Hoàn thiện chiến lược marketing cho sản phẩm bột giặt OMO của tập đoàn UNILEVER

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang i Nhóm 1 – CCQC03B
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO
SẢN PHẨM BỘT GIẶT OMO CỦA TẬP ĐOÀN
UNILEVER.
MÃ TÀI LIỆU: 80754
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao :luanvantrust.com

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang ii Nhóm 1 – CCQC03B
LỜI MỞ ĐẦU
Trong thời đại hiện nay, hoạt động kinh doanh vô cùng khó khăn, các doanh
nghiệp luôn phải đổi mới, cải tiến và đẩy mạnh truyền thông mới có thể theo kịp tốc
độ phát triển. Những thay đổi nhanh về thị hiếu, công nghệ, tình hình cạnh tranh, do
đó dù doanh nghiệp đưa ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, tập trung
cải tiến sản phẩm mà làm yếu đi công tác truyền thông cổ động, chưa thực sự khai thác
hết thị trường trong nước, thì doanh nghiệp không thể tồn tại. Vì vậy, mỗi doanh
nghiệp phải tập trung toàn diện đến chiến lược marketing nếu muốn tồn tại và phát
triển với uy tín ngày càng cao.
Qua tìm hiểu, nhóm chúng tôi quyết định chọn cho mình đề tài “Hoàn thiện chiến
lược marketing cho sản phẩm bột giặt OMO của tập đoàn UNILEVER. Nhóm chúng
tôi xin chia đồ án làm 3 phần, với những nội dung của từng phần như sau:
Phần I: Cơ sở lí luận về chiến lược Marketing.
Phần II: Thực trạng chiếc lược Marketing của tập đoàn UNILEVER.
Phần III: Giải pháp hoàn thiện chiến lược Marketing cho sản phẩm OMO của tập
đoàn UNILEVER.
Do những kiến thức còn có phần hạn chế cũng như những phân tích còn chưa sắc
sảo. Rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô. Cuối cùng chúng tôi xin gửi lời cảm
ơn chân thành đến thầy Phan Hồng Tuấn- giảng viên bộ môn chiến lược Marketing đã
hướng dẫn tận tình để nhóm chúng tôi có thể hoàn thành đồ án này.
Xin chân thành cảm ơn!

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang iii Nhóm 1 – CCQC03B
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU …………………………………………………………………………………………………..i
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU………………………………………………………………….vi
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING. ……………………….1
1.1. Khái niệm, vai trò chiến lược Marketing. ………………………………………………..1
1.1.1. Khái niệm chiến lược, chiến thuật, chiến dịch……………………………………..1
1.1.2. Khái niệm chiến lược Marketing…………………………………………………………1
1.1.3. Vai trò của chiến lược Marketing. ………………………………………………………1
1.2. Hoạch định chiến lược Marketing……………………………………………………………2
1.2.1. Các cấp chiến lược trong công ty ………………………………………………………..2
1.2.1.1. Chiến lược cấp công ty………………………………………………………………….2
1.2.1.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ( SBU) ……………………………………….2
1.2.1.3. Chiến lược cấp chức năng……………………………………………………………..3
1.2.2. Phân tích môi trường marketing…………………………………………………………3
1.2.3. Mục tiêu chiến lược marketing …………………………………………………………..3
1.3. Phương pháp xây dựng chiến lược Marketing …………………………………………4
1.3.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược Marketing………………………………4
1.3.1.1. Môi trường vĩ mô………………………………………………………………………….4
1.3.1.2. Môi trường vi mô………………………………………………………………………….5
1.3.2. Những căn cứ để xây dựng chiến lược Marketing………………………………..5
1.3.2.1. Căn cứ vào khách hàng…………………………………………………………………5
1.3.2.2. Căn cứ vào doanh nghiệp………………………………………………………………6
1.3.2.3. Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh………………………………………………………..6
1.3.3. Lựa chọn các thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm ……………………….6
1.3.3.1. Lựa chọn thị trường mục tiêu………………………………………………………..6
1.3.3.2. Định vị sản phẩm………………………………………………………………………….7
1.3.4. Chiến lược Marketing………………………………………………………………………..7
1.3.4.1. Chiến lược sản phẩm…………………………………………………………………….7
1.3.4.2. Chiến lược giá cả …………………………………………………………………………8
1.3.4.3. Chiến lược phân phối ……………………………………………………………………8
1.3.4.4. Chiến lược về truyền thông cổ động ……………………………………………..10
PHẦN II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA TẬP ĐOÀN
UNILEVER……………………………………………………………………………………………………13

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang iv Nhóm 1 – CCQC03B
2.1. Giới thiệu tập đoàn Unilever. ………………………………………………………………..13
2.1.1. Tổng quan về tập đoàn Unilever. ………………………………………………………13
2.1.2. Mục tiêu của công ty………………………………………………………………………..14
2.1.3. Sứ mệnh, tầm nhìn của công ty…………………………………………………………15
2.1.4. Sơ đồ tổ chức …………………………………………………………………………………..16
2.2. Phân khúc thị trường …………………………………………………………………………..16
2.3. Phân tích các thông số tài chính của công ty…………………………………………..18
2.3.1 Thông số khả năng thanh toán ………………………………………………………….19
2.3.2 Thông số hoạt động…………………………………………………………………………..20
2.3.4. Thông số về khả năng sinh lợi trên vốn đầu tư…………………………………..21
2.4. Chiến lược định vị thị trường. ……………………………………………………………….21
2.5. Chiến lược marketing của sản phẩm Omo……………………………………………..22
2.5.1. Sản phẩm………………………………………………………………………………………..22
2.5.2. Giá và chiến lược định giá………………………………………………………………..23
2.5.3. Chiến lược phân phối ………………………………………………………………………24
2.5.4. Chiến lược cổ động ………………………………………………………………………….26
2.4.4.1. Quảng cáo và bán hàng trực tiếp…………………………………………………26
2.5.4.2. Marketing trực tiếp……………………………………………………………………..27
2.5.4.3. Khuyến mãi………………………………………………………………………………..27
2.5.4.4. PR …………………………………………………………………………………………….27
2.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược Marketing của bột giặt Omo ………..28
2.6.1. Môi trường vi mô…………………………………………………………………………….28
2.6.1.1. Các trung gian marketing: …………………………………………………………..28
2.6.1.2. Khách hàng : là đối tượng, là nhân tố tạo nên thị trường. ………………..28
2.6.1.3. Đối thủ cạnh tranh : ……………………………………………………………………29
2.6.1.4. Công chúng: ………………………………………………………………………………30
2.6.2. Môi trường vĩ mô…………………………………………………………………………….30
2.7. Phân tích mô hình SWOT……………………………………………………………………..31
2.7.1. Điểm mạnh của công ty …………………………………………………………………..31
2.7.2. Điểm yếu của công ty ………………………………………………………………………31
2.7.3. Cơ hội từ các yếu tố môi trường bên ngoài ……………………………………….31
2.7.4. Thách thức từ các yếu tố môi trường bên ngoài ………………………………..32
2.8. Đánh giá chung về chiến lược marketing của OMO ……………………………….33

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang v Nhóm 1 – CCQC03B
PHẦN III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO
SẢN PHẨM OMO………………………………………………………………………………………….38
CỦA TẬP ĐOÀN UNILEVER………………………………………………………………………..38
3.1. Giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing……………………………………………38
3.1.1. Nâng cao chất lượng và cải thiện sản phẩm ………………………………………38
3.1.1.1. Mẫu mã, bao bì…………………………………………………………………………..38
3.1.1.2. Đa dạng hóa và cải tiến chất lượng sản phẩm………………………………..38
3.1.2. Nghiên cứu thị trường ……………………………………………………………………..39
3.1.3. Đề xuất về chiến lược giá …………………………………………………………………40
3.1.3.1. Xây dựng một chiến lược giá phù hợp …………………………………………..40
3.1.3.2. Chính sách giá đối với sản phẩm mới……………………………………………41
3.1.3.3. Các chính sách về chiết khấu và hoa hồng …………………………………….41
3.1.4. Đề xuất cho chiến lược phân phối …………………………………………………….42
3.1.5. Đề xuất cho chính sách truyền thông cổ động ……………………………………42
3.1.6. Xây dựng phòng Marketing………………………………………………………………43
3.1.6.1. Thiết lập cơ cấu phòng ban………………………………………………………….43
3.1.6.2. Hoạt động các phòng ban ……………………………………………………………44
3.2. Đánh giá……………………………………………………………………………………………….44
KẾT LUẬN ……………………………………………………………………………………………………46
TÀI LIỆU THAM KHẢO……………………………………………………………………………….47
BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ ………………………………………………………………….48
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN……………………………………………..49

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang vi Nhóm 1 – CCQC03B
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
 DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1. Logo của Unilever ……………………………………………………………………………..13
Hình 2.2. Logo của sản phẩm bột giặt OMO ……………………………………………………….14
Hình 2.3. Logo và một số nhãn hiệu Unilever. …………………………………………………….14
Hình 2.4. Sơ đồ tổ chức của Unilever tại Việt Nam………………………………………………16
Hình 2.5. Biểu đồ doanh thu………………………………………………………………………………18
Hình 2.6. Biểu đồ sản lượng………………………………………………………………………………18
Hình 2.7. Biểu đồ thông số khả năng thanh toán ………………………………………………….19
Hình 2.8. Biểu đồ thông số hoạt động…………………………………………………………………20
Hình 2.9. Biểu đồ thông số về khả năng sinh lợi ………………………………………………….21
Hình 2.10. Một số sản phẩm của OMO……………………………………………………………….23
Hình 2.11. Biểu đồ thể hiện lý do khách hàng sử dụng OMO ………………………………..34
Hình 3.1. Cơ cấu phòng Marketing …………………………………………………………………….44
 DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.2. Tình hình tài chính của Unilever qua các năm ………………………………………18
Bảng 2.3. Thông số khả năng thanh toán …………………………………………………………..19
Bảng 2.4. Thông số hoạt động……………………………………………………………………………20
Bảng 2.5. Thông số về khả năng sinh lợi …………………………………………………………….21
Bảng 2.6. So sánh đặc điểm của các sản phẩm cùng loại……………………………………….29
Bảng 2.7. Mức độ hài lòng với dòng bột giặt OMO. ……………………………………………34
Bảng 2.8. Đánh giá của khách hàng về kênh phân phối của OMO…………………………35
Bảng 2.9. Cảm nhận về dịch vụ chăm sóc khách hàng của OMO. ………………………….35
Bảng 2.10. Nguyên nhân của khách hàng không sử dụng bột giặt OMO…………………35

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 1 Nhóm 1 – CCQC03B
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING.
1.1. Khái niệm, vai trò chiến lược Marketing.
1.1.1. Khái niệm chiến lược, chiến thuật, chiến dịch.
– Chiến thuật: Là các biện pháp giao chiến và đánh bại đối thủ trong một trận
đánh.
– Chiến lược: Là những biện pháp, kế hoạch chung nhằm giành kết cục lâu dài.
– Chiến dịch: Toàn bộ các việc tập trung lực lượng để giải quyết nhiệm vụ nào đó.
1.1.2. Khái niệm chiến lược Marketing.
Chiến lược Marketing là cách mà doanh nghiệp thực hiện để đạt được mục tiêu
Marketing và thường liên quan đến 4P.
 Thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh là gì (xác định thị trường).
 Khách hàng của công ty là ai (xác định khách hàng trọng tâm).
 Sản phẩm/dịch vụ của công ty sẽ được định vị như thế nào. Tại sao khách hàng
lại mua sản phẩm của công ty mà không phải đối thủ cạnh tranh (định hướng chiến
lược cạnh tranh).
 Công ty sẽ thực hiện những cải tiến, thay đổi gì liên quan đến sản phẩm, giá,
kênh, truyền thông…(marketing mix).
Mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được trên thị trường là khối lượng sản phẩm,
thị phần được gọi là mục tiêu Marketing. Con đường mà doanh nghiệp dự định đi để
đến được mục tiêu đó thì gọi là chiến lược Marketing.
Theo Philip Kotler: “ Chiến lược Marketing là hệ thộng luận điểm logic, hợp lý
làm căn cứ chỉ đạo một đơn vị tổ chức tính toán cách giải quyết những nhiệm vụ
Marketing của mình. Nó bao gồm các chiến lược cụ thể đối với các thị trường mục
tiêu, đối với các phức hệ Marketing và mức chi phí cho Marketing”.
1.1.3. Vai trò của chiến lược Marketing.
Chiến lược Marketing và Marketing Mix là hoạt động hết sức quan trọng trong
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp thương mại.
Hoạch định chiến lược Marketing giúp doanh nghiệp nắm vững cơ hội, nguy cơ,
hiểu rõ điểm mạnh điểm yếu của mình trên cơ sở đó có khả năng đối phó với những
biến động của thị trường và được chiến lược thích hợp.
Vai trò chiến lược Marketing chỉ có thể đạt được nếu doanh nghiệp xây dựng một
kế hoạch chiến lược Marketing hợp lý, tức là có sự gắn kết chặt chẽ của chiến lược
Marketing Mix, của mọi bộ phận cá nhân hướng về thị trường mục tiêu đã lựa chọn.
Xây dựng chiến lược Marketing đúng hướng tạo điều kiện thuận lợi thực hiện tốt

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 2 Nhóm 1 – CCQC03B
nhiệm vụ kinh doanh.
1.2. Hoạch định chiến lược Marketing.
Hình 1.1. Tiến trình hoạch định chiến lược Marketing
1.2.1. Các cấp chiến lược trong công ty
Chiến lược có thể phân chia theo ba cấp độ: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và
cấp chức năng.
1.2.1.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định
hướng phát triển của tổ chức. Công ty đã đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh
doanh hoặc những ngành kinh doanh nào? Và công ty sẽ quản lý các hoạt động kinh
doanh đó ra sao?
 Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh riêng lẻ: giúp công ty có thể
tập trung vào các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị tổng quát và các
năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi trên một lĩnh vực.
 Chiến lược hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào cho chính
mình (hội nhập về phía sau, hay ngược chiều) hoặc phát tán các đầu ra cho chính mình
(hội nhập về phía trước).
 Chiến lược đa dạng hóa: Chiến lược này thường hướng đến mục tiêu gia tăng
giá trị, làm tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ.
1.2.1.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ( SBU)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp
doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong
Nhu cầu và
hành vi khách
hàng
Mục tiêu,
nguồn lực
công ty
Đối thủ cạnh
tranh hiện tại,
tương lai
S
W
O
T
Thị
trường
mục tiêu
Giá
Truyền thông
Phân đoạn
thị trường
Vị trí và sự
khác biệt của
công ty
Mục tiêu
Marketing
Sản phẩm
Phân phối

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 3 Nhóm 1 – CCQC03B
các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế
nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả.
 Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản
phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất
trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh
 Chiến lược tạo sự khác biệt: mục tiêu của chiến lược này là để đạt được lợi thế
cạnh tranh của công ty bằng cách tạo ra các sản phẩm (hàng hóa hay dịch vụ) mà đuợc
khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng.
 Chiến lược tập trung: Chiến lược này hướng đến trực tiếp phục vụ nhu cầu của
nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào kẽ
hở thị trường cụ thể mà nó xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng hay bởi
phân đoạn của tuyến sản phẩm.
1.2.1.3. Chiến lược cấp chức năng.
Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ chức
(R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính, …) được tổ chức như thế nào để thực
hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trong doanh
nghiệp
Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức
hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu
ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức.
1.2.2. Phân tích môi trường marketing
Theo Philip Kotler, môi trường marketing của một doanh nghiệp bao gồm những
tác nhân và những lực lượng nằm ngoài chức năng quản trị marketing của doanh
nghiệp và tác động đến khả năng quản trị marketing của doanh nghiệp và tác động đến
khả năng quản trị marketing, trong việc phát triển cũng như duy trì các trao đổi có lợi
đối với khách hàng mục tiêu.môi trường marketing được phân chia thành hai nhóm:
môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
1.2.3. Mục tiêu chiến lược marketing
Mục tiêu của chiến lược marketing thể hiện ở các chỉ tiêu cơ bản : sản lượng tiêu
thụ, doanh thu, thị phần, …mà chiến lược marketing đó cần đạt được, và được xác
định căn cứ vào:
 Mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
 Các kết quả từ phân tích môi trường
 Các khả năng và nguồn lực hoạt động marketing .

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 4 Nhóm 1 – CCQC03B
1.3. Phương pháp xây dựng chiến lược Marketing
1.3.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược Marketing
1.3.1.1. Môi trường vĩ mô.
Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế bao gồm những yếu tố tác động đến khả
năng chi tiêu của khách hàng như: phân phối thu nhập và tiết kiệm, nợ, khả năng vay
tiền.
Do đó, các nhà Marketing phải nhận biết được các xu hướng chính về thu nhập
trong dân chúng và những thay đổi về chỉ tiêu của các nhóm dân chúng khác biệt.
 Phân phối thu nhập.
 Tiết kiệm, nợ tín dụng.
Môi trường tự nhiên: Bao gồm các nguồn tài nguyên thiên nhiên được xem là
những nhân tố đầu vào cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp và còn có những ảnh
hưởng nhất định đến hoạt động Marketing của doanh nghiệp đó. Một số xu hướng của
môi trường tự nhiên có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động Marketing của một doanh
nghiệp như sau:
 Sự khan hiếm nguồn nguyên vật liệu.
 Chi phái năng lượng tăng.
 Mức độ ô nhiễm tăng.
 Môi trường công nghệ: tiến bộ khoa học kĩ thuật tác động đến thị trường ở
nhiều mặt như:
 Làm thay đổi căn bản hay xóa bỏ hoàn toàn các sản phẩm hiện hữu.
 Kích thích sự phát triển những sản phẩm liên quan hoặc không liên quan đế kĩ
thuật mới.
Việc áp dụng công nghệ mới giúp các doanh nghiệp tạo ra sản phẩm mới và làm
tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Sự phát triển công nghệ phụ thuộc rất nhiều vào sự
đầu tư công tác nghiên cứu và phát triển.
Môi trường chính trị – luật pháp: Hiện nay có khá nhiều đạo luật điều chỉnh hoạt
động kinh doanh và nhiệm vụ của các nhà Marketer phải nắm vững những đạo luật
bảo vệ cạnh tranh, người tiêu dùng và xã hội.
 Các thể chế, định hướng chính trị.
 Hệ thống pháp luật hiện hành.
 Định hướng chung của nền kinh tế.
 Vai trò của chính phủ đối với nền kinh tế.
Môi trường văn hóa – xã hội: Xã hội mà con người có lớn lên trong đó đã định

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 5 Nhóm 1 – CCQC03B
hình niềm tin cơ bản, gía trị và các chuẩn mực của họ. Các yếu tố cấu thành nên môi
trường văn hóa như: văn hóa, dân số, nghề nghiệp, tâm lý dân tộc, phong cách và lối
sống, hôn nhân và gia đình.
1.3.1.2. Môi trường vi mô.
 Nhà cung ứng:
 Cung ứng yếu tố đầu vào
 Người cung cấp tài chính và lao động
 Khách hàng:
 Người tiêu dùng.
 Nhà sản xuất.
 Người bán buôn trung gian.
 Cơ quan Nhà nước.
 Quốc tế.
 Đối thủ cạnh tranh:
 Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh
+ Đối thủ đang định tìm kiếm gì trong thị trường: thị phần, lợi nhuận, vị trí
dẫn đầu, mức tăng trưởng…
+ Điều gì chi phối hành vi của mỗi đối thủ?
 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ.
+ Mức tiêu thụ.
+ Thị phần.
+ Đầu tư mới.
 Định hướng theo khách hàng và đối thủ cạnh tranh.
 Tập trung vào đối thủ cạnh tranh: Dựa vào những phản ứng của đối thủ cạnh
tranh để có phương án hành động
 Tập trung vào khách hàng: Lấy khách hàng làm trung tâm.
1.3.2. Những căn cứ để xây dựng chiến lược Marketing
1.3.2.1. Căn cứ vào khách hàng.
 Khách hàng là cơ sở của mọi chiếc lược.
 Để chiến lược Marketing thực sự dựa vào khách hàng, khi xây dựng chiến lược
thì doanh nghiệp phải phân đoạn thị trường.
 Cách phân đoạn thị trường
 Theo mục đích sử dụng: Căn cứ vào mục đích sử dụng sản phẩm của khách

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 6 Nhóm 1 – CCQC03B
hàng.
 Theo khả năng đáp ứng của thị trường: Là khả năng giới hạn nguồn lực của
doanh nghiệp.
1.3.2.2. Căn cứ vào doanh nghiệp.
Khai thác tối đa các lợi thế của doanh nghiệp mình để tạo sự khác biệt.
1.3.2.3. Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh.
 Nhận dạng lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh.
 Xác định điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.
 Tập trung cho các phân đoạn thị trường của mình sao cho tốt nhất.
1.3.3. Lựa chọn các thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm
1.3.3.1. Lựa chọn thị trường mục tiêu
Các doanh nghiệp cần xác định rõ khách hàng của mình là ai? Họ có nhu cầu và
mong muốn gì cần được thỏa mãn? Chiến lược marketing cần được xây dựng cho từng
nhóm khách hàng hay là chung cho tất cả khách hàng? Điều đó chỉ được trả lời thông
qua việc phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu. Công việc này được
tiến hành qua các bước sau:
 Đo lường và dự báo nhu cầu
Doanh nghiệp cần tiến hành ước lượng nhu cầu hiện tại và nhu cầu tương lai của
sản phẩm, cũng như xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu đó. Vấn đề này có ý
nghiã đặc biệt quan trọng đối với quyết định về quy mô và cách thức thâm nhập thị
trường .
 Phân đoạn thị trường
Các nhà marketing đều thừa nhận rằng người tiêu thụ trong thị trường đều mang
tính không đồng nhất, có thể phân nhóm theo nhiều cách khác nhau. Nhóm người tiêu
thụ có thể lập ra bằng cách dựa trên thông số địa lý, dân số học, thông số tâm lý đồ học
và thông số hành vi học. Tiến trình phân khách hàng thành các nhóm để làm nổi rõ sự
khác biệt về nhu cầu, tính cách, hoặc hành vi được gọi là sự phân khúc thị trường. Mỗi
thị trường đều được tạo ra từ những khúc tuyến thị trường.
 Lựa chọn thị trường mục tiêu
Một doanh nghiệp có thể chọn lựa để tiến nhập vào một hoặc nhiều khúc tuyến
của một thị trường nhất định nào đó. Tuy nhiên hầu hết các doanh nghiệp đều thâm
nhập vào một thị trường mới bằng cách phục vụ một khúc tuyến duy nhất, và nếu việc
làm này cho thấy thành công, họ tiến nhập thêm vào các khúc tuyến khác, rồi bao trải
theo hàng dọc hoặc hàng ngang. Sự thâm nhập không mang tính chất ngẫu nhiên mà đi

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 7 Nhóm 1 – CCQC03B
theo một kế hoạch chủ động. Các doanh nghiệp nhỏ thành công thường xác định rằng,
chỉ một lượng nhỏ khách hàng sẽ mua sản phẩm hay dịch vụ của họ. Vì thế, nhiệm vụ
của họ là xác định, càng chính xác càng tốt, những khách hàng tiềm năng đó đồng thời
“xoáy ” các chiến dịch marketing cũng như đầu tư nghiêm túc tiền bạc và công sức tới
mạng lưới khách hàng tiềm năng đó.
Việc lựa chọn một phân đoạn để thâm nhập phải xem xét ba yếu tố: quy mô và
mức tăng trưởng của từng phân đoạn, tính hấp dẫn về quy mô, cơ cấu và phù hợp với
khả năng marketing của doanh nghiệp.
1.3.3.2. Định vị sản phẩm
Định vị vị trí sản phẩm trên thị trường mục tiêu là thiết kế sản phẩm và hình ảnh
của doanh nghiệp sao cho nó có thể chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong
tâm trí khách hàng mục tiêu.
Doanh nghiệp cần phải tiến hành định vị để xác định các lợi thế cạnh tranh về sản
phẩm so với đối thủ, nhằm xây dựng chiến lược marketing có khả năng tạo ra nhiều lợi
thế hơn cho doanh nghiệp, trong việc thõa mãn nhu cầu và mong muốn của khách
hàng , cũng như góp phần thành đạt các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp một
cách hiệu quả hơn. Có nghĩa là tạo ra sự đánh giá, nhìn nhận và phân biệt rõ ràng của
khách hàng về nhãn hiệu của doanh nghiệp, những lợi thế của sản phẩm trong việc
thỏa mãn nhu cầu khách hàng so với các sản phẩm cạnh tranh .
Vì vậy doanh nghiệp cần thực hiện các biện pháp để đảm bảo rằng sản phẩm của
mình chiếm một vị trí đặc biệt về một hoặc một số thuộc tính nào đó trong tâm trí
khách hàng ở phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp muốn hướng đến.
1.3.4. Chiến lược Marketing
Marketing Mix (4P) thường được dùng để triển khai cụ thể chiến lược marketing
vào các phân khúc thị trường thông qua sản phẩm,giá cả, kênh phân phối, truyền thông
cổ động. Đây cũng chính là chìa khóa thành công của các doanh nghiệp.
1.3.4.1. Chiến lược sản phẩm
Một chiến lược marketing được xây dựng trên bằng 4P sẽ bắt đầu từ chính sách về
sản phẩm. Đây là một điều hợp lý vì điều thiết yếu nhất của một doanh nghiệp là phải
có một sản phẩm hoặc dịch vụ để đưa ra thị trường.
Chính sách sản phẩm là xương sống của chiến lược Marketing, là yếu tố cơ bản
đầu tiên mà doanh nghiệp quyết định tung ra thị trường mục tiêu để phù hợp với khách
hàng tiềm năng có khả năng tiêu thụ. Chỉ khi hình thành chính sách sản phẩm, doanh
nghiệp mới có phương hướng đảm bảo đáp ứng những sản phẩm mà thị trường yêu
cầu. Nếu chính sách sản phẩm không đảm bảo một sự tiêu thụ chắc chắn hay không
đảm bảo một thị trường chắc chắn thì hoạt động tiêu thụ sẽ rất mạo hiểm và có thể dẫn

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 8 Nhóm 1 – CCQC03B
đến thất bại. Chính sách sản phẩm đảm bảo cho doanh nghiệp thự hiện mục tiêu chiến
lược kinh doanh như lợi nhuận, vị thế và an toàn.
Nội dung cụ thể của chiến lược sản phẩm bao gồm:
 Xác định khối lượng, danh mục những sản phẩm đưa vào tiêu thụ trên thị
trường.
 Nghiên cứu và thiết kế sản phẩm mới
1.3.4.2. Chiến lược giá cả
Giá cả là một trong bốn tham số Marketing hỗn hợp cơ bản. Trong kinh doanh giá
cả là một công cụ có thể kiểm soát được mà doanh nghiệp cần sử dụng một cách khoa
học để thực hiện mục tiêu chiến lược kinh doanh. Giá cả có tầm quan trọng rất lớn.
 Đối với khách hàng: là cơ sở để quyết định mua sản phẩm này hay sản phẩm
khác, giá cả là đòn bẩy kích thích tiêu dùng
 Đối với doanh nghiệp: giá cả là vũ khí cạnh tranh trên thị trường, quyết định
doanh số và lợi nhuận; gián tiếp thể hiện chất lượng sản phẩm và ảnh hưởng đến
chương trình marketing chung.
 Tầm vĩ mô: giá cả là người chỉ đạo hệ thống kinh tế, có ảnh hưởng đến sự
phân phối các yếu tố sản xuất; lạm phát, lãi suất ngân hàng
Hiện nay trên thị trường, ngoài cạnh tranh bằng giá cả còn có cạnh tranh dựa vào
chất lượng, bằng dịch vụ… nhưng giá cả vẫn đóng một vai trò quan trọng. Hàng hóa sẽ
không tiêu thụ được nếu giá cả không được người tiêu dùng chấp nhận. Người tiêu
dùng luôn luôn quan tâm đến giá cả hàng hóa, do vậy các định một chính sách giá
đúng có vai trò sống còn đối với bât kỳ doanh nghiệp nào. Các quyết định về giá cả có
ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.
Tóm lại, chiến lược giá đối với doanh nghiệp là vấn đề có ý nghĩa cực kỳ quan
trọng, nó vừa là khoa học nghệ thuật vữa là kỹ thuật có tính tiểu xảo. Tùy theo từng
điều kiện hoàn cảnh của thị trường cũng như của doanh nghiệp mà có các chính sách
định giá khác nhau.
1.3.4.3. Chiến lược phân phối
Phân phối là cầu nối giúp nhà sản xuất cung cấp sản phẩm cho khách hàng: đúng
sản phẩm, thời điểm, địa điểm, đúng kênh, luồng hàng. Doanh nghiệp tập trung sản
phẩm, tổ chức điều hành vận chuyển tiết kiệm chi phí, hạn chế rủi ro thiệt hại. Hiện
nay, ngày càng có nhiều doanh nghiệp quan tâm đến phân phối như là một trong
những biến số Marketing tạo nên lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp trên thị
trường. Các doanh nghiệp tổ chức và hoạt động phân phối thông qua các kênh phân
phối.

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 9 Nhóm 1 – CCQC03B
 Kênh phân phối trực tiếp: là hình thức doanh nghiệp bán thẳng hàng hóa sản
phẩm cho người tiêu thụ cuối cùng không qua các khâu trung gian
Hình 1.2: Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp
 Ưu điểm :
 Tăng cường quan hệ giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, kịp thời chuẩn xác
thu được thông tin thị trường
 Nhà sản xuất trực tiếp giới thiệu sản phẩm với người tiêu dùng, phục vụ sau bán
hàng gây được tín nhiệm xây dựng quần thể thị trường ổn định
 Rút ngắn thời gian chu chuyển sản phẩm, giảm tiêu hao
 Giảm phí trung chuyển
 Có lợi cho nhà sản xuất khống chế giá cả và phương thức xúc tiến bán hàng,
thích ứng linh hoạt với biến đổi thị trường, kịp thời ra quyết sách, điều chỉnh phương
thức và giá cả, nắm bắt cơ hội thị trường.
 Nhược điểm: hoạt động bán hàng diễn ra tốc độ chậm, chi phí bán hàng trực
tiếp cao, cần một đội ngũ cán bộ công nhân viên chuyên bàn hàng lớn, phải đầu tư cho
hệ thống cửa hàng lớn.
 Kênh phân phối gián tiếp: là hình thức doanh nghiệp bán hàng của mình cho
người tiêu dùng cuối cùng qua các khâu trung gian bao gồm: người môi giới, đại lý,
người bán buôn, người bán lẻ.
Hình 1.3. Sơ đồ kênh phân phối gián tiếp
 Ưu điểm:
 Với hình thức này doanh nghiệp có thể tập trung sức lực làm tốt sản xuất, tăng
cường sáng tạo mới, nâng cao chất lượng sản phẩm
 Có lợi cho việc tiết kiệm, giảm bớt mức chiếm dụng vốn lưu động do doanh
nghiệp không cần mất vốn xúc tiến tiêu thụ
Doanh nghiệp
sản xuất
Người tiêu dùng
cuối cùng
Doanh nghiệp
sản xuất
Đại lý
Bán buôn
Môi giới
Bán lẻ
Khách hàng tiêu
dùng cuối cùng

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 10 Nhóm 1 – CCQC03B
 Có lợi cho việc giúp đỡ cửa hàng trung tâm mở rộng thị trường, khuếch trương
tiêu thụ, điều phối quan hệ sản xuất tiêu thụ, giải quyết mâu thuẫn giữa số lượng và
yêu cầu, chủng loại sản phẩm và khoảng cách thời gian.
 Nhược điểm: thời gian lưu thông hàng hóa dài, doanh nghiệp khó kiểm soát
được ở khâu trung gian, thiếu thông tin từ người tiêu dùng về nhu cầu, các thông tin
phản hồi về giá cả, chất lượng, mẫu mã, dịch vụ sản phẩm.
1.3.4.4. Chiến lược về truyền thông cổ động
Ngoài việc phát triển sản phẩm thích hợp, đặt giá hấp dẫn, thông qua kênh tiêu thụ
thông suốt để đến khách hàng mục tiêu, các doanh nghiệp phải tạo được thương hiệu
trên thị trường, thiết kế và truyền bá hình ảnh tạo được hình ảnh đặc sắc về điều kiện
mua bán và có thể đưa đến cho khách hàng những thông tin lợi ích khác, giúp cho hoạt
động tiêu thụ đảm bảo thành công.
Những công cụ cơ bản được sử dụng nhằm hoàn thành những mục tiêu truyền
thông của tổ chức thường được đề cập là hệ thống cổ động. Mỗi công cụ trong phối
thức chiêu thị được xem như là một công cụ truyền thông marketing tích hợp
 Quảng cáo
Quảng cáo được biết đến như là công cụ tốt nhất và phổ biến nhất trong các hình
thức của chiêu thị bởi vì tính lan rộng khắp nơi của nó.
Mục đích của quảng cáo là để tăng cường khả năng tiêu thụ, thu hút sự quan tâm
của khách hàng đối với sản phẩm, thúc đẩy nhanh chóng quá trình bán sản phẩm, giới
thiệu sản phẩm mới đưa ra thị trường, tác động một cách có ý thức tới người tiêu dùng
để họ mua những sản phẩm hoặc dịch vụ đã được quảng cáo.
Vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp đó là khi tiến hành quảng cáo cần định hướng vào
ai, cần tác động đến ai, nhóm đối tượng nào, mục tiêu đón nhận quảng cáo?… phương
tiện quảng cáo nào, thời điểm quảng cáo nào để thu hút được nhiều khách hàng mục
tiêu nhất.
 Marketing trực tiếp
Chào hàng trực tiếp cá nhân là sự thông đạt riêng lẻ. Hình thức này đòi hỏi tốn
nhân lực, nhân viên cần phải có kỹ năng chuyên nghiệp, chi phí và thời gian nhiều.
Tuy nhiên, cháo hàng trực tiếp cá nhân rất thuận lợi và linh hoạt, thuyết phục trực tiếp
và hiệu quả . Những công cụ chào hàng chủ yếu:
 Marketing bằng Catalog qua bưu điện tiếp cận khách hàng triển vọng.
 Marketing bằng thư trực tiếp: thư chào hàng, tờ bướm quảng cáo, băng ghi âm,
ghi hình và cả đĩa mềm quảng cáo, hướng dẫn sử dụng (thỏa mãn có chọn lọc thị
trường mục tiêu

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 11 Nhóm 1 – CCQC03B
 Marketing qua điện thoại: có hệ thống máy quay số tự động, phát thông điệp đã
ghi hay chuyển cho tổng đài để giải đáp (có số điện thoại miễn phí cho khách hàng đặt
mua hàng, làm giảm bớt số nhân viên bán hàng, lập danh sách người mua để theo dõi,
phục vụ các khách hàng ở xa)
 Marketing đáp ứng trực tiếp trên TV, radio, tạp chí báo chí: có kênh truyền hình
riêng để giới thiệu sản phẩm, bán hàng và dịch vụ cho tất cả các loại sản phẩm.
 Khuyến mãi
Khuyến mãi được định nghĩa như là những hoạt động Marketing nhằm cung cấp
giá trị thêm và khuyến khích đến lực lượng bán hàng, các nhà phân phối khách hàng
và kích thích ngay đến sản lượng bán ra. Các hoạt động thúc đẩy bán hàng được phân
ra thành 3 loại, nhắm tác động vào 3 đối tượng khác nhau, các hoạt động này sẽ thu
hút khách hàng, khích lệ việc mua hàng, tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp.
 Khuyến mại (consumer promotion) – nhằm tác động vào người tiêu dùng như là
tặng hàng mẫu, phiếu thưởng, trả lại tiền, bán hàng đaih hạ giá, phần thưởng, thi thố,
phiếu tặng hàng, biểu diễn
 Khuyến mãi (trade promotion) – nhằm tác động vào các thành phần tham gia
trong dây chuyền phân phối (các nhà bán buôn, các đại lý, các nhà bán lẻ) như là trợ
cấp mua, quà miễn phí, trợ cấp bằng hàng, quảng cáo hợp tác, thi đua doanh số tiệm
buôn
 Lực lượng bán hàng (sales force) – Nhằm tác động vào lực lược nhân viên bán
hàng của chính doanh nghiệp như là tiền thưởng, thi đua, so sánh doanh số.
 Tuyên truyền/ quan hệ công chúng
Tuyên truyền là các hoạt động để thông tin cho công chúng biết về những ưu
điểm của sản phẩm và doanh nghiệp, có tính chất thuyết phục cao vì các mẫu tin thời
sự mang tính khách quan hơn đối với khách hàng. Các công cụ tuyên truyền chủ yếu:
 Xuất bản phẩm hay các tư liệu truyền thông: báo cáo năm, bài báo, phim tư
liệu, bản tin và các tạp chí đăng tải các thông đạt từ công ty
 Các sự kiện: hội nghị, họp báo, hội thảo chuyên đề, triển lãm, lễ kỹ niệm, bảo
trợ cho các hoạt động văn hóa xã hội
 Tin tức mang tính chất tuyên truyền cho công ty một cách khách quan (giám
đốc giỏi, công nhân trình độ tay nghề cao, được công nhận tiêu chuẩn chất lượng trong
sản xuất)
 Bài nói chuyện trước đám đông, hội nghị khách hàng, nhà phân phối
 Hoạt động công ích: ủng hộ giúp đỡ, cứu tế, xây dựng công trình phúc lợi công

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 12 Nhóm 1 – CCQC03B
cộng
 Phương tiện nhận dạng để thu hút sự chú ý: logo in trên sách, văn phòng phẩm,
bảng hiệu, quần áo đồng phục
 Bán hàng cá nhân
Đây là hình thức truyền thông người đến người, người bán cố gắng thúc đẩy và
thuyết phục khách hàng tương lai mua sản phẩm hay dịch vụ của công ty hay thực hiện
các ý tưởng. Không giống như quảng cáo, bán hàng cá nhân đòi hỏi phải có sự tiếp xúc
giữa người mua và người bán thậm chí là cả mặt đối mặt hay thông qua các phương
tiện giao tiếp như điện thoại
Mục đích của việc bán hàng cá nhân không chỉ đơn thuần nhằm bán được món
hàng mà còn bao hàm nhiều mục đích khác. Chẳng hạn như thu thập thông tin về nhu
cầu, giúp khách hàng trong việc lựa chọn sản phẩm, quan hệ, phục vụ tốt để lưu giữ
khách hàng.

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 13 Nhóm 1 – CCQC03B
PHẦN II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING
CỦA TẬP ĐOÀN UNILEVER
2.1. Giới thiệu tập đoàn Unilever.
2.1.1. Tổng quan về tập đoàn Unilever.
Cuối thế kỷ XIX, một công dân Anh là William Lever được thừa hưởng công việc
kinh doanh trà, cà phê, hạt tiêu cùng một số mặt hàng tiêu dùng khác của gia đình. Một
thời gian ngắn sau đó anh đã trở thành một thương gia kinh doanh hàng thực phẩm nổi
tiếng ở Liverpool và Manchester. Từ năm 1874 thì công ty anh chuyển sang kinh
doanh xà phòng. Công ty đã tung ra sản phẩm xà phòng chất lượng cao với tên gọi
Sunlight, và trong vòng 1 năm Sunlight đã trở thành một trong những loại xà phòng
nổi tiếng nhất tại nước Anh.
Năm 1890, Lever mở rộng quy mô sản
xuất kinh doanh của mình ra khỏi biên giới
nước Anh, “bành trướng” sang Úc, Canada,
Đức và Thụy Sĩ…Đến tháng 1/1930, một
cuộc sáp nhập thế kỷ đã diễn ra, sự hợp
nhất giữa Margarine Union và Lever
Brothers được thực hiện. Một liên minh
mới Anh-Hà Lan có tên là Unilever đã ra
đời. Hình 2.1. Logo của Unilever
Trong những năm gần đây sức cạnh tranh của các công ty Việt Nam và nước
ngoài diễn ra hết sức quyết liệt đặc biệt là các sản phẩm có xuất xứ từ các công ty đa
quốc gia, đang có mặt và thống lĩnh trên thị trường Việt Nam.
Unilever là một trong những tập đoàn đa quốc gia cung ứng hàng tiêu dùng hàng
đầu thế giới với các ngành hàng thực phẩm và sản phẩm chăm sóc vệ sinh cá nhân và
gia đình. Có mặt tại Việt Nam từ năm 1995, tới nay công ty đã đầu tư hơn 120 triệu đô
la Mỹ và đã trở thành một trong các nhà đầu tư thành công nhất ở Việt Nam với 2
doanh nghiệp: Công ty Liên doanh Unilever Việt Nam chuyên về các sản phẩm chăm
sóc cá nhân và gia đình (bột giặt OMO, Viso, xà bông và sữa tắm Lux, Lifebuoy,
Dove, dầu gội Sunsilk, Clear, Lifebuoy, các loại nước vệ sinh gia đình Vim, nước rửa
chén bát Sunlight, các loại sữa rửa mặt và kem dưỡng da Pond”s, Hazeline…) và Công
ty TNHH Unilever Việt Nam chuyên về các sản phẩm thực phẩm, trà và các đồ uống
từ trà, các sản phẩm chăm sóc vệ sinh răng miệng (trà Lipton nhãn vàng, Lipton Icetea,
nước mắm và bột nêm Knorr)
Và Omo là một trong những sản phẩm nổi tiếng của công ty Unilever

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 14 Nhóm 1 – CCQC03B
Hình 2.2. Logo của sản phẩm bột giặt OMO
Unilever đã tăng trưởng mạnh qua các cuộc thôn tính, mua bán diễn ra trên phạm
vi toàn cầu. Những tên tuổi lớn trên thế giới như Lipton’s (Mỹ và Canada), Brooke
Bond (Anh), Pepsodent (Mỹ), Bachelors (Anh), Chesebrough-Pond’s (Mỹ)…đã lần
lượt “rơi” vào tay Unilever. Unilever đã hoạt
động kinh doanh ở 150 thị trường quốc gia
trên toàn thế giới với các nhãn hiệu được “cả
thế giới tin dùng” như Lipton, Hellman’s,
Ragu, Rama, Magnum, Bertolli, Knorr,
Bird’Eyes, Slim-Fast, Dove, Pond’s , Signal,
Close-up, Sunsilk, Clear, Rexona, Comfort,
Knorr, Lux,
Hình 2.3. Logo và một số nhãn hiệu Unilever.
Các thị trường đang phát triển và thị trường mới nổi dậy trong đó có khu vực châu
Á đóng vai trò quan trọng và vị trí lớn trong chiến lược phát triển của Unilever, và
Việt Nam cũng là nước nằm trong diện ưu tiên đầu tư phát triển của Unilever. Nhận
thức được tiềm năng và thế mạnh của Việt Nam, năm 1995, Unilever đã xâm nhập vào
và có chiến dịch phát triển dài hạn. Unilever Việt Nam thực chất là tập hợp của ba
công ty riêng biệt:
Đến tháng 2/2000, lãnh đạo Unilever là Antony Burgmans và Niall Fitzerald thông
báo kế hoạch năm năm tái cấu trúc công ty có tên gọi Path to Growth. Mục đích của kế
hoạch này là cắt giảm chi phí hàng năm tới $1.6 tỷ,cắt giảm chủng loại sản phẩm
xuống ba lần, từ 1600, hãng đã bán đi 1200 thương hiệu của mình và chỉ giữ lại những
thương hiệu thực sự mang lại lợi nhuận – những thương hiệu giữ vị trí thứ nhất hoặc
thứ hai trong dòng sản phẩm nhất định nào đó.
2.1.2. Mục tiêu của công ty.
Chiếm lĩnh khoảng 50-60% thị phần tại thị trường Việt Nam về cung cấp các loại
sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình đưa công ty trở thành người dẫn đầu trong lĩnh

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 15 Nhóm 1 – CCQC03B
vực này.
Tốc độ tăng doanh số hằng năm cho các loại sản phẩm này hằng năm đạt khoảng
20-25%. Tiếp cận tới hẫu hết các khách hàng đối tượng có thu nhập trung bình và
chiếm đại đa số trong xã hội Việt Nam.
Tìm cách làm thích nghi hóa, “Việt nam hóa các sản phẩm của công ty”. Làm cho
người tiêu dùng cảm thấy và đánh giá cao sản phẩm của công ty so với các sản phẩm
cùng loại trên thị trường.
2.1.3. Sứ mệnh, tầm nhìn của công ty.
Những nhà sáng lập Unilever đã đưa ra sứ mệnh: “To add vitality to life” tạm dich
là “Thêm sinh khí cho cuộc sống”. Tù đó đến nay, họ luôn tuân thủ sứ mệnh ấy, tất cả
các sản phẩm của họ đền tập trung vào mục đích: mang lại sức khỏe, vẻ đẹp và sự
thoải mái cho con người. Ngày này tầm nhìn, và sứ mệnh đó càng được thể hiện rõ qua
từng sản phẩm. Họ luôn cải tiến sản phẩm, làm mới mẫu mã, nâng cao chất lượng để
phù hợp với từng đối tượng. Chính điều đó đã giúp thương hiệu Unilever ngày càng
được khách hàng yêu thích và tin dùng.
Đối với Unilever Việt Nam với sứ mệnh giúp nâng cao chất lượng cuộc sống của
mọi người dân Việt Nam, Unilever Việt Nam luôn luôn ưu tiên coi trọng người tiêu
dùng Việt Nam thông qua cam kết cấp các sản phẩm có chất lượng quốc tế với lực
chọn sản phẩm đa dạng, nhằm đáp ứng nhu cầu thu nhập khác nhau của người tiêu
dùng Việt Nam.

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 16 Nhóm 1 – CCQC03B
2.1.4. Sơ đồ tổ chức
Hình 2.4. Sơ đồ tổ chức của Unilever tại Việt Nam
2.2. Phân khúc thị trường
 Bước 1 : Xác định thị trường kinh doanh
Thị trường bột giặt, cung cấp sản phẩm có khả năng giặt tẩy tốt, chật lượng cao.
 Bước 2: Tiêu thức để phân khúc thị trường :
Unilever phân khúc thị trường cho nhãn hang Omo theo dân số và địa lý, dựa vào
các biến số sau:
 Quy mô đô thị & Mật độ: Omo chủ yếu tấn công vào các thành phố, thị trấn lớn
trong cả nước. Vì đây là thị trường hấp dẫn và khả năng sinh lời cao. Mật độ dân số ở
các vùng này là tương đối lớn, nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm giặt tẩy cao.
Giám đốc điều hành công ty
Unilever
Phòng
an toàn
Quản lý
xưởng sản
xuất dầu gôi
Quản lý
xưởng sản
xuất kem
đánh răng
Quản lý
xưởng sản
xuất thực
phẩm
Phòng
nhân sự
Phòng
marketing
Phòng
cung ứng
vật tư
Phòng
kế hoạch
Phòng
kế toán
Trưởng
ca A
Trưởng
ca B
Trưởng
ca C
Trưởng
ca A
Trưởng
ca B
Trưởng
ca C
Trưởng
ca A
Trưởng
ca B
Trưởng
ca C

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 17 Nhóm 1 – CCQC03B
Bảng 2.1. Mật độ dân số của các thành phố năm 2009
Năm 2009 TP.HCM Hà Nội Đà Nẵng Hải Phòng
Dân số (triệu): 4.582 2.219 1.915 1.586
Thành Thị 3.400 1.162 650 532
Nông thôn 1.182 1.057 1.265 1.054
 Giới tính: Bao gồm cả nam và nữ. Tuy nhiên, đối tượng nhắm tới chủ yếu là
các bà nội trợ, là người quyết định chính trong việc lựa chọn nhãn hiệu các sản phẩm
tiêu dùng cho gia đình. Cụ thể là khi lựa chọn nhãn hiệu bột giặt cho gia đình, yếu tố
họ quan tâm tới là khả năng giặt tẩy, do đó Omo chọn chức năng chính của mình là
khả năng giặt tẩy, đánh bay các vết bẩn.
 Quy mô gia đình: Mở rộng, bao gồm từ 2 đến 3 thế hệ. quy mô gia đình càng
lớn thì sức tiêu dùng bột giặt càng lớn.
 Thu nhập: mức thu nhập ổn định tương đối.tùy theo mức độ mà người tiêu dùng
lựa chọn những trọng lượng khác nhau.
 Độ tuổi: Tất cả những người có nhu cầu sử dụng, những người trưởng thành, có
công ăn việc làm và mức thu nhập ổn định, hoặc đã có gia đình. Những người từ dưới
18 tuổi thường không quan tâm đến nhãn hiệu, chất lượng bột giặt, vì họ không phải là
người trực tiếp làm cộng việc giặt giũ trong gia đình. Chính vì vậy đối tượng mà Omo
nhắm tới là những người từ 19 tuổi trở lên, những người quyết định nhãn hiệu bột giặt
sử dụng cho gia đình. Khi lựa chọn nhãn hiệu bột giặt, họ quan tâm rất nhiều tới chất
lượng, uy tín nhãn hiệu đó.
 Nghề nghiệp: Những ngành nghề có thu nhập cao, ổn định như nhân viên văn
phòng, bác sỹ… Ngoài ra Omo còn nhắm tới những đồi tượng làm việc trong môi
trường dễ bị dính bẩn để chứng tỏ khả năng giặt tẩy vượt trội của mình như kỹ sư cơ
khí kỹ sư xây dựng…
Bước 3: Phân khúc thị trường :
Khúc Thị trường Omo lựa chọn cho mình là :
 Omo tẩy trắng hướng đến những đối tượng tiếp xúc môi trường nhiều chất bẩn.
 Omo hương ngàn hoa hướng đến người thích khẳng định mình, và các đối
tượng muốn tiếp kiệm phần nước xả vải.
 Omo matic dùng cho các đối tượng khách hàng sử dụng máy giặt

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 18 Nhóm 1 – CCQC03B
2.3. Phân tích các thông số tài chính của công ty
Bảng 2.2. Tình hình tài chính của Unilever qua các năm
Năm 2008 2009 2010
Sản lượng (Sản phẩm) 1.699.428.000 2.030.816.460 2.422.857.143
Doanh thu (Tỉ) 14,87 17,8 21,2
0
5
10
15
20
25
2008 2009 2010
doanh thu
doanh thu
Hình 2.5. Biểu đồ doanh thu
0
500000000
1000000000
1500000000
2000000000
2500000000
2008 2009 2010
sản lượng
sản lượng
Hình 2.6. Biểu đồ sản lượng
Qua 2 biểu đồ trên ta thấy doanh thu và sản lượng của công ty đang trên đà tăng
trưởng . Từ năm 2009 đến năm 2010 công ty có bước chuyển mình đáng kể, thể hiện
qua việc doanh thu tăng nhanh.

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 19 Nhóm 1 – CCQC03B
2.3.1 Thông số khả năng thanh toán
Bảng 2.3. Thông số khả năng thanh toán ĐVT : lần
Chỉ tiêu 2010 2009 2008
Khả năng thanh toán hiện thời 1.052 1.025 1.047
Khả năng thanh toán nhanh 0.95 0.94 0.92
0.84
0.86
0.88
0.9
0.92
0.94
0.96
0.98
1
1.02
1.04
1.06
2010
2009 2008
Khả năng thanh toán hiện
thời
Khả năng thanh toán nhanh
Hình 2.7. Biểu đồ thông số khả năng thanh toán
Thông số phổ biến và được sử dụng nhiều nhất để đo khả năng thanh toán là thông
số khả năng thanh toán hiện thời.
Khả năng thanh toán hiện thời bằng tổng tài sản ngắn hạn chia cho tổng nợ ngắn
hạn.
Ta thấy khả năng thanh toán hiện thời của năm 2009 thấp hơn so với năm 2008 từ
đó cho thấy rằng mức độ an toàn của công ty trong việc đáp ứng nhu cầu thanh toán
của các khoản nợ ngắn hạn của năm 2008 là tốt hơn so với năm 2009. Đến năm 2010
thì khả năng thanh toán đã được cải thiện. tuy so với năm 2008 thì không đáng kể
nhưng so với năm 2009 thì đã là một cố gắng lớn .
Khác với với thông số khả năng thanh toán hiện thời, thông số khả năng thanh
toán nhanh tập trung chủ yếu vào các tài sản có có tính chuyển hóa thành tiền cao như
tiền mặt và các khoản phải thu khách hàng.
Tính linh hoạt của công ty khi thanh toán các khoản nợ thì năm 2009 lại cao hơn
năm 2008 điều đó được thể hiện ở thông số thanh toán nhanh của năm 2009 cao hơn
năm 2008. Vì lượng hàng tồn kho của năm 2009 ít hơn so với năm 2008. Đến năm
2010 tuy thong số thanh toán nhanh không tăng vượt trội nhưng cũng đã có bước
chuyển biến tăng 0,01 so với năm 2009,và tăng 0,03 so với năm 2008.

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 20 Nhóm 1 – CCQC03B
Tuy khả năng thanh toán của công ty không tuy không vượt trội cho lắm nhưng
cũng cho thấy dấu hiệu tương đối tốt về khả năng thanh toán.
2.3.2 Thông số hoạt động
Bảng 2.4. Thông số hoạt động
Chỉ tiêu 2010 2009 2008 ĐVT
Kỳ thu tiền bình quân 226 238 228 Ngày
Vòng quay khoản phải thu 1.57 1.51 1.58 Vòng
Vòng quay tồn kho 10.62 13.60 9.37 Vòng
0
50
100
150
200
250
2010 2009 2008
Kỳ thu tiền bình quân
Vòng quay khoản phải thu
Vòng quay tồn kho
Hình 2.8. Biểu đồ thông số hoạt động
Kỳ thu tiền bình quân của năm 2009 cao hơn so với năm 2008, lý do là vì các
khoản phải thu khách hàng của năm 2009 lớn hơn nhiều so với năm 2008. Chính vì thế
mà vòng quay khoản phải thu của năm 2009 ngắn hơn so với năm 2009 điều đó cho
thấy rằng tốc độ thu tiền nợ của năm 2009 chậm hơn so với năm 2008. nhưng sang đến
năm 2010 thì chỉ còn 226 ngày chứng tỏ công ty đã có kế hoạch hợp lí trong viêc quản
trị phải thu khách hang tốt hơn.
Vòng quay khoản phải thu năm 2010 tăng hẳn so với năm 2009 nhưng so với năm
2008 thì vẫn ngang bằng chưa có biến chuyển vượt bậc. số vòng quay càng lớn thì thơi
gian chuyển hóa thành tiền mặt càng ngắn.
Thời gian lưu kho của năm 2009 ngắn hơn so với năm 2008 là vì giá vốn hàng bán
của năm 2009 cao hơn nhiều so với năm 2008 nên công ty đẩy mạnh. Nhưng đến năm
2010 thời gian lưu kho lại dài hơn thời gian lưu kho năm 2009, tuy có nhưng lai ngắn
hơn thời gian lưu kho của năm 2008. công tác bán hàng dẫn đến số lượng tồn kho của
năm 2009 ít hơn so với năm 2008 và năm2010. vì thời gian lưu kho của năm 2009 là ít

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 21 Nhóm 1 – CCQC03B
ngày nên mức độ luân chuyển tồn kho của năm 2009 hiệu quả hơn so với năm 2008 và
ở chổ vòng quay tồn kho của năm 2009 cao hơn so vói năm 2008 và năm 2010.
2.3.4. Thông số về khả năng sinh lợi trên vốn đầu tư
Bảng 2.5. Thông số về khả năng sinh lợi ĐVT: %
Chỉ tiêu 2010 2009 2008
ROA 2.801 2.793 2.628
ROE 17.879 17.680 15.101
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
2010 2009 2008
ROA
ROE
Hình 2.9. Biểu đồ thông số về khả năng sinh lợi
Ta thấy thu nhập trên tổng tài sản và thu nhập trên vốn chủ của công ty tăng so với
năm . Điều đó cho thấy mức độ sinh lợi của công ty cũng như khả năng sinh lợi trên
vốn chủ có xu hướng tăng. ROE của năm 2010 cho thấy hiệu quả sử dụng vốn chủ sở
hữu của năm 2010 hiệu quả cao hơn năm 2008 và năm 2009.
Nói tóm lại, các hoạt động kinh doanh của Công ty đều ổn định và có xu hướng
phát triển tốt trong tương lai, Công ty cố gắng duy trì và nâng cao hiệu quả kinh doanh
hơn nửa.
2.4. Chiến lược định vị thị trường.
Định vị là một trong những khâu mà Unilever làm tốt nhất. Với Omo, không một
ngừơi tiêu dùng nào mà lại không biết sản phẩm này. Bằng những chiến lược định vị
của công ty, Omo đã tạo ra những sự khác biệt đối với đối thủ cạnh tranh. Bột giặt
Omo được định vị bằng những slogan sau:
 Omo – Đánh bật ngay vết bẩn đã khô
 Omo – Chuyên gia giặt tẩy vết bẩn
 Omo – Học hỏi điều hay ngại gì vết bẩn
 Omo – Tết làm điều phúc
 Omo – Đánh bật 99 vết bẩn khó giặt

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 22 Nhóm 1 – CCQC03B
Chiến lược định vị này trất thành công vì khi nghĩ đến Omo người ta nghĩ ngay đến
đặc tính “trắng sạch”. Để làm được điều này, công ty đã đưa ra rất nhiều chiến lược
như: “Omo – áo trắng ngời sáng tương lai”, Omo mẩu quảng cáo nêu bật tính năng
giặt tẩy vượt trội của mình. Đặc trưng nhất là phỏng vấn người tiêu dùng về những trải
nghiệm của họ khi dùng bột giặt Omo. Đó như một sự “tra tấn “ đối với người tiêu
dùng trong thời gian dài nhưng lại khá hiệu quả. Kết quả là mọi người đều biết tới bột
giặt Omo biết tới tính năng tẩy trắng của Omo.
Ngoài ra Omo còn đưa ra thị trường sản phẩm Omo comfort hương ngàn hoa,
mang đến sự phong phú cho dòng sản phẩm, ngoài tính tẩy trắng còn khả năng lưu giữ
hương thơm.
Cái hay khi nhắc đến sản phẩm Omo là người tiêu dùng luôn nghĩ ngay đến những
ý nghĩa xã hội từ thiện, những hoạt động cộng đồng gắn liền với sản phẩm này. Và sự
xuất hiện của Omo có vẻ nhiều hơn Tide. Đi đến đâu cũng dễ dàng nhìn thấy hình ảnh
của Omo. Điều này làm cho Omo trở thành một nhãn hiệu quen thuộc, phổ biến với
người tiêu dùng hơn.
2.5. Chiến lược marketing của sản phẩm Omo.
2.5.1. Sản phẩm
 Đặc điểm: là một sản phẩm đánh mạnh vào tính năng giặt tẩy, có thành phần
chất tẩy cao hơn so với các lọai bột giặt khác, có thể đánh bật hoàn toàn chỗ dính bẩn
khó giặt nhất trên quần áo.
 Nhãn hiệu: Omo mang tên gọi rất dễ nhớ, ngắn gọn, dễ thuộc, dễ nằm long.
 Bao bì: Bao bì được coi là “P” thứ 5 sau Product, Price, Place và PrOmotion,
“Bao bì như một người bán hàng im lặng”, vì thế mà một điều phải công nhận rằng
bao bì của sản phẩm Omo rất sặc sỡ, nổi bật và rất bắt mắt. Màu sắc truyền thống của
Omo là đỏ, trắng, xanh dương đậm . Bao bì ngày càng được cải tiến nhằm tạo sự tiện
lợi, thẩm mỹ cao nhất cho người tiêu dùng đồng thời bảo quản sản phẩm tốt nhất qua
thời gian và không gian. Và nhãn hàng Omo tung ra thị trường mẫu bao bì áp dụng
cho tất cả các sản phẩm thuộc dòng thông dụng ở các loại trọng lượng. Điều khác biệt
ở mẫu bao bì mới này là hình ảnh thể hiện trên hai mặt chính của bao bì. Bên cạnh
những thì còn xuất hiện thêm hai màu khác là: xanh lá cây và cam tươi của biểu tượng
“splat”- biểu tựơng của những vết bẩn “chơi mà học”. Tất cả được thiết kế theo phong
cách mới lạ, hài hòa, thân thiện, gần gũi và sống động hơn.
 Kích cỡ: để phục vụ khách hàng tốt nhất, đáp ứng mọi nhu cầu tiêu dùng, nhãn
hàng Omo có rất nhiều kích cỡ: 400g, 800g, 1.5kg, 3kg, 4.5kg, 5hộp/ thùng

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 23 Nhóm 1 – CCQC03B
Hình 2.10. Một số sản phẩm của OMO
2.5.2. Giá và chiến lược định giá.
Giá là thành phần không kém phần quan trọng trong Marketing mix bao gồm giá
bán sỉ, giá bán lẻ, chiết khấu, giảm giá, tín dụng. Giá phải tương xứng với giá trị nhận
được của khách hàng và có khả năng cạnh tranh.
Nhận biết 80% người tiêu dùng Việt Nam sống ở vùng nông thôn có thu nhập thấp,
Unilever Việt Nam đã đề ra mục tiêu giảm giá thành sản xuất nhằm đem lại mức giá cả
hợp lý cho người tiêu dùng. Công ty đã dựa vào các doanh nghiệp nhỏ địa phương để
tìm các nguyên liệu tại chỗ thay thế một số loại phải nhập khẩu; điều này vừa giảm
được chi phí mua hàng vừa đóng thuế nhập khẩu ít hơn. Ngoài ra, công ty cũng phân
bố việc sản xuất, đóng gói cho các vệ tinh tại các khu vực Bắc, Trung, Nam để giảm
chi phí vận chuyển và kho bãi. Unilever cũng đã thực hiện chính sách hỗ trợ tài chính
giúp các doanh nghiệp địa phương có thể nâng cấp trang thiết bị sản xuất, chuyển giao
kỹ thuật, tổ chức các chương trình huấn luyện sản xuất. Thực tế thì ở Việt Nam sản
phẩm nổi tiếng thế giới Omo do người Việt Nam sản xuất. Omo đã đánh đúng nhu cầu
người tiêu dùng ở thời điểm đó: Người tiêu dùng cần một loại bột giặt chất lượng tốt ,
đặc biệt khả năng giặt tẩy rất tốt, và giá vừa phải.
Omo đã sử dụng chiến lược giá thâm nhập thị trường . Trong khoảng 5 năm đầu,
công ty vẫn giữ giá bán và chất lượng không thay đổi dù giá các loại sản phẩm khác
cùng loại tăng do ảnh hưởng của giá nguyên liệu, giá xăng dầu tăng. Các biện pháp
này giúp Omo dần dần giành lấy thị phần cao.
Bột giặt Omo và Tide đang chiếm lĩnh thị trường và cạnh tranh gay gắt . Kinh
nghiệm của Unilever trong môi trường cạnh tranh với đối thủ truyền kiếp P&G: “nếu 2
đối thủ cạnh tranh có thị phần gần ngang bằng nhau, đối thủ nào tăng thị phần có thể
giành sự khác biệt cả về doanh số và chi phí và do đó đưa đến lợi thế cạnh tranh mạnh
mẽ”. Không có lý do gì để bị mất thị phần. Vì việc mất thị phần luôn đi kèm với giảm
lợi thế cạnh tranh, giảm lợi nhuận, chi phí cao hơn, và là mối đe dọa mất luôn thị
trường.
Vì thế, năm 2002, thị trường chứng kiến cuộc chiến khốc liệt về giá giữa OMO và
Tide nhằm mục đích nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường. chiến lược hạ giá được khởi

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 24 Nhóm 1 – CCQC03B
xướng hồi đầu tháng 8/2002 giữa P&G và Unilever.
Cuộc chiến này được mở đầu khi P&G giảm giá mặt hàng bột giặt Tide từ 8.000đ
xuống 6.000đ/gói 400gr. Unilever phản công ngay tức thì bằng cách giảm giá bột giặt
Omo từ 7.500đ xuống 5.500đ/gói 500gr. P&G tiếp tục khiêu chiến với việc giảm giá từ
6.000đ xuống còn 4.500đ sản phẳm tide loại 400gr.Unilever đưa ra chiêu mới khi
khuyến dụ các đại lí: bày 1 gói Omo sẽ nhận được 1.000đ, đồng thời tăng giá bằng
cách giảm trọng lượng, gói Omo 500gr giá 5.500đ chỉ còn 400gr.Tại các cửa hàng tạp
hoá ,các siêu thị nhãn hiệu Omo tràn ngập thị trường ,nhiều tháp Omo cao hàng chục
mét trong các siêu thị lớn.Giá của bột giặt Tide của P&G giảm 30% so với trước đây
còn giá Omo cũng giảm khoảng 26% và người hưởng lợi đầu tiên là người tiêu dùng
.Khi giá giảm đến mức sàn, nhắm không gồng nổi nữa họ bèn rủ nhau tăng giá. Cuộc
chiến phải ngã ngủ giá cả trở về như cũ. Lúc này người tiêu dùng đã quen thuộc với
thương hiệu Omo nên dù có tăng giá đôi chút họ vẫn sẵn sàng móc hầu bao ra trả,
Omo bảo vệ được thị phần.
Sau khoảng 6 tháng so kè, hai thương hiệu này bắt tay nhau, rồi cứ thế mà cùng
nhau tăng giá đến ngày hôm nay. Tính ra, từ năm 2002 đến nay, giá bột giặt Omo và
Tide đã tăng khoảng 10.000 đồng/kg.
2.5.3. Chiến lược phân phối
Năm 1995, Unilever vào Việt Nam và quyết định tạo ra một hệ thống tiếp thị và
phân phối trên toàn quốc, bao quát hơn là 100.000 địa điểm. Unilever đã đưa khái
niệm tiêu thụ bán lẻ trực tuyến, sử dụng nhân viên bán hàng đến từng cửa hàng bán lẻ
theo tuyến. Những nhân viên này có nhiệm vụ chào các đơn đặt hàng mới, giao hàng
và cấp tín dụng cho các đơn hàng tiếp theo. Các điểm bán lẻ được cấp tủ trưng bày
hàng năm sử dụng tối đa không gian cho cửa hàng của họ và tính bắt mắt của sản
phẩm. Ngoài ra, công ty còn giúp đỡ các hãng phân phối dàn xếp các khoản cho vay
phương tiện đi lại, đào tạo quản lý và tổ chức bán hàng.
Hiện nay, khi nền kinh tế Việt Nam đã có bước phát triển mạnh mẽ, đánh dấu bằng
vệc gia nhập WTO, tạo điều kiện cho việc phân nhóm thị trường, các công ty tăng dần
chất lượng phân phối. Công ty Unilever Việt Nam bắt đầu phân nhóm thị truờng
không đơn thuần là phân ra 7 khu vực bán hàng như Đông Bắc, Tây Bắc, Bắc Miền
Trung, Nam Miền Trung, Miền Đông, TP HCM, và đồng bằng Sông Cửu Long, mà
phân ra cấp độ ưu tiên. Unilever đã phân các thành phố lớn vào 1 nhóm, nhóm kênh
phân phối truyền thông 2 (GT2) bao gồm TP HCM và Hà Nội, nhóm GT4 bao gồm
GT2 và Đà Nẵng, Cần Thơ; nhóm GT 8 gồm GT4 và Hải Phòng, Vinh, Nha Trang,
Biên Hòa. Do vậy, ta càng thấy rõ sự phát triển mạnh mẽ của các kênh phân phối, tạo
điều kiện cho công ty bán được nhiều hàng và thu lợi nhuận lớn.
Omo là hàng hóa tiêu dùng cá nhân, do vậy kênh phân phối cũng có sự khác biệt so

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 25 Nhóm 1 – CCQC03B
với các mặt hàng khác.
Thứ nhất, là một kênh trực tiếp từ người sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu
dùng cuối cùng.
Người tiêu dùng hiện nay đã có lòng tin nhất định vào sự giới thiệu của các nhà sản
xuất thông qua các phương tiện thông tin đại chúng. Do vậy, các loại hình thông tin
đại chúng bao gồm cả phát thanh, truyền hình, báo chí và internet càng trở nên phổ
biến hơn, và có ảnh hưởng mạnh đến việc tiêu dùng của dân chúng.
Chính vậy, công ty đã đưa vào sử dụng lực lượng bán hàng tận nhà, hay bán hàng
qua thư, đặt hàng qua thư, bán qua Catalog… Các hình thức này cho phép người tiêu
dùng mua sản phẩm nhờ các phương tiện thông tin quảng cáo mà không cần gặp trực
tiếp người bán.
Thứ hai, thông qua các kênh gián tiếp bởi các trung gian nằm giữa người sản xuất
và người tiêu dùng .
 Nhà sản xuất => nhà bán lẻ => người tiêu dùng.
Tổng quan về thị trường Việt Nam : với những đặc điểm đặc thù như 75% trên 82
triệu dân sống ở nông thôn, thị trường truyền thống bán lẻ phức tạp và chiếm đa số với
hơn 450.000 cửa hiệu, cửa hàng bán sỉ vẫn còn thống lĩnh. Mặt khác, dựa trên thói
quen mua hàng của người tiêu dùng Việt Nam để lựa chọn kênh phân phối như qua
các đại lí, hệ thống siêu thị, hay nhà phân phối…cho phù hợp. Người tiêu dùng Việt
Nam có thói quen mua hàng ngày, thay vì tới siêu thị vào ngày cuối tuần để mua hàng
đủ dùng cho cả tuần. Unilever biết tận dụng những kênh sẵn có như hệ thống các chợ,
các nhà buôn sĩ.
Do xu hướng tiêu dùng chung ngày nay của người Việt là ngày càng tiếp cận gần
hơn với các kênh phân phối hiện đại như siêu thị cửa hàng tự chọn. Chính vì vậy, công
ty Unilever Việt Nam đã tiến hành chiến lược phân phối các sản phẩm của mình thông
qua các kênh bán lẻ này.
Cụ thể, sản phẩm Omo được bán tại các siêu thị bán lẻ như Big C, chuỗi siêu thị
Coop mart, hệ thống Maximax…Các siêu thị này phân phối trực tiếp sản phẩm đến tay
người tiêu dùng cuối cùng, bằng cách cho người tiêu dùng tự lựa chọn mặt hàng, dòng
sản phẩm mình ưa thích và phù hợp. Kênh phân phối này tập trung hướng đến người
tiêu dùng cuối cùng, tiêu thụ với số lượng nhỏ nhưng thường xuyên.
 Nhà sản xuất => nhà bán buôn => nhà bán lẻ => người tiêu dùng.
Đây được gọi là kênh 2cấp. Với kênh phân phối này, sản phẩm Omo được bán tại
các trung tâm thương mại phân phối lớn như Metro Bình Phú tại TPHCM hay tại các
hệ thống Metro khác trên 5 thành phố lớn của Việt Nam. Tại đây, sản phẩm bột giặt
Omo của Unilever được cung cấp với số lượng lớn cho các nhà bán lẻ như các doanh

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 26 Nhóm 1 – CCQC03B
nghiệp, các khách hàng mua bán chuyên nghiệp, những chi nhánh khác kinh doanh
bán lẻ cho người tiêu dùng rồi mới đưa đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Với kênh
phân phối này, dòng sản phẩm của Omo chủ yếu hướng đến các nhà bán lẻ với số
lượng lớn.
 Nhà sản xuất => đại lý => nhà bán buôn => nhà bán lẻ => người tiêu dùng.
Đây còn được gọi là kênh 3 cấp. Sản phẩm sau quá trình sản xuất được đưa đến các
đại lý đại diện cho công ty để thực hiện giao dịch với khách hàng. Hệ thống đại lí độc
quyền trong một vùng nhất định mà công ty nước ngoài áp dụng như Unilever.
Hiện nay, công ty Unilever Việt Nam có một trung tâm phân phối hàng hóa được
xem là lớn và hiện đại nhất tại Việt Nam. Trung tâm phân phối này đươc đặt tại Bình
Dương với trang thiết bị và cách bố trí điều hành hết sức khoa học và hiện đại. Hàng
hóa sau khi sản xuất tại nhà máy sẽ tập kết về trung tâm này, tiếp đó được vận chuyển
đến các đại lí ở Miền Trung (từ Nha Trang trở vào) và khu vực miền Nam, miền tây,
đồng thời đây cũng là điểm trung chuyển hàng hóa từ TPHCM ra 2 trung tâm phân
phối của Unilever tại Hà Nội và Đà Nẵng.
Như vậy, chiến lược phân phối là mở rộng thị trường, mở rộng các đại lí, tăng dần
về số lượng và chất lượng các kênh phân phối.
2.5.4. Chiến lược cổ động
Cổ động là một loạt hỗn hợp các hoạt động : Quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công
chúng, bán hàng trực tiếp và marketing trực tiếp.
2.4.4.1. Quảng cáo và bán hàng trực tiếp
Thông thường thì doanh nghiệp đã chiếm lĩnh được thị phần cao thì không cần tốn
nhiều chi phí cho các hoạt động xúc tiến nhưng vẫn bán được hàng. Tuy nhiên,
Unilever là công ty hàng tiêu dung – một mặt hàng gần gũi và cần thiết hàng ngày đối
với người tiêu dùng. Khi cần một sản phẩm họ không chờ quá lâu để tìm hiểu hoặc tìm
đến với sản phẩm ưa thích. Họ cần sự tiện lợi rất nhiều và vì thế nếu xem nhẹ các hoạt
động xúc tiến thì khách hàng sẽ bỏ quên nhãn hiệu đó. Bên cạnh là sự cạnh tranh lớn
của các đối thủ đặc biệt là kỳ phùng địch thủ P&G luôn có những sản phẩm ngang tầm
với Unilever, chỉ hơn nhau là sự quảng bá sản phẩm.
Khi mới xâm nhập vào thị trường Việt Nam, nhãn hàng Omo của Unilever đã kết
hợp tất cả các hoạt động xúc tiến đặc biệt là “quảng cáo và bán hàng trực tiếp”.Nhãn
hiệu Omo đã “nằm lòng” trong người tiêu dùng Việt Nam. Omo mở đầu bằng những
mẩu quảng cáo nêu bật tính năng giặt tẩy vượt trội của mình. Đặc trưng nhất là phỏng
vấn người tiêu dùng về những trải nghiệm của họ khi dùng bột giặt Omo. Ngoài ra thì
công ty tổ chức các hoạt động bán hàng cá nhân, với việc là tuyển đội ngũ nhân viên
có khả năng tiếp thị bán hàng đến các hộ gia đình để bán và giới thiệu sản phẩm, giải

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 27 Nhóm 1 – CCQC03B
đáp các thắc mắc một cách trực tiếp và tiếp nhận những phản ánh của người tiêu dùng
về sản phẩm,chú trọng đến đối tượng là các bà nội trợ. Đến những nơi cộng cộng để
phát miễn phí các gói bột giặt Omo loại nhỏ để khách hàng dùng thử. Đặc biệt là công
ty còn đưa người về các địa phương, các vùng nông thôn là những nơi ít có điều kiện
tiếp xúc với quảng cáo để bán hàng trực tiếp, và hướng dẫn, cung cấp thông tin cho
khách hàng. Hiện nay thì hình thức bán hàng trực tiếp không còn chú trọng như trước,
do sản phẩm Omo đã quá quen thuộc với người tiêu dùng. Nhưng hàng năm Omo vẫn
tiếp tục phát các gói nhỏ miễn phí cho người tiêu dùng để mở rộng thêm khách hàng.
2.5.4.2. Marketing trực tiếp
Omo cũng sử dụng những hoạt động marketing trực tiếp: qua kênh trực tuyến để
thu nhận ý kiến khách hàng, các trung tâm chăm sóc khách hàng để tư vấn cung cấp
thêm thông tin về các chương trình khuyến mãi.
2.5.4.3. Khuyến mãi
Các hoạt động khuyến mãi của Omo như: bốc thăm trúng thưởng, cào trúng thưởng
vàng, giảm giá…cũng mang lại hiệu quả cao. Bằng chứng cho sự thành công của
những hành động đó là “90% các hộ gia đình đã từng sử dụng bột giặt Omo ít nhất một
lần”. Nếu hỏi một người nội trợ Việt nam bất kỳ nào dù có sử dụng Omo hay không
đều biết đến tên nhãn hiệu Omo.
2.5.4.4. PR
Nhưng có lẽ điều đặc biệt hơn cả là Omo luôn đồng hành và nắm bắt tâm lý khách
hàng mục tiêu. Vì thế các hoạt động hướng tới cộng đồng của Omo được hưởng ứng
rất lớn của người tiêu dùng nói chung và các bà nội trợ nói riêng. Như “ngày hội
những chiếc túi tài năng”, “Omo – áo trắng ngời sáng tương lai”, ngày hội “triệu tấm
lòng vàng”, “tết làm điều phúc sung túc cả năm”, khuyến mãi “vạn tim vàng cho triệu
tấm lòng vàng” , chương trình sơn trường học tại 6 tỉnh vùng xa, hỗ trợ 3000 sinh viên
về quê ăn tết….
Omo đã qua thời quảng bá thương hiệu với tính năng tẩy sạch của sản phẩm, họ đã
tạo được sự nhận biết thương hiệu đối với khách hàng. Và đây là lúc họ bước vào thời
kỳ “cao cấp” hơn: củng cố thương hiệu và xây dựng tình cảm của người tiêu dùng đối
với thương hiệu. Vì thế Omo không ngừng tổ chức và thực hiện các chương trình hoạt
động đến với khách hàng. Chương trình “học hỏi điều hay, ngại gì vết bẩn “với mục
tiêu là tạo dư luận để hỗ trợ chương trình “Omo – áo trắng ngời sáng tương lai”.Và tổ
chức chương trình “ngày hội những chiếc túi tài năng” tại công viên Lê Văn Tám để
tạo ra điểm nhấn, theo đó là các chương trình phỏng vấn các chuyên gia, các bài bàn
luận của độc giả tạo ra dư luận có lợi.

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 28 Nhóm 1 – CCQC03B
2.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược Marketing của bột giặt Omo
2.6.1. Môi trường vi mô
2.6.1.1. Các trung gian marketing:
Các trung gian này có nhiệm vụ giúp Unilever Việt Nam truyền thông, bán và
phân phối sản phẩm đến với người tiêu dùng
Trung gian phân phối: Omo là sản phẩm thiết yếu, cần cho tất cả mọi người, mọi
gia đình. Để Omo được phân phối rộng rãi và rộng khắp thì cần có một hệ thống cung
cấp dịch vụ sản phẩm phù hợp: siêu thị, đại lý, cơ sở sỉ và lẻ…trong đó bán lẻ là thích
hợp và số lượng là đông nhất, tuy nhiên cần linh hoạt đối với từng vị trí, vùng…có
phân phối riêng. Sản phẩm Omo cần có nhiều loại sản phẩm để đáp ứng đầy đủ nhất
nhu cầu của khách hàng.
Tổ chức cung cấp dịch vụ và lưu thông sản phẩm để cung cấp, phân phối sản phẩm
Omo đến tay người tiêu dùng mà chất lượng sản phẩm tốt nhất thì cần có tổ chức này
để trung gian phân phối, dự trữ Omo.
Tổ chức cung cấp dịch vụ: có thể nói Omo hay Unilever Việt nam tập trung mạnh
vào việc này ( nghiên cứu, quảng cáo, tư vấn ) trong đó quảng cáo là mạnh nhất vì
Omo là mặt hàng tiêu dùng thiết yếu, là sản phẩm có mặt hàng thay thế nhiều nhất,
quảng cáo giúp sản phẩm Omo được tiếp cận nhiều và làm mọi người tiêu dùng đều
thuộc nằm lòng Omo khi lựa chọn bột giặt.
Tổ chức cung cấp dịch vụ và tài chính tín dụng đóng vai trò quan trọng giúp Omo
đứng vững trong thị trường ( như mở rộng thị trường, tung ra sản phẩm Omo tính năng
mới cũng như trong việc cạnh tranh đối thủ (giảm giá, hỗ trợ khách hàng, bù lỗ..)
2.6.1.2. Khách hàng : là đối tượng, là nhân tố tạo nên thị trường.
Người tiêu dùng có ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại sản phẩm Omo; do đó
Unilever Việt Nam luôn chú trọng “lấy lòng” họ thông qua một loạt hoạt động quảng
cáo như “dội bom” vào người tiêu dùng hay các cuộc phỏng vấn người tiêu dùng…hay
hoạt động cộng đồng làm cho mọi người chú ý đến Omo.
Cơ quan nhà nước và doanh nghiệp phi lợi nhuận; đối với nhóm này thương sử
dụng với mục đích như cung cấp cho nhân viên, hay các chiến dịch cộng đồng : cứu
trợ; chiến dịch “Omo – áo trắng ngời sáng tương lai-2005”của hội liên hiệp phụ nữ
giúp thương hiệu Omo được quảng bá,tín nhiệm đối với khách hàng…
Khách hàng quốc tế: Omo không chỉ cung cấp trong nước mà còn quốc tế, đối
tượng này giúp Omo vươn ra tầm quốc tế, thương hiệu Omo nổi tiếng do đó cần có
chính sách và phát triển hơn nữa.

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 29 Nhóm 1 – CCQC03B
2.6.1.3. Đối thủ cạnh tranh : Omo là mặt hàng tiêu dùng thiết yếu nên đối thủ
cạnh tranh là tất yếu xảy ra, hiện nay sản phẩm cạnh tranh khốc liệt với Omo là tide
của P&G
Gắn với nhu cầu tiêu dùng thường xuyên mỗi ngày, bột giặt trở thành mặt hàng
thiết yếu và nhà sản xuất đã tạo ra những trào lưu mới từ tâm lý thích làm trắng, tẩy
vết bẩn nhanh, không làm hại ra tay …của các bà nội trợ. Nắm được tâm lý đó các nhà
sản xuất bột giặt đã tạo ra những dòng sản phẩm làm hài lòng đại đa số khách hàng.
Hiện nay trên thi trường có khá nhiều loại bột giặt của các nhà sản xuất khác nhau, bởi
vậy nên có sự cạnh tranh quyết liệt để giành được thị phần của các doanh nghiệp. Dưới
đây là bảng so sánh những đặc điểmcủa nhãn hiệu bột giặt Omo so với Tide, Vì dân.
Bảng 2.6. So sánh đặc điểm của các sản phẩm cùng loại
Các đặc điểm, yếu tố Omo Tide Vì dân
Sản
phẩm
Chất lượng Tốt Tốt Bình thường
Kiểu dáng Đa dạng Đa dạng Bình thường
Độ an toàn
cho da
Tương đối Tương đối Tương đối
Tên gọi
Đơn giản, dễ
nhớ, được người
tiêu dùng đánh giá
cao.
Đơn giản, dễ
nhớ, không được
người tiêu dùng
đánh giá cao.
Gần gũi với người
dân Việt
Chủng loại Đa dạng Tương đối Ít
Giá cả Đắt Đắt Rẻ
Phân phối Rộng khắp Rộng khắp
Trong khu vực
nhất định
Quảng cáo Hay, nhiều, hấp dẫn Hay, chưa nhiều Ít
Khuyến mãi Nhiều, hấp dẫn Nhiều Ít
Công nghệ Hiện đại Hiện đại Hiện đại
Sự nổi tiếng của
thương hiệu
Sự nổi tiếng của
thương hiệu
Sự nổi tiếng của
thương hiệu
Bình thường
Quy mô Rộng lớn Rộng lớn
Trong phạm vi
nhất định
Khả năng quản lý Tốt Tốt Tốt

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 30 Nhóm 1 – CCQC03B
2.6.1.4. Công chúng: có thể hỗ trợ hoặc chống lại những nỗ lực của Unilever Việt
nam trong việc quảng bá thương hiệu do vậy để đạt được mục đích Unilever phải
không ngừng quan tâm cũng như có hoạt động đẩy mạnh uy tín thương hiệu;
2.6.2. Môi trường vĩ mô
a. Kinh tế : tác động đến khả năng tiêu dùng của khách hàng và tạo ra những biến
thể của sản phẩm Omo đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng: tiện dụng, chất lượng,
thẩm mỹ… Omo của Unilever đã phần nào đáp ứng được nhu cầu đó:
+Tính tẩy trắng Omo
+Đa dạng mẫu mã, trọng lượng : 100g, 800g, 3kg
Cùng tình hình hiện nay thu nhập dân chúng tăng lên, thời gian hạn hẹp do đó cần
sản phẩm tiện dụng giúp tiết kiệm chi phí, thời gian, nhưng hiệu quả cao dẫn đến sự ra
đời của Omo hương ngàn hoa giúp bà nội trợ tiết kiệm thời gian cho việc mua sắm,
phù hợp chi tiêu của họ.
b. Tự nhiên : là nguồn đầu vào cần thiết cho doanh nghiệp và tác động đến hoạt
động marketing của doanh nghiệp.
Ngày nay nguồn tài nguyên cung cấp cho việc sản xuất ngày càng cạn kiệt do đó
ảnh hương lớn đến sản xuất sản phẩm Omo như chi phí tăng dẫn đến giá tăng. Để khắc
phục tình trang này Omo liền thay đổi hình ảnh của mình để hấp dẫn khách hàng như
màu truyền thống của Omo là đỏ trắng và xanh dương đậm thì xuất hiện màu xanh lá
cây và cam tươi..tuy nhiên một số sản phẩm đã giảm tiêu thụ do giá tăng.
c. Công nghệ: giúp doanh nghiệp tạo ra nhiều dòng sản phẩm và tăng tính cạnh
tranh vì vậy Unilever Việt nam luôn chú trọng áp dụng công nghệ thông tin vào hoạt
động bán hàng; sản xuất sản phẩm làm cho Omo ngày càng đa dạng, giá thành lại
không cao, thông tin sản phẩm ngày càng nhiều trên báo chí, truyền hình, internet..do
vậy Omo ngày càng gần gũi hơn với người tiêu dùng.
d. Pháp luật: hiện nay nước ta thực hiện chính sách mở cửa thị trường do đó tạo
điều kiện để tiếp cận nhiều loại sản phẩm tốt, mang lại lợi ích cao. Tuy nhiên bên cạnh
đó có một số cản trở như thuế quan làm giá tăng và Omo cũng chịu tác động đó biểu
hiện ở sự tăng giá một số sản phẩm do đó khách hàng có nhiều cân nhắc.
e. Văn hóa: văn hóa ảnh hưởng sâu sắc tới việc lựa chọn sản phẩm như tính tiện
dụng sản phẩm, tính năng sản phẩm họ cần, mẫu mã… để đáp ứng được điều đó
Unilever đã cho ra nhiều dòng sản phẩm Omo đáp ứng tối đa những sở thích đa dạng
+ Những người thích quần áo trắng sạch : Omo trắng sạch, đánh bật 99% vết bẩn
+ Nhóm người thích trắng sạch và mùi thơm để khẳng định mình, Unilever cho ra
đời sản phẩm Omo hương ngàn hoa, Omo matic…

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 31 Nhóm 1 – CCQC03B
2.7. Phân tích mô hình SWOT
2.7.1. Điểm mạnh của công ty
 Được sự hỗ trợ của tập đoàn Unilever toàn cầu nên có nền tài chính vững mạnh.
 Chính sách thu hút tài năng hiệu quả: Quan điểm của công ty là “Phát triển
thông qua con người, thông qua các ngày hội việc làm cho các sinh viên sắp tốt nghiệp
của các trường đại học danh tiếng để từ đó đào tạo nên các quản trị viên tập sự sáng
giá cho nguồn nhân lực của công ty. Ngoài ra, công ty cũng có chế độ nhân viên nhằm
nâng cao nghiệp vụ của họ…
 Tình hình nghiên cứu và phát triển công nghệ của Unilever Việt Nam luôn được
chú trọng và đầu tư thoả đáng. Đặc biệt, công tác R&D rất hiệu quả trong việc khai
thác tính truyền thống trong sản phẩm như dầu gội đầu bồ kết, kem đánh răng muối.
Công nghệ hiện đại kế thừa từ Unilever toàn cầu, được chuyển giao nhanh chóng và có
hiệu quả rõ rệt.
 Giá cá tương đối chấp nhận được, trong khi chất lượng rất cao, không thua hàng
ngoại nhập.
 Môi trường văn hoá doanh nghiệp mạnh, đội ngũ nhân viên trí thức và có tinh
thần trách nhiệm vì mục tiêu chung của công ty, đặc biệt các quan hệ với công chúng
rất được chú trọng tại công ty.
2.7.2. Điểm yếu của công ty
 Gần đây, Unilever đã phải cắt giảm ngân sách ít nhiều do những khó khăn mà
sự kiện 11-9 gây ra cho nền kinh tế thế giới.
 Các vị trí chủ chốt trong công ty vẫn do người nước ngoài nắm giữ.
 Vẫn còn những công nghệ không áp dụng được tại Việt Nam do chi phí cao, vì
vậy phải nhập khẩu từ nước ngoài nên tốn kém chi phí và không tận dụng được hết
nguồn lao động dồi dào và có năng lực ở Việt Nam.
 Giá cả một số mặt hàng của Unilever còn khá cao so với thu nhập của người
Việt Nam, nhất là ở những vùng nông thôn.
 Là một công ty có nguồn gốc châu Âu, chiến lược quảng bá sản phẩm của
Unilever còn chưa phù hợp với văn hoá Á Đông.
2.7.3. Cơ hội từ các yếu tố môi trường bên ngoài
 Chủ trương của các bộ ngành Việt Nam là cùng thống nhất xây dựng nền kinh
tế Việt Nam theo xu hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa; trong đó ưu tiên thu hút đầu
tư nước ngoài, đặc biệt từ các công ty xuyên quốc gia và đa quốc gia như Unilever để
tăng ngân sách.

Hoàn thiện chiến lược…
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 32 Nhóm 1 – CCQC03B
 Thị trường trong nước (bán buôn, bán lẻ, lưu chuyển hàng hoá…) đã phát triển
hơn nhiều. Và cơ sở hạ tầng ở các thành phố lớn, nhất là TPHCM đã và đang được đầu
tư thích đáng, trước mắt là ngang bằng với các nước trong khu vực.
 Trong bối cảnh khủng bố, chiến tranh, dịch bệnh , v.v.. thời gian qua, nền chính
trị Việt Nam được đánh giá là ổn định và được bầu chọn là một trong những điểm đến
an toàn nhất khu vực châu Á-Thái Bình Dương nói riêng, và mang lại sự an tâm cho
các nhà đầu tư nước ngoài.
 Trình độ dân trí Việt Nam tương đối cao, nhất là ở khu vực thành thị. Tỷ lệ
người tốt nghiệp đại học, cao đẳng…khá cao so với các nước; hơn nữa lao động trí óc
ở Việt Nam giỏi xuất sắc về công nghệ – nên đây cũng là một nguồn nhân lực khá dồi
dào cho công ty.
 Khách hàng mục tiêu của nhiều sản phẩm mà Unilever Việt Nam kinh doanh là
giới trẻ thế hệ X (những bạn trẻ tuổi từ 18-29), hiện có phần tự lập và phóng khoáng,
tự tin hơn thế hệ trước. Họ sẽ là người đưa ra quyết định cho phần lớn các vấn đề trong
cuộc sống, bao gồm việc chọn mua những sản phẩm hàng tiêu dùng.
 Việt Nam là một quốc gia tự do về tôn giáo nên việc phân phối, quảng cáo sản
phẩm không phải chịu nhiều ràng buộc quá khắt khe như nhiều nước châu Á khác.
 Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ và phổ biến mô hình gia đình mở rộng (gồm cả
ông bà, cô chú, v.v…), tạo nhiều cơ hội cho Unilever vì đây chính là khách hàng mục
tiêu của công ty.
 Việt Nam nằm ở vị trí tương đối thuận lợi trong khu vực, có đường bờ biển dài,
nhiều cảng biển lớn thuận lợi cho việc xuất khẩu hàng hoá khi công ty Unilever bắt
đầu chú trọng đến xuất khẩu trong tương lai gần.
 Unilever đến Việt Nam khi thị trường hàng tiêu dùng ở đây còn mới, có nhiều
“đất” để kinh doanh.
2.7.4. Thách thức từ các yếu tố môi trường bên ngoài
 Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam còn thấp cho thấy khả năng tiêu thụ
sản phẩm cao.
 Tài chính, tín dụng Việt Nam không phát triển, thị trường chứng khoán còn
manh mún. Thêm vào đó, hệ thống viễn thông, thông tin liên lạc, cước điện thoại, bưu
điện và Internet có mức giá thuộc hàng cao nhất thế giới. Do đó, việc đưa Internet vào
kinh doanh là không thể thực hiện được đối với Unilever, mặc dù công ty đã nhiều lần
đề cập đến mục tiêu này như một cách tiếp cận khách hàng và quảng bá sản phẩm
thành công ở các nước công nghiệp phát triển.
 Bộ luật thương mại còn nhiều bất lợi cho nhà đầu tư nước ngoài, nhất là chính