Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty Khatoco, HAY

xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu,
thông tin được sử dụng trong Luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng, trung thực và
được phép công bố.
Trong quá trình thực hiện luận văn, tác giả có tham khảo qua một số tài liệu,
số liệu từ: báo cáo của Công ty Khatoco, báo cáo của các đối thủ cạnh tranh, tạp
chí chuyên ngành, thông tin từ các trang web, … đồng thời có tham khảo hình thức
và nội dung trình bày của các luận văn khoá trước.
Huế, ngày 15 tháng 07 năm 2012
Học viên thực hiện
NGÔ DUY HÂN

suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện luận văn này tôi
được sự giúp đỡ tận tình của rất nhiều Quý thầy cô giáo, các cơ quan và các địa
phương.
Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS: Nguyễn Tài Phúc đã tận
tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận
văn này.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến lãnh đạo Trường Đại học kinh tế Huế;
Phòng Khoa học công nghệ – Hợp tác quốc tế và Đào tạo sau đại học; các
Khoa, Phòng ban chức năng đã trực tiếp hoặc gián tiếp giúp đỡ tôi trong suốt
quá trình học tập và nghiên cứu đề tài.
Tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo và cán bộ công nhân viên Công ty
TNHH – TM Khatoco; các đồng nghiệp và bạn bè đã nhiệt tình cộng tác, cung
cấp những tài liệu thực tế và thông tin cần thiết để tôi hoàn thành luận văn này.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến tất cả người thân, bạn bè đã
nhiệt tình giúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu
đề tài.
TÁC GIẢ
NGÔ DUY HÂN

VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
Họ và tên học viên: NGÔ DUY HÂN
Chuyên ngàng : Quản Trị Kinh Doanh. Niên khóa: 2010 – 2012.
Người hướng dẫn khoa học: PGS – TS: NGUYỄN TÀI PHÚC.
Tên đề tài:
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN – THƯƠNG MẠI KHATOCO GIAI ĐOẠN 2012 – 2020
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của
doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh định ra được các mục tiêu lớn, theo đó cần
phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn. Nó đảm bảo cho các kế
hoạch không bị lạc hướng. Là một doanh nghiệp lớn, đóng vai trò quan trọng trong tổ
hợp Tổng công ty Khánh Việt, Công ty TNHH – Thương mại Khatoco chuyên kinh
doanh các sản phẩm thuốc lá, thời trang nam, thực phẩm – đồ mỹ nghệ cá sấu, đà điểu.
Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH – Thương Mại Khatoco giai đoạn 2012 – 2020” làm đề
tài luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế của mình.
2. Phương pháp nghiên cứu
– Sử dụng các phương pháp phân tích thống kê, phân tích kinh doanh để phân
tích đánh giá thực trạng CLKD của Công ty TNHH – TM Khatoco, so sánh hiệu
quả kinh doanh của các phương án chiến lược.
Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn
– Hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở Công ty giai đoạn 2012 – 2020.
– Xác định các hoạt động kinh doanh của Công ty đúng hướng, góp phần nâng cao
hiệu quả hoạt động kinh doanh.
– Xây dựng phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh khoa học hơn ở Công
ty, làm tài liệu tham khảo cho các nhà quản trị khi xây dựng chiến lược kinh doanh
cho Công ty trong tương lai và những người có quan tâm đến vấn đề này.

TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Nghĩa
AFTA Khu vực thương mại tự do các nước Đông Nam Á
ASEAN Hiệp hội các nước Đông Nam Á
ATVSLĐ An toàn vệ sinh lao động
CBNV Cán bộ nhân viên
CLKD Chiến lược kinh doanh
CSH Chủ sở hữu
ĐG Đánh giá
ĐHD Điểm hấp dẫn
DN Doanh nghiệp
ĐVT Đơn vị tính
EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
GDP Thu nhập quốc nội
GE General Electric
GS Ma trận các chiến lược chính
IE Ma trận các yếu tố bên trong – ngoài
IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
KH Kế hoạch
KTXH Kinh tế xã hội
NHNN Ngân hàng nhà nước
PCCN Phòng chống cháy nổ
QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
SO Điểm mạnh,Cơ hội
ST Điểm mạnh, đe doạ
SUB Đơn vị kinh doanh chiến lược
SWOT Ma trận điểm mạnh, điểm yếu,cơ hội, đe doạ.
TH Thực hiện
TM Thương mại
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TS Trọng số

điểm hấp dẫn
TW Trung ương
WO Điểm yếu, cơ hội
WT Điểm yếu, Đe dọa
WTO Tổ chức thương mại thế giới

HÌNH
Hình 1.1: Ba hệ thống con của quản trị chiến lược……………………………………………………..15
Hình 1.2: Mô hình năm tác động của Michael E.Porter ……………………………………………..23
Hình 1.3: Các thành phần ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược…………………………………….30
Hình 1.4: Ma trận SWOT ……………………………………………………………………………………….32
Hình 1.5: Ma trận Mc.Kinsey (General Electric) ……………………………………………………….34
Hình 1.6: Ma trận chiến lược chính………………………………………………………………………….35
Hình 2.1: Qui trình xác lập kế hoạch……………………………………………………………………….51
Hình 3.2: Ma trận các chiến lược chính…………………………………………………………………….94
Hình 3.3 : Ma trận SPACE của Công ty Khatoco ………………………………………………………97

SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Những nhóm người sử dụng kết quả hoạch định chiến lược……………… 19
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty THHH – TM KHATOCO……………………… 47
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ ma trận GE………………………………………………………………………… 93
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 3.1: Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm ………………………………………… 65
Biểu đồ 3.2: Thu nhập bình quân đầu người giai đoạn 2006 – 2010………………….. 66
Biểu đồ 3.3: Diễn biến các loại tỷ giá USD/VND trong nước năm 2010……………. 67

BẢNG
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE)……………………………….. 29
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ………………………………………………………. 30
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu kinh tế chủ yếu từ năm 2009 đến năm 2011…………… 48
Bảng 2.2: Biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh 2006 – 2010 ……………………… 50
Bảng 2.3: Kết quả thực hiện kế hoạch giai đoạn 2009 đến 2011……………………. 53
Bảng 3.2: Thị phần của các nhãn hiệu thuốc trên thị trường (%)…………………… 72
Bảng 3.3: Đánh giá thị phần của các đối thủ cạnh tranh trong ngành Dệt may… 73
Bảng 3.4: Ma trận thế mạnh cạnh tranh của Công ty Khatoco ……………………… 74
Bảng 3.5: Tổng hợp môi trường bên ngoài của Công ty Khatoco ………………….. 77
Bảng 3.7: Tổng hợp sự ảnh hưởng của các yếu tố bên trong…………………………. 81
Bảng 3.8: Bảng đánh giá độ hấp dẫn của ngành chỉ tiêu ma trận GE……………… 91
Bảng 3.9: Bảng đánh giá thế mạnh cạnh tranh của các SUB…………………………. 92
Bảng 3.10: Bảng các yếu tố ma trận SPACE ………………………………………………… 96
Bảng 3.11: Ma trận QSPM của Công ty Khatoco………………………………………… 100
Bảng 3.12: Thẩm định chiến lược kinh doanh của Công ty Khatoco được
hoạch định của các cán bộ trong công ty……………………………………. 107

đoan………………………………………………………………………………………………… i
Lời cảm ơn ………………………………………………………………………………………………….. ii
Tóm lược luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………………………………….iii
Danh mục các từ viết tắt……………………………………………………………………………….. iv
Danh mục các hình………………………………………………………………………………………. vi
Danh mục các sơ đồ …………………………………………………………………………………….vii
Danh mục các biểu đồ………………………………………………………………………………….vii
Danh mục các bảng …………………………………………………………………………………….viii
Mục lục………………………………………………………………………………………………………. ix
PHẦN MỞ ĐẦU………………………………………………………………………………………….. 1
1. Lý do chọn đề tài………………………………………………………………………………………. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu………………………………………………………………………………….. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu………………………………………………………………. 2
4. Các phương pháp nghiên cứu……………………………………………………………………… 3
5. Những đóng góp của luận văn ……………………………………………………………………. 4
6. Kết cấu của luận văn …………………………………………………………………………………. 4
PHẦN THỨ HAI: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ………………………… 5
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA CHIẾN LƯỢC……………. 5
VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH………………………………………… 5
1.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ……………….. 5
1.1.1. Các quan điểm về chiến lược kinh doanh…………………………………………… 5
1.1.2. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh……………………………………………. 7
1.1.3 Thực chất của chiến lược kinh doanh…………………………………………………. 8
1.1.4. Mục đích và vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh………………….. 9
1.1.5. Phân loại chiến lược kinh doanh …………………………………………………….. 11
1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC …………………………………………………………………… 13
1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược ……………………………………………………. 13
1.2.2. Các lợi thế và hạn chế trong quản trị chiến lược kinh doanh………………. 14

đoạn của quá trình quản trị chiến lược………………………………… 15
1.3. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH………………….. 18
1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược……………………………………………………. 18
1.3.2. Yêu cầu và nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh …………………. 18
1.3.3. Phân tích chiến lược ……………………………………………………………………… 21
1.3.4. Các phương pháp phân tích chiến lược ……………………………………………. 24
1.3.5. Thẩm định phương án chiến lược đã lựa chọn ………………………………….. 39
1.3.6. Xác định đúng các chính sách biện pháp chủ yếu để thực hiện
chiến lược kinh doanh đã lựa chọn…………………………………………………………… 40
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH – THƯƠNG MẠI KHATOCO. ………… 45
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH – THƯƠNG MẠI KHATOCO………….. 45
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ……………………………………………………… 45
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh…………………………………………………………………. 46
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và quản lý của Công ty……………………………………………. 47
2.1.4. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ………………………. 47
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty các năm gần đây: .. 48
2.2. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC HOẠCH ĐINH CHIÊN LƯƠC KINH DOANH
CUA CÔNG TY TNHH – TM KHATOCO…………………………………………………… 49
2.2.1. Các căn cứ hình thành theo định hướng chiến lược kinh doanh ………….. 49
2.2.2. Các kế hoạch hiện có tại Công ty TNHH – TM Khatoco …………………… 51
2.2.3. Tình hình hoạch định chiến lược kinh doanh hiện tại của
Công ty TNHH – TM KHATOCO…………………………………………………………… 54
2.2.4. Đánh giá chung về công tác hoạch định theo định hướng
chiến lược kinh doanh…………………………………………………………………………….. 57
2.3. ĐÁNH GIÁ PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH – TM KHATOCO………………………………………………….. 60
2.3.1. Những ưu điểm nổi bật………………………………………………………………….. 60
2.3.2. Những hạn chế……………………………………………………………………………… 60

SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH – TM KHATOCO GIAI
ĐOẠN 2012 – 2020 ……………………………………………………………………………………. 62
3.1. XÁC LẬP CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH PHÁT TRIỂN THEO ĐỊNH
HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ……………………………………………………… 62
3.1.1. Xác định chức năng và nhiệm vụ chiến lược ……………………………………. 62
3.1.2. Xác định mục tiêu chiến lược…………………………………………………………. 62
3.1.3 Xác định qui mô và cấp độ phân tích ……………………………………………….. 63
3.2. ÁP DỤNG CÁC PHƯƠNG PHÁP MỚI TRONG PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY …………………………………………………. 63
3.2.1. Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô…………………………………………….. 63
3.2.2. Phân tích các yếu tố môi trường vi mô…………………………………………….. 70
3.2.3. Đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài tác động đến
Công ty Khatoco……………………………………………………………………………………. 77
3.3. VẬN DỤNG CÁC PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH TRONG PHÂN TÍCH
NỘI BỘ CÔNG TY …………………………………………………………………………………… 78
3.3.1. Phân tích nguồn nhân lực ………………………………………………………………. 78
3.3.2. Nguồn tài chính ……………………………………………………………………………. 79
3.3.3. Hoạt động marketing …………………………………………………………………….. 80
3.3.4. Đánh giá tác động bởi các yếu tố của môi trường nội bộ đối với
Công ty…………………………………………………………………………………………………. 80
3.4. PHÂN TÍCH CÁC CƠ HỘI, THÁCH THỨC, ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU CƠ
BẢN VÀ XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY
TNHH – TM KHATOCO ……………………………………………………………………………. 82
3.4.1. Các cơ hội chủ yếu ……………………………………………………………………….. 82
3.4.2. Các nguy cơ chủ yếu……………………………………………………………………… 84
3.4.3. Các điểm yếu cơ bản……………………………………………………………………… 85
3.4.4. Các điểm mạnh chủ yếu…………………………………………………………………. 86

CÁC PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH TRONG VIỆC HÌNH
THÀNH CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI CÔNG TY
KHATOCO ……………………………………………………………………………………………….. 90
3.5.1. Phân tích danh mục vốn đầu tư bằng ma trận BOSTON-GE (Còn gọi là
ma trận Mc Kinsey) đối với công ty Khatoco…………………………………………………. 90
3.5.2. Ma trận của các chiến lược chính……………………………………………………. 94
3.5.3. Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (Ma trận SPACE) đối với
công ty Khatoco …………………………………………………………………………………………. 95
3.6. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TỐI ƯU BẰNG PHƯƠNG PHÁP THIẾT LẬP
MA TRẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ ĐỊNH LƯỢNG (QSPM) … 99
3.7. CÁC BIỆN PHÁP THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ
TRƯỜNG………………………………………………………………………………………………… 101
3.7.1. Nhanh chóng tuyển dụng và đào tạo lực lượng cán bộ
nhân viên có trình độ cao………………………………………………………………………. 101
3.7.2. Đầu tư bổ sung phương tiện, cơ sở kinh doanh……………………………….. 102
3.7.3. Tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường, xúc tiến thương mại
nhằm xây dựng chiến lược cạnh tranh dài hạn …………………………………………. 104
3.7.4. Đa dạng hóa các hình thức huy động vốn và sử dụng hiệu quả
các nguồn vốn……………………………………………………………………………………… 105
3.8. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐƯỢC XÂY DỰNG ………….. 106
3.8.1. Thông tin chung về đối tượng phỏng vấn điều tra …………………………… 106
3.8.2. Kết quả điều tra…………………………………………………………………………… 107
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ…………………………………………………………………….. 109
1. KẾT LUẬN………………………………………………………………………………………….. 109
2. KIẾN NGHỊ …………………………………………………………………………………………. 110
TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………………………………………………….. 112
PHỤ LỤC………………………………………………………………………………………………… 114

Lý do chọn đề tài
Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của
doanh nghiệp. Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào chiến lược
kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh. Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan
trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp. Nó định ra được các mục tiêu
lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn. Nó đảm
bảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng. Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt
giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc an toàn
trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh.
Trong điều kiện kinh tế thị trường như hiện nay, các doanh nghiệp nhà nước có
sự phân cực, cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn. Để tồn tại và phát triển,
các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn. Sức
khỏe hiện tại của công ty được đo lường qua các tiêu chí sau: hoạt động kinh doanh,
hệ thống và nguồn lực.Trong khi đó triển vọng phát triển lớn mạnh của công ty lại phụ
thuộc chủ yếu vào chiến lược.
Trước đây, nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chú ý tới chức năng hoạt
động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách hiệu quả nhất.
Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày
càng khốc liệt bởi cạnh tranh, phức tạp nhiều rủi ro. Do vậy, chỉ chú ý đến năng lực
nội bộ và công việc hàng ngày là chưa đủ, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp
phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm hạn chế các nguy cơ tiềm ẩn,
nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hoạt động kinh doanh trong cơ chế hiện nay mục tiêu đặt ra là làm thế nào để
doanh nghiệp thành công và hoạt động kinh doanh có hiệu quả trong môi trường cạnh
tranh ngày càng khốc liệt. Do đó, chiến lược kinh doanh không thể thiếu được, nó có
nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của các doanh nghiệp.
Là một doanh nghiệp lớn, đóng vai trò quan trọng trong tổ hợp Tổng công ty
Khánh Việt, Công ty TNHH – Thương mại Khatoco chuyên kinh doanh các sản phẩm

trang nam, thực phẩm – đồ mỹ nghệ cá sấu, đà điểu. Với tiềm năng to
lớn đó, trong những năm vừa qua Công ty đã mở rộng thị trường hoạt động trên khắp
mọi vùng của đất nước. Tuy nhiên, trên góc độ tổng thể và lâu dài nhiều vấn đề đang
được đặt ra cấp bách cần được sớm trả lời:
– Những bất cập nào về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
trong thời gian gần đây?
– Đâu là hướng ưu tiên, đâu là hướng kết hợp?
– Hoạch định CLKD như thế nào?
– Bằng giải pháp nào để biến CLKD thành hiện thực kinh doanh phát triển cả
chiều rộng (quy mô) lẫn chiều sâu (hiệu quả) và bền vững?
Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công Ty TNHH – Thương Mại Khatoco giai đoạn 2012 – 2020” làm đề
tài luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Trên cơ sở hệ thống các vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược phát triển
kinh doanh, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Khatoco đến năm
2020 góp phần tạo ra những căn cứ khoa học và thực tiễn nhằm xây dựng một
thương hiệu Khatoco vững mạnh trên thị trường.
2.2 Mục tiêu cụ thể
– Hệ thống hoá và bổ xung các vấn đề lý luận và thực tiễn về hoạch định
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
– Phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công
ty Khatoco để đưa ra những giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh có hiệu quả.
– Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh có
hiệu quả của công ty đến năm 2012.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan đến chiến
lược kinh doanh của Công Ty TNHH – Thương Mại Khatoco.

nghiên cứu:
– Phạm vi về nội dung: Tập trung nghiên cứu, giải quyết một số vấn đề về lý
luận và thực tiễn liên quan đến chiến lược kinh doanh của Công ty. Đánh giá công
tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh, đề xuất các giải pháp nâng cao
chất lượng chiến lược kinh doanh của Công ty.
– Phạm vi về thời gian: Để đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty, luận
văn tập trung vào giai đoạn từ năm 2009 – 2011, các giải pháp để hoàn thiện nâng
cao chất lượng chiến lược kinh doanh đến năm 2020.
– Phạm vi về không gian: Luận văn nghiên cứu trong phạm vi, địa bàn hoạt
động của Công ty.
4. Các phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập số liệu
– Số liệu thứ cấp: Là nguồn số liệu chủ yếu sử dụng trong đề tài, được thu thập
từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH – TM
Khatoco; Các nguồn số liệu liên quan trên niên giám thống kê, sách báo, tạp chí và
trên mạng internet.
– Số liệu sơ cấp: Được thu thập từ các chuyên gia và các đối tượng có liên
quan để đánh giá tính phù hợp và khả thi của CLKD được hoạch định.
4.2. Phương pháp tổng hợp và phân tích
– Sử dụng các phương pháp phân tích thống kê, phân tích kinh doanh để phân
tích đánh giá thực trạng CLKD của Công ty TNHH – TM Khatoco, so sánh hiệu
quả kinh doanh của các phương án chiến lược.
– Phương pháp ma trận, phương pháp chuyên gia được vận dụng để phân tích,
hoạch định và lựa chọn phương án CLKD tốt nhất trong điều kiện kinh doanh cụ thể
của Công ty TNHH – TM Khatoco.
Tất cả các phương pháp trên đây đều dựa trên cơ sở phương pháp luận duy vật
biện chứng và duy vật lịch sử, xem xét đối tượng và nội dung nghiên cứu theo quan
điểm khách quan, toàn diện, phát triển và hệ thống.

góp của luận văn
– Hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở Công ty giai đoạn 2012 – 2020.
– Xác định các hoạt động kinh doanh của Công ty đúng hướng, góp phần nâng
cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
– Xây dựng phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh khoa học hơn ở
Công ty, làm tài liệu tham khảo cho các nhà quản trị khi xây dựng chiến lược kinh
doanh cho Công ty trong tương lai và những người có quan tâm đến vấn đề này.
6. Kết cấu của luận văn
Luận văn có kết cấu 3 phầ̀n (Phầ̀n mở đầ̀u, phầ̀n nội dung nghiên cứu, và phầ̀n
kết luận, kiến nghị). Trong đó phầ̀n chính là nội dung nghiên cứu có kết cấu các
chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của chiến lược và hoạch định chiến lược
kinh doanh
Chương 2: Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công
Ty TNHH – Thương Mại Khatoco .
Chương 3: Một số biện pháp nâng cao chất lượng hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty TNHH – TM Khatoco giai đoạn 2012 – 2020.

DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA CHIẾN LƯỢC
VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1. Các quan điểm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ này lần đầu
tiên được sử dụng trong quân sự. Ngày nay, thuật ngữ này đã được sử dụng trong
hầu hết các lĩnh vực: kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội. Đặc biệt là trong lĩnh vực
kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô. Ở phạm vi vĩ mô chúng ta có thể có các khái
niệm như: “chiến lược phát triển ngành”, “chiến lược công nghiệp hoá hướng về
xuất khẩu”, ở phạm vi vi mô thuật ngữ chiến lược cũng có sự kết hợp với các khái
niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp hình thành các thuật ngữ “chiến lược
marketing, chiến lược sản xuất”, “chiến lược kinh doanh”…
1.1.1.1. Quan điểm cổ điển
Quan điểm cổ điển xuất hiện từ trước những năm 1960, theo quan điểm cổ
điển thì doanh nghiệp có thể kế hoạch hóa, tối ưu hóa tất cả các yếu tố đầu vào để
từ đó tạo ra được lợi thế cạnh tranh dài hạn nhằm đạt được mục tiêu hiệu quả và tối
ưu hóa lợi nhuận.Vì vậy, trong thời kỳ này các doanh nghiệp sử dụng nhiều hàm
sản xuất và máy tính nhằm tối ưu hóa lợi nhuận.
Thực tế, đến năm 1970 cách tiếp cận này mất ý nghĩa, vì đã không đề cập đến
môi trường bên ngoài của doanh nghiệp và toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đều
do kế toán trưởng và giám đốc chỉ đạo. Mặt khác, lúc này đã hình thành các khu
vực như Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây Âu, Đông Âu… chi phối lên toàn bộ hoạt động của
các doanh nghiệp. Lúc đó xuất hiện sự cạnh tranh giữa các khu vực, đòi hỏi các
doanh nghiệp phải có tiếng nói chung phối hợp lẫn nhau và phải tính đến các yếu tố
của cạnh tranh.

tiến hóa
Quan điểm tiến hóa coi “Doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu tác động
của môi trường bên ngoài, đồng thời cơ thể sống tự điều chỉnh chính mình để thích
nghi với môi trường kinh doanh”. Như vậy, quan điểm tiến hóa không thừa nhận doanh
nghiệp như là một hộp đen, mà trái lại doanh nghiệp như là một hệ thống mở chịu tác
động của môi trường bên ngoài, “Doanh nghiệp không thể ngồi bên trong bốn bức
tường mà phải mở cửa sổ để quan sát bầu trời đầy sao”, nhằm tìm kiếm cơ hội kinh
doanh và phát hiện nguy cơ có thể đe dọa doanh nghiệp.
1.1.1.3. Quan điểm theo quá trình
Theo quan điểm theo quá trình thì doanh nghiệp muốn thành công trên thị
trường thì cần phải có một quá trình hoạt động kinh doanh lâu dài. Và trong những
quãng thời gian đó doanh nghiệp tích luỹ dần kinh nghiệm hoạt động của mình để
từ đó nâng lên thành mưu kế trong kinh doanh.
1.1.1.4. Quan điểm hệ thống
Quan điểm hệ thống cho rằng các doanh nghiệp kinh doanh chính là mỗi phần tử
của hệ thống kinh tế. Trong hệ thống kinh tế đó thì các doanh nghiệp có quan hệ với
nhau, bị chi phối chặt chẽ với nhau và chịu tác động bởi môi trường của nó (môi trường
của hệ thống kinh tế bao gồm tập hợp các phần tử, các phân hệ như: môi trường chính
trị, luật pháp, văn hoá xã hội) hoặc hệ thống kinh tế tác động lên môi trường của nó. Do
đó mỗi doanh nghiệp (phần tử) khi tổ chức hoạt động kinh doanh thì không chỉ xem xét
đến bản thân doanh nghiệp mà phải chú ý tới cả sự ảnh hưởng của các phần tử khác
trong cùng hệ thống (môi trường ngành) cũng như ngoài hệ thống. Và người ta gọi đó
là môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. Vì vậy, việc phân tích môi trường của
doanh nghiệp là một vấn đề cần thiết.
Tóm lại, cho dù các quan điểm trên có tiếp cận phạm trù chiến lược dưới góc
độ nào, thì chúng cũng nhằm một mục đích chung của mình là tăng trưởng nhanh,
bền vững và tối ưu hoá lợi nhuận trong môi trường ngày càng biến động và cạnh
tranh gay gắt.

niệm về chiến lược kinh doanh
Từ xa xưa trong quân sự thuật ngữ “chiến lược” được dùng để chỉ nghệ thuật
sử dụng binh lược trong tay nhà chỉ huy cao cấp để xoay chuyển tình thế biến đổi
tình trạng so sánh lực lượng quân sự từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động
để chiến thắng đối phương [24].
Từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng rộng rãi trong
kinh tế ở bình diện cả kinh tế vĩ mô và kinh tế vi mô và ở nhiều ngành, nhiều lĩnh
vực, như trong lĩnh vực quân sự người ta nhắc tới chiến lược quân sự, về ngoại giao
ta có chiến lược ngoại giao, đối với các DN, chúng ta thường nói đến các chiến lược
kinh doanh [24].
Trong kinh doanh mâu thuẫn giữa nhu cầu thị trường ngày càng đa dạng, phong
phú với sự hạn chế và khan hiếm nguồn lực ngày càng trở nên gay gắt, môi trường kinh
doanh lại rất sôi động và cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Từ đó khái niệm về chiến lược
kinh doanh ra đời, thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” còn rất mới mẻ, nó được tiếp cận
và lý giải theo hướng khác nhau, chưa nhất quán [24].
Theo Fred. R. David [9]. “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng
hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi
tiêu, thanh lý và liên doanh”.
Theo Alfred Clandler (Đại học Harvard) [24]: Chiến lược bao hàm việc ấn định
các mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình
hành động, phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo General Ailleret [24]: Chiến lược là những con đường, những phương tiện
vận dụng để đạt đến mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách .
Theo Alain Charles Matinet [2]: Chiến lược của các DN là nhằm phát họa
những quĩ đạo phát triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh những quĩ đạo đó có
thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của DN.
Theo Rudolf Grünig và Richard Kühn [8]: “Chiến lược kinh doanh xác định
các nguồn lực và các phối thức cần thiết cho từng hoạt động kinh doanh, sao cho có

hoặc bảo vệ được các vị thế thị trường mục tiêu đã được thiết lập trong
chiến lược Công ty. Sau cùng chiến lược kinh doanh nhận dạng những lợi thế cạnh
tranh nào cần được xây dựng hay duy trì, phải nhận dạng các lợi thế cạnh tranh ở
hai mức độ: các phối thức thị trường và các nguồn lực. Thêm vào đó cần đảm bảo
các tiềm lực thành công khác nhau được ăn khớp với nhau để tạo ra những cộng
hưởng tích cực”.
Chiến lược kinh doanh là một khuôn khổ hoạt động dài hạn cho sự phát triển
hoạt động kinh doanh. Để thực hiện chức năng đó thì chiến lược kinh doanh phải trả
lời các câu hỏi sau đây:
Phục vụ cho nhóm khách hàng nào, cung cấp cho các sản phẩm và dịch vụ gì
cho họ?
Dùng chiến lược kinh doanh cơ bản nào để thực hiện điều này?
Phải xây dựng các lợi thế cạnh tranh gì theo mức độ phối thức thị trường?
Cần các nguồn lực gì để duy trì và nâng cao các lợi thế cạnh tranh này?
1.1.3 Thực chất của chiến lược kinh doanh
Chúng ta nhận thấy rằng cho tới nay chưa có một sự thống nhất về mặt định
nghĩa nhưng về mặt bản chất nó thể hiện trên mấy điểm sau:
Chiến lược luôn mang tính định hướng: Chiến lược kinh doanh của một doanh
nghiệp thường được xây dựng cho thời kỳ tương đối dài, nó có thể là 5 năm, 10
năm, 20 năm hoặc lâu hơn nữa. Chiến lược kinh doanh luôn hướng tới việc thực
hiện thành công các mục tiêu đã đề ra trong thời kỳ chiến lược đó, khác với kế
hoạch, chiến lược không chỉ ra việc gì nhất định phải làm và việc gì nên làm trong
thời kỳ kế hoạch. Vì vậy kế hoạch kinh doanh thường được xây dựng cho dài hạn,
các số liệu khó dự đoán được. Còn nữa trong môi trường kinh doanh hiện đại, bất
kỳ một sự thay đổi nào cũng có thể xẩy ra, cho nên việc dự đoán chính xác việc nào
phải làm việc nào không phải làm, việc nào rất khó khăn. Chính vì vậy chiến lược
chỉ mang tính định hướng, khi triển khai thực hiện chúng ta phải biết kết hợp giữa
chiến lược có chủ định và chiến lược do cơ hội kinh doanh mang lại, giữa mục tiêu
chiến lược và mục tiêu khởi phát. Quá trình thực hiện cũng phải uyển chuyển không
được cứng nhắc.

tập trung quan điểm lớn vào các lãnh đạo cấp cao trong doanh
nghiệp. Điều đó có nghĩa chỉ các nhà lãnh đạo mới có đủ thẩm quyền đưa ra các
quyết định chiến lược, lựa chọn hướng phát triển cho doanh nghiệp. Điều này thể
hiện quán triệt trong doanh nghiệp một thủ trưởng trong quản trị doanh nghiệp.
Đồng thời đảm bảo tính chuẩn xác trong các quyết định chiến lược, sự bí mật về các
thông tin trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Tuy nhiên chiến lược cũng có thể
được xây dựng dựa trên những đề xuất của các nhân viên trong công ty. Nhưng việc
đưa ra quyết định có triển khai thực hiện chiến lược đó hay không lại thuộc về các
nhà lãnh đạo cấp cao trong Công ty.
Chiến lược luôn hướng tới mục tiêu dành thắng lợi: khi xây dựng chiến lược các
nhà quản trị luôn mong muốn doanh nghiệp phát triển lên một tầm cao mới có sự thay
đổi căn bản về chất. Vì thế chiến lược xây dựng dựa trên lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp và được thực thi dựa trên sự phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh.
Ngày nay, do xu hướng quốc tế hoá cùng với sự khan hiếm các nguồn tài
nguyên ngày càng gia tăng, sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật, sự
thay đổi nhu cầu tập quán tiêu dùng của xã hội… đã làm cho môi trường kinh doanh
phức tạp và biến động thường xuyên. Lúc này, việc xây dựng và thực hiện chiến
lược kinh doanh thật sự đã trở thành một nhiệm vụ quan trọng hàng đầu cho các
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển.
Tóm lại, ở phạm vi doanh nghiệp có thể hiểu chiến lược kinh doanh là tập hợp
các mục tiêu và chính sách đặt ra trong một thời gian dài trên cơ sở khai thác tối đa
các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu phát triển. Hay nói cách
khác, CLKD của DN là định hướng hoạt động gắn liền với mục tiêu kinh doanh và
các điều kiện, chính sách để thực hiện các mục tiêu đó trong một thời gian dài.
1.1.4. Mục đích và vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến
lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm
tương đối thống nhất. Chiến lược cần được đặt ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ
tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho công ty đạt đến mục tiêu mong muốn. Vì

kinh doanh của một doanh nghiệp phải hội đủ đồng thời các yếu
tố sau:
+ Phương hướng: Đây là điều mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn
nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường
kinh doanh thường xuyên biến động.
+ Thị trường, qui mô: Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và
những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó.
+ Lợi thế: Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ
cạnh tranh trên những thị trường đó.
+ Các nguồn lực: Những nguồn lực nào cần phải có để có thể cạnh tranh được
như: kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị.
+ Môi trường: Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Các nhà góp vốn: Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền
hành trong và ngoài doanh nghiệp cần.
Với những đặc trưng trên, có thể nói rằng việc xây dựng, thực hiện chiến lược
kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được ví như là bánh lái của con tàu. Thực
tế đã chỉ ra rằng sự đóng cửa của công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những
doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ thuộc một phần rất
lớn vào chiến lược kinh doanh của công ty đó, đặc biệt là trong kinh tế thị trường.
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía
cạnh sau:
Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình trong tương lai, làm
kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược hoặc
chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt
động của doanh nghiệp mất phương hướng, có những vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước
mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được trong
toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.

nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện
pháp chủ động đối phó những nguy cơ và mối đe doạ trên thương trường kinh doanh.
Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của
doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để trên cơ sở đó doanh nghiệp
đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường.
1.1.5. Phân loại chiến lược kinh doanh
Các chiến lược kinh doanh thường rất đa dạng và phức tạp. Doanh nghiệp cần
phải chọn những chiến lược phù hợp với nguồn lực hiện tại của mình để có thế triển
khai nhằm đạt được kết quả mình mong muốn. Mỗi doanh nghiệp do môi trường tác
động khác nhau, tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh cũng khác nhau trong từng
thời kỳ, nên cũng sẽ có những phương án chiến lược kinh doanh khác nhau. Tuỳ
theo mục tiêu của mình mà doanh nghiệp có thể chọn một hay phối hợp các loại
chiến lược tổng quát chủ yếu sau:
1.1.5.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung dựa trên cơ sở tập trung mọi nguồn lực của
doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường và truyền thống để phát triển các sản phẩm
hiện có trên những thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hóa sản xuất,
đổi mới công nghệ, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận. Chiến lược tăng
trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể sau:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Để thực hiện chiến lược này, đòi hỏi
doanh nghiệp phải thông qua những nỗ lực mạnh mẽ về hoạt động marketing để giữ
khách hàng hiện có và thu hút thêm khách hàng chưa quan tâm đến sản phẩm của
doanh nghiệp. Khi thực hiện chiến lược này cần lưu ý đến hiệu quả của các chi phí
hoạt động tiếp thị và các hình thức tổ chức các hoạt động đó.
+ Chiến lược phát triển thị trường: Thường được áp dụng khi doanh nghiệp
có đủ nguồn lực để mở rộng quy mô sản xuất và đang có hệ thống phân phối, hoạt
động marketing có hiệu quả. Lưu ý chiến lược này chỉ phát huy được hiệu quả khi
các thị trường mới mà doanh nghiệp sẽ tham gia chưa bị bão hoà.

phát triển sản phẩm: Đây là chiến lược đang được sử dụng rộng
rãi do sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và phân công lao động quốc
tế. Nếu doanh nghiệp không chịu cải tiến và đổi mới thì rủi ro trong sản xuất và
kinh doanh của doanh nghiệp càng cao, kìm hãm sự tăng trưởng của doanh nghiệp.
Chiến lược này tập trung vào việc tìm cách tạo ra những sản phẩm mới về tính năng
tác dụng, chất lượng hoặc kiểu dáng mẫu mã.
1.1.5.2. Chiến lược phát triển hội nhập
Chiến lược phát triển hội nhập dựa trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan
hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định.
Thường được triển khai theo 3 hướng sau:
+ Chiến lược hội nhập phía trên (ngược chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng bằng
cách thâm nhập và thu hút những nhà cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp)
để tăng doanh số, lợi nhuận và kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu.
+ Chiến lược hội nhập bên dưới (thuận chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng trên
cơ sở thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp.
+ Chiến lược hội nhập ngang: hướng đến sự liên kết và thu hút các đối thủ cạnh
tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh của mình.
1.1.5.3. Chiến lược phát triển đa dạng hoá
Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ,
sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm – thị trường mới
cho doanh nghiệp. Có thể đa dạng hoá theo các hướng sau:
+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những
sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến khách hàng, thị trường mới. Nhưng những sản phẩm
mới, dịch vụ mới này phải có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất các sản phẩm,
dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện tại của doanh nghiệp.
+ Chiến lược đa dạng hoá ngang: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những
sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của
doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực
kinh doanh và hệ thống phân phối, marketing hiện có của doanh nghiệp.

đa dạng hoá hỗn hợp: dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt
những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ
hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng
khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo,
khuyến mãi hoàn toàn đổi mới. Chiến lược này thường được sử dụng nhằm tăng
quy mô và thị phần nhanh chóng, khắc phục những khiếm khuyết và có thể vượt ra
khỏi bế tắc hiện tại. Tuy nhiên, nó đòi hỏi chi phí lớn, nhiều rủi ro vì có sự đổi mới
rất cơ bản trong sản xuất và quản lý tiêu thụ sản phẩm.
1.1.5.4. Một số chiến lược khác
+ Chiến lược liên doanh liên kết: Thực hiện trên cơ sở thoả thuận sát nhập
một số doanh nghiệp nhỏ để thành lập một doanh nghiệp mới có quy mô lớn hơn
cùng khai thác thị trường.
+ Chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh: Tiến hành tổ chức lại hoạt động
kinh doanh trên cơ sở cắt giảm chi phí và tài sản nhằm cứu vãn tình thế bế tắc, tập
trung hơn cho việc củng cố những năng lực đặc biệt cơ bản của doanh nghiệp. Tuỳ
theo mức độ thu hẹp mà doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược cụ thể như: cắt giảm
chi phí hiện tại, rút bớt đầu tư, loại bỏ một số lĩnh vực kém hiệu quả, thanh lý tài
sản, thu hoạch và chuyển hướng đầu tư.
1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các quản
trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu
và phong phú trong thực tế vận dụng nên mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan điểm,
định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. Ở đây xin giới thiệu một định nghĩa về
quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi trong các khóa đào tạo chuyên sâu về quản
trị kinh doanh tại Anh, Mỹ … và được nhiều nhà kinh tế chấp nhận.
Khái niệm của Fred. R. David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là
một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” [9].

thế và hạn chế trong quản trị chiến lược kinh doanh
1.2.2.1. Lợi thế của quản trị chiến lược
+ Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp xác định một cách lâu dài và ổn định
mục đích và hướng đi của mình.
+ Quản trị chiến lược giúp người lãnh đạo biết tập trung nguồn lực vào những
hoạt động then chốt và chính yếu để tạo động lực phát triển chung.
+ Sự phát triển của doanh nghiệp luôn đặt trong một môi trường kinh doanh đầy
biến động và thách thức. Phương cách dùng quản lý chiến lược giúp nhà quản trị luôn
phải nghiên cứu các yếu tố tác động của môi trường để phát hiện kịp thời những cơ hội
và đe doạ nhằm đảm bảo sự thích nghi và linh hoạt trong quản lý.
+ Quản trị chiến lược là cơ sở để triển khai và phân bổ các nguồn lực của
doanh nghiệp một cách đúng hướng và hiệu quả. Bảo đảm sự kế thừa và thống nhất
hành động của tất cả các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp.
1.2.2.2. Hạn chế của quản trị chiến lược
+ Một trong những nhược điểm chủ yếu để thiết lập quá trình quản trị chiến
lược là cần nhiều thời gian và nỗ lực. Tuy nhiên, một khi đã có kinh nghiệm về quá
trình quản lý chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ giảm đi rất nhiều, hơn nữa vấn đề
thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp bù
đắp nhiều lợi ích hơn.
+ Các kế hoạch chiến lược có thể bị hiểu như chúng được lập ra một cách cứng
nhắc khi đã ấn định thành văn bản. Đây là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng
không đúng quản lý chiến lược. Kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển
vì điều kiện môi trường biến đổi và công ty có thể quyết định đi theo các mục tiêu
mới hoặc mục tiêu sửa đổi.
+ Khó khăn và sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất
lớn. Thực ra, việc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến
từng chi tiết tường tận, mà chúng được đề ra để đảm bảo công ty không phải đưa ra
những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường
một cách ít đổ vỡ hơn.

thực thi chiến lược chưa đồng bộ và tương xứng với yêu cầu.
Mặc dù những nhược điểm nói trên khiến một số công ty không vận dụng
quá trình quản trị chiến lược, nhưng những vấn đề trên có thể khắc phục được
nếu biết vận dụng quá trình chiến lược một cách đúng đắn. Những ưu điểm của
việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược rõ ràng là có giá trị lớn hơn nhiều so
với nhược điểm.
1.2.3. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có thể được xem xét như một hệ thống quản lý gồm ba hệ
thống con là hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và kiểm soát chiến lược. Ba
nhiệm vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất.
1.2.3.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược
Nguồn: Rudolf Gruig-Richard Kuhn (2003), Hoạch định chiến lược theo quá trình
Hình 1.1: Ba hệ thống con của quản trị chiến lược
Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh,
phân tích và nghiên cứu môi trường kinh doanh để xác định những khó khăn và thuận
lợi từ bên ngoài và những điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong, đề ra mục tiêu chiến lược
chiến lược và lựa chọn những giải pháp tối ưu để thực hiện các mục tiêu chiến lược.
Hoạch định
chiến lược
Triển khai
chiến lược
Kiểm soát
chiến lược
Quản lý
chiến lược
= Phần phụ thuộc chính Quản lý hoạt động
= Phần phụ thuộc khác kinh doanh hàng ngày

luôn bị hạn chế các nguồn lực, nên các nhà chiến lược phải
chọn một chiến lược tốt nhất. Đó là những quyết định có liên quan đến các sản
phẩm, thị trường, việc sử dụng các nguồn lực và công nghệ trong khoảng thời gian
cam kết của chiến lược.
Chiến lược được hoạch định phải quan tâm đặc biệt đến việc tạo được một vị
thế cạnh tranh có lợi của doanh nghiệp trên thị trường.
Giai đoạn hoạch định chiến lược là quan trọng nhất.
Trong giai đoạn này, nhà quản trị phải thực hiện các công việc sau:
– Thiết lập nhiệm vụ kinh doanh hay sứ mạng;
– Nghiên cứu, nhận diện các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài;
– Nghiên cứu xác định các điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp;
– Đề ra các mục tiêu dài hạn;
– Đưa ra và lựa chọn các chiến lược để thực hiện, trong đó:
+ Nhà quản trị phải kết hợp kinh nghiệm, khả năng tư duy và phân tích để đưa
ra các phương án chiến lược khả thi, thông qua việc sử dụng các công cụ như ma
trận SWOT, ma trận BCG, ma trận GE, ma trận IE…
+ Nhà quản trị phải quyết định lựa chọn chiến lược phù hợp với nguồn tài
nguyên, thị trường, sản phẩm và công nghệ của doanh nghiệp bằng cách sử dụng ma
trận QSPM.
1.2.3.2. Giai đoạn triển khai chiến lược
Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Để thực thi chiến lược đã
được vạch ra, phải có một cơ cấu tổ chức tương ứng để đảm đương được nhiệm vụ
mới và huy động quản trị viên, nhân viên thực sự bắt tay vào công việc
Trong giai đoạn này nhà quản trị phải thực hiện các công việc:
– Thiết lập mục tiêu hàng năm;
– Đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên nhằm phát triển
các nguồn vốn, các chương trình, môi trường văn hoá phục vụ cho chiến lược. Đồng
thời kết hợp với việc động viên nhân viên và chính sách khen thưởng để thực hiện
mục tiêu hàng năm và dài hạn.

đoạn khó khăn nhất của quá trình quản trị chiến lược. Nó đòi hỏi
tính kỷ luật cao, sự tận tuỵ và hy sinh của mỗi cá nhân.
Việc thực thi chiến lược thành công như thế nào phụ thuộc rất nhiều vào khả năng
thúc đẩy nhân viên của các nhà quản trị, vốn có tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học.
Chiến lược đưa ra mà không được thực thi thì chẳng có lợi ích gì cả.
1.2.3.3. Giai đoạn kiểm soát chiến lược
Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược. Ba hoạt động chính của
giai đoạn này là:
– Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại;
– Đo lường và đánh giá các kết quả;
– Tiến hành các hoạt động điều chỉnh cần thiết vừa đủ;
Kiểm soát chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quản trị nhưng không có
nghĩa là nó chỉ thực hiện sau cùng của quá trình quản trị chiến lược, mà nó được
tiến hành thường xuyên, liên tục để tạo ra những thông tin phản hồi làm các giai
đoạn trước kịp thời điều chỉnh công việc của chính giai đoạn trước đó [15].
Mặc dù ba giai đoạn của quản trị chiến lược hình thành nên một quá trình
duy nhất, nhưng chúng không diễn ra tuần tự mà có sự trùng lắp đáng kể về mặt
thời gian như các giai đoạn hai và ba là triển khai và kiểm soát chiến lược hiển
nhiên sẽ xảy ra đồng thời. Sự trùng lắp về thời gian đồng nghĩa với việc có ảnh
hưởng lẫn nhau giữa ba nhiệm vụ riêng biệt, tức là một nhiệm vụ sẽ ảnh hưởng
đến hai nhiệm vụ kia.
Để phân biệt rõ giữa quản lý chiến lược và quản lý công việc kinh doanh hàng
ngày cũng là một vấn đề khó khăn. Trong khi hoạch định chiến lược có các phương
pháp đặc trưng của nó và có thể phân biệt rõ ràng giữa hoạch định trung và ngắn
hạn, thì hai giai đoạn kia không thể nào phân biệt rõ ràng được. Ngoài những hệ
thống cảnh báo sớm, thì không có phương pháp riêng biệt nào cho các nhiệm vụ
triển khai và kiểm soát chiến lược.
Trong ba giai đoạn của quản trị chiến lược, hoạch định chiến lược đóng vai trò
chủ đạo. Hoạch định chiến lược là một quá trình hoạt động độc lập với các hoạt

hàng ngày, nhưng lại xác định các hoạt động kinh doanh này.
Trong khi hai nhiệm vụ kia, triển khai và kiểm soát chiến lược là một phần của quá
trình quản lý công việc hàng ngày.
1.3. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các các công việc cần thực hiện của
Công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường
bên ngoài và bên trong của DN, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số
những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hoạch định chiến lược của quản trị
chiến lược còn được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”. Sự khác biệt giữa quản trị
chiến lược và lập kế hoạch chiến lược chính là quản trị chiến lược bao gồm thêm cả
thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược [13].
1.3.2. Yêu cầu và nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh
1.3.2.1. Yêu cầu hoạch định chiến lược kinh doanh
Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải đảm bảo các yêu cầu sau đây:
Phải tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo cho doanh
nghiệp giành được ưu thế bền vững hoặc ít nhất là cầm cự lâu dài so với các đối thủ
cạnh tranh.
Phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh: Các tác động của môi trường kinh
doanh thường đem lại rủi ro đe doạ hơn là tạo ra cơ hội cho các hoạt động của
doanh nghiệp. Công tác hoạch định chiến lược phải đưa ra được các biện pháp nhằm
hạn chế hay giảm đến mức thấp nhất những bất lợi có thể xảy ra cho doanh nghiệp
bất cứ khi nào.
Phân tích các mục tiêu và khả năng thực hiện mục tiêu: Nhiệm vụ chiến
lược của doanh nghiệp nếu không được triển khai thành hệ thống các mục tiêu cụ
thể thì sẽ không thực hiện được.
Dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai để giúp doanh nghiệp hoạt
động hữu hiệu hơn. Cần thu thập, phân tích và xử lý các thông tin tình hình thị
trường, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và nhất là dự báo nhu cầu của khách hàng
một cách có hệ thống.

giải pháp hoặc biện pháp hỗ trợ cho chiến lược đã được lựa
chọn: Một chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đã chọn trên cơ sở phân tích các
nhân tố tác động thường là do chủ định của Ban giám đốc điều hành công ty. Nhưng
trong thực tế, những biến động của môi trường kinh doanh khiến cho những giải
pháp chiến lược đã được lựa chọn khó phát huy tối đa tác dụng, vì thế phải có kế
hoạch dự trù các giải pháp thay thế hoặc các biện pháp hỗ trợ khác. Kết hợp hai loại
chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi ngoài dự kiến ban đầu của nhà
hoạch định chiến lược trong quá trình thực hiện là hướng đi rất hiện đại và được
phát triển rất năng động. Phạm vi và sự phối hợp của các phương pháp tuỳ thuộc
vào sự đòi hỏi cụ thể của người sử dụng và sự linh hoạt về thời gian cũng như tài
chính của phương pháp đó.
Công việc hoạch định chiến lược phải được thực hiện cho một tổ chức hoặc
một nhóm tổ chức xác định ở phạm vi và mức độ riêng khác nhau.
Sơ đồ 1.1. Những nhóm người sử dụng kết quả hoạch định chiến lược
+ Những người sử dụng kết quả phân tích chiến lược bao gồm các đối tượng sau
Lãnh đạo và các chuyên gia của doanh nghiệp cần để thực hiện chiến lược.
Các ngân hàng cung cấp tài chính cho doanh nghiệp cần để quyết định cho
doanh nghiệp vay tiền hoặc để đánh giá chương trình cấu trúc lại doanh nghiệp.
Ban lãnh đạo doanh nghiệp
Những người thực hiện
chiến lược
– Các nhà chuyên môn
– Các cố vấn quản trị
– Các cổ đông
Các thành phần khác
Các nhà đầu tư
Khách hàng
Các nhà cung cấp
Các ngân hàng thương mại

của doanh nghiệp cần để đánh giá giá trị tương lai và mức độ
rủi ro cho vốn đầu tư của mình.
Các nhà cung cấp, người tiêu thụ và các đối tác liên kết của doanh nghiệp
cần để xác định chiến lược hành động của mình đối với doanh nghiệp trong mối
quan hệ hợp tác.
Các nhà đầu tư cần để xác định các rào cản lối vào, tính hấp dẫn và tình
trạng của doanh nghiệp để quyết định đầu tư vào doanh nghiệp khi doanh nghiệp
cần huy động thêm vốn.
Các đối tác khác đang hoặc sẽ có một kế hoạch quan hệ nào đó đối với
doanh nghiệp như các cấp chính quyền, các quỹ đầu tư, bảo hiểm,…
1.3.2.2. Nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh
Quá trình kinh doanh của Công ty luôn có sự tham gia của 3 lực lượng: bản
thân doanh nghiệp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh, hay còn gọi là nguyên tắc 3C
(Companyitself, Customers, Competitors). Do đó, chiến lược được xây dựng phải
tính đến 3 lực lượng trên, tức là một chiến lược muốn được thành công đòi hỏi phải
đảm bảo tạo ra một mức độ phù hợp tốt hơn với nhu cầu của khách hàng mà đối thủ
cạnh tranh có thể đưa ra. Hay nói cách khác, chiến lược phải vạch ra được cách thức
tạo sự phân biệt tích cực hơn đối thủ cạnh tranh do biết sử dụng sức mạnh tương đối
của mình để làm thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Nguyên tắc 3C thể hiện
qua các nội dung chủ yếu sau:
+ Bản thân doanh nghiệp có những điểm mạnh và nhược điểm nào trong quan hệ
với các biến động ngoại vi, các biến động này có thể là những cơ hội hoặc nguy cơ đe
doạ trực tiếp hoặc gián tiếp đối với công ty. Các câu hỏi cần phải trả lời như: Sản phẩm
kinh doanh của công ty là gì, công ty cần đa dạng hoá sản phẩm gì thêm hay không,
Công ty nên hoặc phải kinh doanh gì là phù hợp nhất trong thời điểm đó.
+ Để nghiên cứu khách hàng cần trả lời các câu hỏi như: Khách hàng của
Công ty là ai, họ cần gì, nhu cầu của họ là bao nhiêu và có thể đáp ứng được bao

dùng công cụ nào để phục vụ khách hàng tốt nhất. Theo quan điểm
của Theodore Levitt, một doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại lâu dài khi nhận ra rằng
tiến trình thoả mãn khách hàng quan trọng hơn nhiều so với tiến trình làm ra sản
phẩm, vì sản phẩm và kỹ thuật cuối cùng cũng sẽ lỗi thời trong khi nhu cầu thị
trường căn bản vẫn sẽ tồn tại mãi mãi.
+ Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của đối thủ cạnh tranh chính,
xác định vị thế của từng đối thủ trên cơ sở phân tích mô hình SWOT thông qua việc
xem xét các điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ, cơ hội và rủi ro đe doạ đối với đối
thủ cạnh tranh.
1.3.3. Phân tích chiến lược
Phân tích chiến lược là phân tích về điểm mạnh, về vị thế của doanh nghiệp và
hiểu được những nhân tố bên ngoài quan trọng có thể ảnh hưởng tới vị thế đó.
1.3.3.1. Môi trường vĩ mô
– Các yếu tố kinh tế: Mức tăng trưởng kinh tế, lãi suất và xu hướng lãi xuất,
chính sách tài chính – tiền tệ, giá hối đoái, mức độ lạm phát, mức độ tiêu dùng, hệ
thống thuế Đây là những yếu tố rất quan trọng tác động mạnh đến ngoại cảnh vĩ
mô. Chính vì vậy, các yếu tố này luôn thu hút sự quan tâm đầu tiên của các nhà
quản trị doanh nghiệp. Doanh nghiệp chỉ nên quan tâm đặc biệt đến các yếu tố có
ảnh hưởng lớn nhất, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
– Các yếu tố xã hội: Môi trường văn hoá – xã hội bao gồm những chuẩn mực
và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể.
Sự tác động của các yếu tố văn hoá – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so
với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được. Tuy nhiên, môi trường văn
hoá – xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh, thường là các
yếu tố sau: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; những phong
tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức,

của xã hội,
– Yếu tố dân số: Việc nghiên cứu khuynh hướng thay đổi dân số là rất quan
trọng đặc biệt các sản phẩm dịch vụ gia đình. Các nhà quản trị chiến lược khi xây
dựng chiến lược doanh nghiệp cần phải quan tâm đến môi trường dân số ở các mặt:
tổng dân số xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi kết cấu dân
số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự dịch
chuyển dân cư từ nông thôn lên thành thị…
– Các yếu tố tự nhiên: bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tài
nguyên, khoán sản, rừng, môi trường sinh thái. Nhận biết được các yếu tố tự nhiên sẽ
giúp cho các nhà quản trị chiến lược hướng những hoạt động nhằm khai thác tốt các lợi
thế của vị trí địa lý. Đồng thời quan tâm đến ngoại cảnh thiên nhiên doanh nghiệp sẽ có
chiến lược hành động đúng trong việc nghiên cứu phát triển công nghệ, chế tạo sản
phẩm phù hợp, góp phần bảo vệ môi trường sinh thái.
– Các yếu tố công nghệ: Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa
đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp
phải cảnh giác đối với các công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu
một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công
nghệ đem lại.
– Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến việc
hình thành các triển vọng và mối đe doạ đối với doanh nghiệp. Những nhân tố này
gồm hệ thống các chủ trương, chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện
hành, các mối quan hệ ngoại giao trong thương mại của chính phủ, những diễn biến
chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới.
1.3.3.2. Môi trường cạnh tranh
Có thể khái quát môi trường vi mô của doanh nghiệp qua mô hình 5 tác lực
của Micheal Porter như sau:

= Các tác lực cạnh tranh
Nguồn: [Michael E.Porter, Chiến lược kinh doanh ]
Hình 1.2: Mô hình năm tác động của Michael E.Porter
Môi trường kinh doanh vi mô bao gồm các yếu tố xuất hiện trong một ngành
sản xuất kinh doanh và có ý nghĩa quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành kinh doanh đó. Những nhân tố môi trường vi mô bao gồm: Đánh giá
đối thủ cạnh tranh mới; phân tích người cung cấp; phân tích người mua; nguy cơ từ
sản phẩm thay thế; cường độ cạnh tranh giữa các công ty.
1.3.3.3. Hoàn cảnh nội bộ của công ty
Phân tích hoàn cảnh bên trong là nhận thức tình trạng các yếu tố có liên quan
đến các chức năng chủ yếu của doanh nghiệp, từ đó xác định được những điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
– Các yếu tố kỹ thuật sản xuất: Sản xuất là chức năng trực tiếp tạo ra sản phẩm
dịch vụ cho doanh nghiệp. Đây là lĩnh vực hoạt động chính, có ảnh hưởng mạnh mẽ
đến khả năng thành công của doanh nghiệp nói chung cũng như các lĩnh vực hoạt
động khác nói riêng.
Các đối thủ
cạnh tranh mới
(5) Cạnh tranh giữa
các đối thủ
Các sản phẩm thay thế
(3) Nguy cơ từ đối
thủ cạnh tranh mới
(1) Sức mạnh trong
thương lượng của
nhà cung cấp
(2) Sức mạnh trong
thương lượng của
người mua
(4) Nguy cơ từ các sản
phẩm và dịch vị thay thế

về hoạt động Marketing: Thành công của chức năng marketing
phải thể hiện lên các vấn đề sau:
+ Hệ thống thông tin marketing có đưa ra được những thông tin chính xác, đầy
đủ và kịp thời về xu hướng phát triển (đối với người tiêu thụ, nhà phân phối, nhà
cung cấp và đối thủ cạnh tranh)
+ Hệ thống hoạch định marketing có hiệu quả không?
+ Việc định kỳ phân tích lợi nhuận của từng sản phẩm, phân đoạn thị trường
và kênh phân phối có được thực hiện không?
+ Việc quản trị các kênh phân phối như thế nào?
+ Doanh nghiệp có thực hiện tốt nghiên cứu thị trường và phân tích kinh tế
trước khi đưa sản phẩm mới ra thị trường không?
+ Hiệu quả của hoạt động marketing
+ Phân tích về tình hình tài chính của doanh nghiệp : Nghiên cứu tình trạng tài
chính là một trong những cách quan trọng về vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp và
cũng là vấn đề mà các nhà đầu tư vốn vào doanh nghiệp quan tâm nhất.
+ Phân tích một số yếu tố khác: như nhân lực và tổ chức quản lý; nghiên cứu và
phát triển; văn hoá của tổ chức; nề nếp hoạt động quản trị; tài sản vô hình; thông tin….
1.3.3.4. Tổng hợp phân tích môi trường kinh doanh
Để có cơ sở cho việc dự báo sự thay đổi của môi trường, nhận diện được các
cơ hội và nguy cơ, cũng như phát hiện điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp từ
đó có những thông tin cụ thể để đưa vào phục vụ công tác hoạch định chiến lược, ta
phải tiến hành lập các bảng tổng hợp môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Nội
dung của bảng tổng hợp môi trường kinh doanh thể hiện các yếu tố môi trường
chính yếu trong đó liệt kê từng nhân tố và đánh giá ảnh hưởng tốt hay xấu, ý nghĩa
của những nhân tố đó đối với doanh nghiệp.
1.3.4. Các phương pháp phân tích chiến lược
1.3.4.1. Các phương pháp thường sử dụng trong phân tích chiến lược kinh doanh
Lý thuyết về quản trị chiến lược đưa ra nhiều phương pháp phân tích có thể
được sử dụng để giải quyết những vấn đề được xác định rõ hoặc chưa rõ. Trong một

các thuật ngữ khác nhau được sử dụng để nói về cùng một phương pháp
hoặc những phương pháp tương tự nhau. Ví dụ phân tích điểm mạnh điểm yếu và
phân tích đối thủ cạnh tranh rất giống nhau về cách thực hiện: cả hai phương pháp
này đều tập trung vào các điểm mạnh, điểm yếu tương đối của công ty so với các
đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất. Trong chừng mực nào đó, hai phương pháp này
cũng giống như phương pháp áp dụng điển hình, theo đó kết quả đạt được của công
ty trong một hoạt động cụ thể nào đó được so sánh với kết quả tốt nhất của ngành.
Việc làm này giúp công ty biết tập trung vào đâu để khắc phục các điểm yếu và duy
trì các thế mạnh của công ty. Công ty được chọn với mục đích phương pháp áp
dụng điển hình không nhất thiết phải là đối thủ cạnh tranh trực tiếp, nhưng trong
thực tế điều này thường xảy ra, nên ở đây chúng ta nói về phương pháp áp dụng
điển hình có tính cạnh tranh [18].
Vì có nhiều phương pháp phân tích khác nhau nên thật khó khái quát chúng.
Trong giai đoạn phân tích chiến lược, với giới hạn của đề tài, các phương pháp cụ
thể được nghiên cứu và vận dụng trong luận văn này là:
a. Phân tích môi trường bên ngoài
– Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực, ngành, nhiều doanh nghiệp
và nó ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp. Sau đây là một số yếu tố chủ yếu ảnh
hưởng đến doanh nghiệp:
+ Các yếu tố kinh tế: Giai đoạn phát triển kinh tế; tiền tệ; chính sách kiểm soát
giá cả và lương bổng của Nhà nước [24].
+ Các yếu tố chính trị pháp luật: Sự ổn định của hệ thống chính trị, ảnh hưởng
của các đảng phái, các xung đột chính trị; hệ thống luật pháp và các luật liên quan đến
kinh doanh; chính sách kinh tế đối ngoại của Nhà nước, các luật chống độc quyền,
khuyến khích xuất khẩu và đầu tư nước ngoài; quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể,
chính trị, quan hệ giữa chính quyền địa phương và TW [24].

tố văn hóa xã hội: Chất lượng cuộc sống của người dân; các chuẩn
mực về đạo đức và phong cách sống; tình hình về nhân lực: Lực lượng lao động nữ,
lực lượng dự trữ lao động; trình độ văn hóa và nghề nghiệp của người dân; truyền
thống văn hóa và tập tục xã hội; các tôn giáo; tình hình nhân khẩu, tỉ lệ tăng dân số,
cơ cấu dân cư [24].
+ Các yếu tố tự nhiên: Điều kiện địa lý thuận lội hay khó khăn như thế nào;
dự trữ tài nguyên dùng cho sản xuất của DN như thế nào; nguồn cung cấp năng
lượng và nước; các chính sách của Nhà nước về bảo vệ môi trường và tài nguyên ra
sao? [24].
+ Các yếu tố công nghệ: Chi phí cho nghiên cứu của Chính phủ, ngành; mức
độ phát triển của Công nghệ, sản phẩm mới, chuyển giao kỹ thuật mới trong ngành
của DN [24].
– Phân tích môi trường vi mô:
Phân tích môi trường vi mô còn gọi là phân tích nội tại để làm rõ vị trí cạnh
tranh của doanh nghiệp, từ đó định vị doanh nghiệp tốt hơn. Các yếu tố của môi
trường vi mô tác động trực tiếp đến hoạt động và hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp. Sau đây là một số yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp:
+ Các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Mục tiêu của các đối thủ; chiến lược hiện
tại của các đối thủ cạnh tranh; tiềm năng của đối thủ cạnh tranh [24].
+ Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Các thủ đoạn của các đối thủ để giành
giật thị trường; tranh giành nguồn nguyên liệu của doanh nghiệp; các chính sách đãi
ngộ hấp dẫn của đối thủ để lôi kéo chất xám [24].
+ Khách hàng: Khả năng trả giá và đặt điều kiện của khách hàng; sự tín nhiệm
và tình cảm của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp [24].
+ Nhà cung cấp nguyên liệu, hàng hóa, thiết bị: Số lượng nhà cung cấp;
nguyên liệu, hàng hóa thiết bị mà doanh nghiệp cần có thay thế được hay không; uy
tín của nhà cung cấp [24].

cung cấp tài chính: Các nguồn vốn vay như vay ngắn hạn, vay
trung, dài hạn được huy động từ các nguồn tín dụng bên ngoài, và thường là các
ngân hàng thương mại, quỹ hỗ trợ phát triển, các tổ chức tín dụng …. Việc cân nhắc
lựa chọn ai là chủ nợ đều phải tính toán kỹ xem họ có phù hợp với mình không (về
các mặt: Kinh tế, tình cảm, nền văn hóa và quyền lợi), điều kiện vay nợ, thời hạn
cho vay và khả năng gia hạn kéo dài [24].
+ Các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm của nhà sản xuất
khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng. Phần lớn các sản phẩm thay
thế là các sản phẩm mới thường có ưu điểm là thỏa mãn tốt hơn nhu cầu tiêu dùng
nhưng giá rẻ hơn. Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi
nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm
hiện có nhanh đến thời kỳ suy tàn [24].
– Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép các nhà chiến lược tóm
tắt và đánh giá các tác động từ các yếu tố bên ngoài. Từ đây có thể nhận thức được
các cơ hội và những nguy cơ.
Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
+ Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu: Gồm 10 đến 20 yếu tố ảnh
hưởng đến doanh nghiệp.
+ Phân loại mức quan trọng từ 0 đến 1,00: Cho thấy tầm quan trọng của yếu
tố đó với sự thành công trong ngành của doanh nghiệp.
+ Phân loại tầm quan trọng từ 1 đến 4: Cho mỗi yếu tố cho thấy các cách
thức mà doanh nghiệp phản ứng với đối với nó.
+ Số điểm quan trọng: Là tích số giữa mức quan trọng và phân loại.
+ Cộng tổng số điểm: Về tầm quan trọng cho một biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
+ Tổng số điểm quan trọng: Cho thấy các yếu tố bên ngoài có thuận lợi cho các
hoạt động của doanh nghiệp hay không. Tổng số điểm quan trọng trung bình 2,5.

: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Yếu tố bên ngoài
chủ yếu
Số điểm
quan trọng
Phân loại Số điểm quan trọng
10 20 yếu tố 0 1,00 1 4 Mức quan trọng x Phân loại
Tổng cộng 1,00 Điểm đánh giá: 1 4,00
Nguồn: [Fred R.David , Khái luận về quản trị chiến lược]
b. Phân tích môi trường bên trong
– Phân tích các yếu tố môi trường bên trong
Xem xét hoàn cảnh bên trong, nhận thức được tình hình các yếu tố có liên
quan đến các chức năng chủ yếu của doanh nghiệp, từ đó xác định được những
điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong, cho ta một suy nghĩ rất thực tế khi thiết lập mục
tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
+ Các yếu tố sản xuất
Các vấn đề cần phân tích yếu tố sản xuất đó là giá cả nguyên vật liệu, chất
lượng và tình hình cung cấp nguyên vật liệu, quan hệ với các nhà cung cấp; hệ
thống tồn kho (Hàng tồn kho và nguyên vật liệu tồn kho); việc bố trí các phương
tiện sản xuất, mặt bằng; các lợi thế do sản xuất qui mô lớn.
+ Phân tích về hoạt động marketing
Hệ thống thông tin marketing có đưa ra được những thông tin chính xác, đầy
đủ và kịp thời về xu hướng phát triển thị trường (đối với người tiêu thụ, nhà phân
phối, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh).
Hệ thống hoạch định marketing có hiệu quả không; có định kỳ phân tích lợi
nhuận của từng sản phẩm, đoạn thị trường và kênh phân phối không; quản trị các
kênh phân phối như thế nào; việc nghiên cứu thị trường và phân tích kinh tế trước
khi đưa sản phẩm mới ra thị trường có được coi trọng không; hiệu quả của hoạt
động Marketing như thế nào?
+ Phân tích về tài chính doanh nghiệp
Các chỉ số về khả năng thanh toán; các chỉ về đòn cân nợ; các chỉ số về hoạt
động; các chỉ số về doanh lợi; các chỉ số về mức tăng trưởng .

về một số yếu tố khác
Nhân lực và tổ chức quản lý; nghiên cứu và phát triển; văn hóa của tổ chức;
nề nếp hoạt động quản trị; tài sản vô hình; thông tin.
– Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu bên trong (IFE) là công cụ hình thành chiến lược, nó
tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh
chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh dấu mối quan hệ giữa các
bộ phận này.
Tương tự như ma trận EFE được mô tả ở phần trước, ma trận IFE có thể phát
triển theo năm bước [9].
+ Liệt kê các yếu tố bên trong chủ yếu: Gồm 10 đến 20 yếu tố gồm những mặt
mạnh và yếu của DN.
+ Ấn định mức quan trọng từ 0 đến 1,00: Cho thấy tầm quan trọng của yếu tố
đó đối với sự thành công trong ngành của doanh nghiệp.
+ Phân loại từ 1 đến 4: Cho mỗi yếu tố thấy nó là điểm yếu hay điểm mạnh.
+ Nhân mỗi mức độ quan trọng: Của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định
số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố.
+ Cộng tất cả số điểm quan trọng: Cho mỗi biến số để xác định số điểm quan
trọng tổng cộng của tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng của tổ chức trung bình là 2,5.
Bảng 1. 2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE)
Yếu tố
bên ngoài chủ yếu
Mức độ
quan trọng
Phân loại Số điểm quan trọng
10 20 yếu tố 0 1,00 1 4 Mức quan trọng x Phân loại
Tổng cộng 1,00 Điểm đánh giá: 1 4,00
Nguồn: [Fred R.David , Khái luận về quản trị chiến lược]
c. Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)
Còn gọi là ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận cho phép nhận diện những đối
thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ đối với hoạt động

Khatoco. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan trọng của môi trường bên trong để so
sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành [9].
Bảng 1. 3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố
so sánh
Mức độ
quan
trọng
Doanh nghiệp
đang nghiên cứu
Doanh nghiệp
đang cạnh tranh
Phân
loại
Điểm quan
trọng
Phân
loại
Điểm quan
trọng
Các yếu tố 0 1,00 1 4
Mức quan trọng
Điểm quan trọng
1 4
Mức quan trọng
Điểm quan trọng
Tổng cộng 1,00 1 4,00 1 4,00
Nguồn: [Fred R.David , Khái luận về quản trị chiến lược]
DN cạnh tranh cần so sánh phải mạnh hơn hay bằng DN đang nghiên cứu.
d. Xác định các mục tiêu chiến lược
Theo Garry.D.Smith [8]. “Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn được đề ra
cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường là hơn một chu kỳ quyết định. Mục
tiêu dài hạn thường được cụ thể hơn chức năng nhiệm vụ”.
Nguồn: [Nguyễn Khoa Khôi, Chiến lược chính sách kinh doanh]
Hình 1.3: Các thành phần ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược
Cần lưu ý rằng các mục tiêu chiến lược thường có thời hạn thực hiện dài hơn,
cho nên nó thường trùng với mục tiêu dài hạn chứ không nhất thiết mục tiêu dài hạn
là mục tiêu chiến lược.
CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ
MONG MUỐN CỦA CÁC
THÀNH PHẦN ẢNH HƯỞNG
MÔI TRƯỜNG
BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG
BÊN TRONG
MỤC TIÊU
CHIẾN
LƯỢC

lược và mục tiêu dài hạn thường đặt ra cho 2,5 hoặc 10 năm,
có khi dài hơn.
Còn mục tiêu ngắn hạn vạch ra cho thời hạn một năm trở xuống. Mục tiêu
chiến lược nên tập trung đề cập đến những vấn đề sau đây: mức lợi nhuận và khả
năng sinh lợi; năng suất; vị thế cạnh tranh; phát triển việc làm; quan hệ giữa công
nhân viên; vị trí dẫn đầu về công nghệ; trách nhiệm trước công chúng.
Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể, nó phải nhằm từng bước thực hiện mục
tiêu dài hạn và nêu lên được kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt được trong
từng giai đoạn ngắn nhất định [24].
Mục tiêu dài hạn được đề ra phải xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp,
môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, đồng thời phải đáp ứng được mong muốn các
thành phần liên quan đến doanh nghiệp. Các thành phần ảnh hưởng đến mục tiêu dài hạn
như chủ sở hữu doanh nghiệp, công nhân viên, khách hàng và xã hội.
1.3.4.2. Các phương pháp hình thành và lựa chọn chiến lược kinh doanh
a. Ma trận phân tích kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (ma
trận SWOT)
Ma trận Nguy cơ – Cơ hội – Điểm yếu – Điểm mạnh là một công cụ kết hợp quan
trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: Các chiến lược
Điểm mạnh – Cơ hội (SO), Yếu (WO), chiến lược Điểm mạnh – Nguy cơ (ST), và chiến
lược Điểm yếu – Nguy cơ (WT). Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên
ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi sự
phán đoán tốt và sẽ không có một kết hợp tốt nhất [6, 264-266]. Biểu đồ của ma trận
SWOT được biểu thị ở hình dưới đây. Lưu ý rằng, một ma trận SWOT gồm có 9 ô. Như
bảng 1.1, có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng, 4 ô chiến lược, và 1 ô luôn luôn được
để trống (ô phía trên bên trái). 4 ô chiến lược, được gọi là SO, WO, ST và WT được phát
triển sau khi đã hòan thành 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng, gọi là S, W,O và T. Để
lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:
– Liệt kê các cơ hội lớn bên ngòai của công ty.
– Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài của công ty.
– Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.

các điểm yếu chủ yếu bên trong công ty.
– Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lược SO vào ô thích hợp.
– Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lược WO.
– Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối de dọa bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WT.
– Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lược WT.
Ma trận SWOT là một ma trận mà một trục mô tả điểm mạnh và điểm yếu,
trục kia mô tả các cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của DN trong
một thời kỳ chiến lược xác định. Các ô là giao điểm của các ô tương ứng mô tả ý
tưởng chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ
cũng như khắc phục điểm yếu.
Các điểm mạnh (S)
1. Liệt kê các điểm mạnh
2.
3.
…
Các điểm yếu (W)
1. Liệt kê các điểm yếu
2.
3.
…
Các cơ hội (O)
1. Liệt kê các cơ hội
2.
3.
…
Các chiến lược (SO)
1.
2.
3.
….
Các chiến lược (WO)
1.
2.
3.
…
Các nguy cơ (T)
1. Liệt kê các mối đe dọa
2.
….
Các chiến lược (ST)
1.
2.
….
Các chiến lược (WT)
1.
2.
3.
Nguồn: [Fred R.David, Khái luận về quản trị chiến lược]
Hình 1.4: Ma trận SWOT
Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để tận
dụng những cơ hội bên ngoài; các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu
bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài; các chiến lược ST sử dụng
Sử dụng các điểm
mạnh để tận dụng
cơ hội
Vượt qua những điểm
yếu bằng cách tận
dụng cơ hội
Sử dụng các điểm
mạnh để tránh các
nguy cơ
Tối thiểu hóa các
điểm yếu và tránh
khỏi các nguy cơ.

của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những
mối đe dọa bên ngoài; chiến lược WT là những chiến thuật phòng thủ nhằm làm
giảm đi những điểm yếu bên trong và và tránh khỏi những mối đe dọa của môi
trường bên ngoài.
Như vậy, có thể sử dụng ma trận SWOT để hình thành ý tưởng chiến lược tận
dụng triệt để cơ hội, tránh các rủi ro, phát huy các điểm mạnh và che chắn các điểm
yếu xuất hiện trong thời kỳ chiến lược xác định.
b. Phân tích danh mục đầu tư trên ma trận Mc Kinsey – General Electric
Ma trận Mc Kinsey được hình thành với hai chiều, trục tung của hướng này
biểu thị sức hấp dẫn của ngành, các yếu tố cần phân tích và cân nhắc để xác định
mức độ hấp dẫn của ngành bao gồm: Quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng, lợi
nhuận biên tế, cường độ cạnh tranh, tính chu kỳ, tính thời vụ, và lợi thế quy mô sản
xuất lớn. Trục hoành biểu thị sức mạnh của hãng hoặc khả năng cạnh tranh của
hãng trong ngành. Các yếu tố cần phân tích và cân nhắc bao gồm: thị phần tương
đối, sức cạnh tranh về giá, chất lượng sản phẩm, mức độ am hiểu về khách hàng, thị
trường, hiệu quả bán hàng và đặc điểm địa lý. Xin nhớ là tất cả các yếu tố này đều
nằm trong nội dung phân tích điều kiện môi trường kinh doanh [8].
Mỗi vòng tròn trên Hình 1.2 biểu thị một đơn vị kinh doanh chiến lược (hãng
cạnh tranh trong một ngành chỉ có một vòng tròn). Độ lớn của mỗi vòng tròn biểu
thị quy mô tương đối của mỗi ngành và phần gạch chéo trên hình tròn biểu thị thị
phần của các đơn vị kinh doanh chiến lược. Mỗi trục được chia thành 3 đoạn, tạo
thành 9 ô. Chín ô này được nhóm thành 3 vùng.
– Vùng Xanh: Vùng này có 3 ô ở góc trên bên trái. Các hãng hoặc các đơn vị
kinh doanh chiến lược nằm trong vùng này có vị thế thuận lợi và có cơ hội tăng
trưởng tương đối hấp dẫn.
Vì vậy vùng này bật “đèn xanh” để lãnh đạo đầu tư vào.
– Vùng Vàng: Gồm 3 ô nằm trên đường chéo từ góc dưới bên trái đến góc trên
bên phải. Các hãng và đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vùng này có mức độ hấp
dẫn trung bình.