhiều hơn cho khách hàng. Doanh nghiệp có thể dựa trên nguồn lực cốt lõi đó để mở rộng mô hình kinh doanh tạo ra nguồn doanh thu đa dạng hơn.

Thứ hai, doanh nghiệp nghiên cứu và thấu hiểu nỗi đau của khách hàng cũng như thúc đẩy sự đổi mới trong tổ chức từ các cấp để tạo ra sản phẩm/dịch vụ mới tạo ra giá trị mới. Đó có thể là sản phẩm/dịch vụ mang tính đột phá hoặc tối ưu cấu trúc chi phí để giúp khách hàng dễ tiếp cận so với đối thủ

Thứ ba, doanh nghiệp ưu tiên nâng cao năng lực của tổ chức thông qua việc phát triển nguồn nhân lực. Đội ngũ mạnh về chuyên môn và gắn kết là nền tảng để doanh nghiệp có thể chuyển đổi trong mô hình kinh doanh tạo ra giá trị đồng bộ cho khách hàng.

Nhìn chung, mô hình kinh doanh đột phá của Grab đã thành công tại Việt Nam là ví dụ điển hình, các doanh nghiệp có thể đúc rút ra những cách thức phát triển riêng thông qua việc phân tích Grab. Trong kỷ nguyên số, cốt lõi của sự thành công là doanh nghiệp xây dựng mô hình kinh doanh hiệu quả, nền tảng của chiến lược kinh doanh vượt trội.

Các nhà lãnh đạo có thể kết hợp hai tư duy khám phá và khai thác phù hợp để thiết kế, điều chỉnh mô hình kinh doanh của mình. Thực tế đã chứng minh sự thành công của việc kết hợp này trong thị trường Việt Nam. Điều quan trọng là các lãnh đạo cần hiểu thế mạnh, năng lực cốt lõi của tổ chức cũng như nghiên cứu tìm ra nỗi đau của khách hàng. Đó mới chỉ là điều kiện cần. Điều kiện đủ là doanh nghiệp cần có nguồn nhân lực vững mạnh, được đào tạo thường xuyên, có sự gắn kết và hiểu tổ chức. Đồng thời, các nhà lãnh đạo cần cho họ không gian phát triển thông qua khuyến khích sự đổi mới, ý tưởng sáng tạo và những thử nghiệm diễn ra trong doanh nghiệp.

OD CLICK biên tập

Nguồn tham khảo

Aleksandra, Tina Saebi (2016). “Business models of sharing economy companies”. Norwegian School of Economics
How Grab works: The on-demand business model
https://tapchicongthuong.vn/bai-viet/kinh-doanh-trong-boi-canh-cach-mang-40-thuc-trang-va-giai-phap-cho-taxi-truyen-thong-tai-viet-nam-64466.htm
https://nhandan.vn/baothoinay-dothi/taxi-thoi-cong-nghe-306299
https://thitruong.nld.com.vn/tieu-dung/thi-truong-taxi-van-tang-truong-tot-20160505092258962.htm
https://vietnamnet.vn/vn/kinh-doanh/tai-chinh/ket-qua-kinh-doanh-cua-grab-696234.html