HBR: 4 loại hình đổi mới sáng tạo và những vấn đề chúng giải quyết – NIC

Tác giả: Greg Satell

21/6/2017

Tóm tắt: Cốt lõi của đổi mới sáng tạo là giải quyết các vấn đề — có nhiều cách để đổi mới sáng tạo cũng như có nhiều loại vấn đề khác nhau cần giải quyết. Giống như chúng ta sẽ không dựa vào một chiến thuật tiếp thị duy nhất cho vòng đời của một tổ chức hoặc một nguồn tài chính duy nhất, chúng ta cần xây dựng một danh mục các chiến lược đổi mới sáng tạo được thiết kế cho các nhiệm vụ cụ thể. Các nhà lãnh đạo xác định đúng loại chiến lược để giải quyết đúng loại vấn đề, chỉ bằng cách đặt ra hai câu hỏi: Chúng ta có thể xác định vấn đề tốt đến đâu và chúng ta có thể xác định (các) lĩnh vực kỹ năng cần thiết để giải quyết vấn đề đó tốt đến đâu. Các vấn đề được xác định rõ ràng hưởng lợi từ các kỹ năng được xác định rõ thuộc loại “đổi mới sáng tạo bền vững”. Phần lớn đổi mới sáng tạo thuộc loại này, vì hầu hết thời gian chúng ta đang cố gắng cải thiện điều gì đó mà chúng tôi đang làm. “Đổi mới sáng tạo đột phá” là cần thiết khi chúng ta gặp phải một vấn đề đã được xác định rõ nhưng cực kỳ khó giải quyết. Trong những trường hợp như thế, chúng ta cần khám phá các lĩnh vực kỹ năng khác. Khi điều ngược lại là đúng — các kỹ năng được xác định rõ ràng, nhưng vấn đề thì không — chúng ta có thể khai thác các chiến lược “đổi mới sáng tạo gián đoạn”. Và khi không có gì được xác định rõ ràng, thì chúng ta đang ở trong lĩnh vực nghiên cứu cơ bản mang tính khám phá, tiên phong. Sẽ luôn luôn có những vấn đề mới cần giải quyết; hãy học cách áp dụng giải pháp phù hợp nhất với vấn đề hiện tại của bạn.

Một trong những câu chuyện đổi mới sáng tạo hay nhất mà tôi từng nghe đến từ một giám đốc điều hành cấp cao tại một công ty công nghệ hàng đầu. Rõ ràng, công ty của ông đã giành được hợp đồng trị giá hàng triệu USD để thiết kế một cảm biến có thể phát hiện các chất gây ô nhiễm ở nồng độ rất nhỏ dưới nước. Đó là một vấn đề phức tạp khác thường, vì vậy công ty đã lập nên một nhóm gồm các nhà thiết kế vi mạch giỏi, và họ bắt đầu hợp tác với nhau.

Khoảng 45 phút sau buổi làm việc đầu tiên của họ, nhà sinh vật biển được chỉ định đã bước vào với một túi ngao và đặt chúng lên bàn. Nhìn thấy vẻ bối rối của các nhà thiết kế chip, ông ấy giải thích rằng ngao có thể phát hiện chất gây ô nhiễm chỉ ở mức vài phần triệu và khi điều đó xảy ra, chúng sẽ mở vỏ.

Hóa ra, họ không thực sự cần một con chip đắt tiền để phát hiện các chất gây ô nhiễm mà chỉ cần một con chip đơn giản có thể cảnh báo hệ thống khi con những con ngao mở vỏ. Giám đốc điều hành nói với tôi: “Họ đã tiết kiệm được 999.000 USD và ăn ngao cho bữa tối.”

Về bản chất, đó là giá trị của đổi mới sáng tạo mở. Khi bạn gặp một vấn đề thực sự khó khăn, đổi mới sáng tạo mở sẽ giúp mở rộng phạm vi kỹ năng ngoài các chuyên gia trong một lĩnh vực duy nhất. Nhiều người tin rằng chính những kiểu kết hợp khó có thể xảy ra này mới là chìa khóa để tạo ra những bước đột phá. Trên thực tế, một nghiên cứu phân tích 17,9 triệu bài báo khoa học đã chỉ ra rằng sản phẩm được nhắc tới nhiều nhất thường chủ yếu bắt nguồn từ một lĩnh vực truyền thống và chỉ một chút sáng suốt từ một nơi khác thường.

Nhưng nếu nhiệm vụ chỉ đơn giản là tạo ra một con chip hiệu quả hơn 30% thì sao? Trong trường hợp đó, một nhà sinh vật biển thả ngao trên bàn sẽ chẳng khác gì một trò tiêu khiển. Hoặc, nếu công ty cần xác định một mô hình kinh doanh mới thì sao? Hoặc điều gì sẽ xảy ra nếu – trong trường hợp ngày nay-  công nghệ chip hiện tại đã gần đạt đến giới hạn lý thuyết của nó và một kiến ​​trúc hoàn toàn mới cần được hình thành?

Khi nghiên cứu cuốn sách của mình, Lập bản đồ đổi mới sáng tạo, tôi nhận thấy rằng mọi chiến lược đổi mới sáng tạo cuối cùng đều thất bại, bởi vì cốt lõi của đổi mới sáng tạo là giải quyết các vấn đề  — và có nhiều cách để đổi mới sáng tạo cũng như có nhiều loại vấn đề cần giải quyết. Không có một con đường “đúng” duy nhất cho đổi mới sáng tạo.

Tuy nhiên, tất cả các tổ chức thường hành động như thể chỉ có một con đường đổi mới sáng tạo đúng. Họ khóa mình vào một loại chiến lược và tuyên bố, “Đây là cách chúng tôi đổi mới sáng tạo.” Chiến lược này phát huy trong một thời gian ngắn, nhưng cuối cùng nó cũng bắt kịp họ. Họ thấy mình bị mắc kẹt trong một loạt các giải pháp không phù hợp với vấn đề họ cần giải quyết. Về cơ bản, họ trở thành những công ty bó buộc mình trong cái hộp hình vuông ở một thế giới có các hố tròn và mất đi sự phù hợp.

Chúng ta cần bắt đầu coi đổi mới sáng tạo giống như các kỷ luật kinh doanh khác — như một bộ công cụ được thiết kế để đạt được các mục tiêu cụ thể. Giống như chúng ta sẽ không dựa vào một chiến thuật tiếp thị hoặc một nguồn tài chính duy nhất cho toàn bộ vòng đời của một tổ chức, chúng ta cần xây dựng một danh mục các chiến lược đổi mới sáng tạo được thiết kế cho các nhiệm vụ cụ thể. Với suy nghĩ này, tôi đã tạo ra Ma trận Đổi mới sáng tạo để giúp các nhà lãnh đạo xác định loại chiến lược phù hợp để giải quyết vấn đề, bằng cách đặt ra hai câu hỏi: Chúng ta có thể xác định vấn đề tốt như thế nào? và Chúng ta có thể xác định (các) lĩnh vực kỹ năng cần thiết để giải quyết vấn đề tốt ra sao?

Đổi mới sáng tạo bền vững. Hầu hết đổi mới sáng tạo xảy ra ở đây, bởi vì chúng ta đang dành phần lớn thời gian tìm cách cải thiện những gì chúng ta đang làm. Chúng ta muốn cải thiện các khả năng hiện có trong các thị trường hiện tại và chúng ta có ý tưởng khá rõ ràng về những vấn đề cần giải quyết và những lĩnh vực kỹ năng nào cần thiết để giải quyết chúng.

Đối với những loại vấn đề này, các chiến lược thông thường như xây dựng lộ trình chiến lược, các phòng R&D truyền thống và dùng các hoạt động mua bán sáp nhập để mang các nguồn lực và bộ kỹ năng mới vào tổ chức, thường có hiệu quả. Các phương pháp tư duy thiết kế (design thinking), như những phương pháp được David Kelley, nhà sáng lập công ty thiết kế IDEO và d.school của Stanford ủng hộ, cũng có thể cực kỳ hữu ích nếu cả vấn đề và các kỹ năng cần thiết để giải quyết nó đều được hiểu rõ.

Đổi mới sáng tạo đột phá. Đôi khi, như trường hợp phát hiện các chất gây ô nhiễm dưới nước, chúng ta gặp phải một vấn đề đã được xác định rõ nhưng lại cực kỳ khó giải quyết. Trong những trường hợp như thế này, chúng ta cần khám phá các lĩnh vực kỹ năng khác, chẳng hạn như thêm một nhà sinh học biển vào nhóm các nhà thiết kế chip. Các chiến lược đổi mới sáng tạo mở có thể có hiệu quả cao trong vấn đề này, bởi chúng giúp phơi bày vấn đề trước những lĩnh vực kỹ năng đa dạng.

Như Thomas Kuhn đã giải thích trong Cấu trúc của Các cuộc cách mạng khoa học, chúng ta tiến bộ trong những lĩnh vực cụ thể bằng cách tạo ra các khuôn mẫu, điều này đôi khi gây khó khăn cho việc giải quyết vấn đề trong chính lĩnh vực mà nó phát sinh — nhưng vấn đề đó có thể được giải quyết khá dễ dàng trong khuôn mẫu của một lĩnh vực lân cận.

Đổi mới sáng tạo gián đoạn. Khi Giáo sư Clayton Christensen của Trường Kinh doanh Harvard giới thiệu khái niệm đổi mới sáng tạo gián đoạn trong cuốn sách Thế lưỡng nan của Nhà đổi mới sáng tạo, đó là cả một sự phát hiện. Trong nghiên cứu của ông về lý do tại sao các công ty tốt lại thất bại, ông phát hiện ra rằng những gì thường được coi là phương pháp hay nhất — lắng nghe khách hàng, đầu tư vào việc cải tiến liên tục và tập trung vào số liệu cuối — có thể gây chết người trong một số tình huống.

Tóm lại, ông phát hiện rằng khi nền tảng của sự cạnh tranh thay đổi, do sự dịch chuyển công nghệ hoặc những biến động khác trên thị trường, các công ty có thể thấy họ ngày càng trở nên tốt hơn ở những thứ mà mọi người ngày càng ít muốn. Khi điều đó xảy ra, đổi mới sáng tạo sản phẩm của bạn sẽ không giúp được gì mà bạn phải đổi mới sáng tạo mô hình kinh doanh của mình.

Gần đây hơn, Steve Blank đã phát triển các phương pháp khởi nghiệp tinh gọn (lean startup) và Alex Osterwalder đã tạo ra các công cụ như Khung mô hình kinh doanh (Business model canvas – BMC) và Khung giải pháp giá trị (Value proposition canvas). Đây là những tài sản cần thiết cho bất kỳ ai rơi vào tình huống mà Giáo sư Christensen đã mô tả và chúng đang được chứng minh là có hiệu quả trong nhiều bối cảnh khác nhau.

Khung Mô hình kinh doanh canvas (Business model canvas – BMC) (Nguồn: Internet)
Khung Giải pháp giá trị (Value proposition canvas) (Nguồn: Internet)

Nghiên cứu cơ bản. Những đổi mới sáng tạo mang tính mở đường không bao giờ đến khi trong hình thái đã đầy đủ. Chúng luôn bắt đầu với việc phát hiện ra một hiện tượng mới. Không ai có thể đoán được những khám phá của Einstein sẽ định hình thế giới như thế nào, hay chiếc máy tính vạn năng của Alan Turing một ngày nào đó sẽ trở thành hiện thực. Khi được hỏi về tác động của một khám phá lớn, nhà vật lý thiên văn, vũ trụ học Neil deGrasse Tyson đã trả lời: “Tôi không biết, nhưng có lẽ chúng ta sẽ đánh thuế nó.” Theo quan điểm của ông, những khám phá của Einstein hiện đóng vai trò thiết yếu trong các công nghệ từ năng lượng hạt nhân đến công nghệ máy tính và vệ tinh GPS.

Một số tập đoàn lớn, như IBM và Procter & Gamble, sở hữu nguồn lực để đầu tư vào các phòng thí nghiệm nhằm theo đuổi nghiên cứu cơ bản. Những tập đoàn khác, như DataLabs của Experian, khuyến khích các nhà nghiên cứu và kỹ sư tham gia các hội nghị và tổ chức các hội thảo nội bộ về những gì họ học được. Google mời khoảng 30 nhà nghiên cứu hàng đầu dành một năm nghỉ phép tại công ty và tài trợ cho 250 dự án học thuật hàng năm.

Tuy nhiên, một trong những bí mật được giữ kín nhất là làm thế nào mà ngay cả các doanh nghiệp nhỏ và vừa cũng có thể tiếp cận được nghiên cứu tầm cỡ thế giới. Chính phủ liên bang tài trợ nhiều chương trình khác nhau, một loạt các trung tâm sản xuất nhằm giúp phát triển các công nghệ tiên tiến và các công trình thiết kế của Argonne. Các trường đại học địa phương, nơi có nhiều tài năng khoa học, cũng có thể là một nguồn tài nguyên quý giá.

Từng bước tham gia các loại chương trình này có thể giúp doanh nghiệp nhỏ ganh đua tại các thị trường cạnh tranh. Ví dụ: Mike Wixom của Navitas, một công ty pin 4 năm tuổi đã tham gia Trung tâm Nghiên cứu Lưu trữ Năng lượng Chung (JCESR) với tư cách là một đơn vị liên kết, nói rằng: “Là một công ty nhỏ, chúng tôi chiến đấu để tồn tại hàng ngày. Việc trở thành  đơn vị liên kết của JCESR giúp chúng tôi có cái nhìn sớm về công nghệ”.

Vì vậy, rõ ràng, việc có thể tiếp cận với các nhà khoa học tiên phong có thể giúp một doanh nghiệp lập kế hoạch kinh doanh cho tương lai, cũng giống như các cách tiếp cận khác, như tư duy thiết kế, đổi mới sáng tạo mở, đổi mới sáng tạo mô hình kinh doanh và các phương pháp khác giúp thúc đẩy doanh nghiệp nếu được áp dụng trong hoàn cảnh phù hợp. Nhưng không có giải pháp nào phù hợp với mọi vấn đề.

Nếu chiến lược đổi mới sáng tạo của bạn đang gặp khó khăn hoặc thất bại, hãy xem xét liệu đó có phải là do bạn đã tự khóa mình vào một cách tiếp cận duy nhất hay không. Luôn có những vấn đề mới cần giải quyết; hãy học cách áp dụng giải pháp phù hợp nhất với vấn đề hiện tại của bạn.

Greg Satell là diễn giả quốc tế, cố vấn và tác giả sách bán chạy nhất Cascades: Cách để tạo ra một phong trào thúc đẩy sự thay đổi mang tính chuyển hóa. Nỗ lực trước đây của ông, Lập bản đồ đổi mới sáng tạo (Mapping Innovation), đã được chọn là một trong những cuốn sách kinh doanh hay nhất năm 2017. Bạn có thể tìm hiểu thêm về Greg trên trang web của ông, GregSatell.com và theo dõi ông ấy trên Twitter @DigitalTonto.

Nguồn: Harvard Business Review