Đề tài: Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm công ty Sao Thái Dương, HAY

VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
……o0o……
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SAO THÁI DƯƠNG
SINH VIÊN THỰC HIỆN :NGUYỄN NGỌC KHOA
MÃ SINH VIÊN :A22235
CHUYÊN NGÀNH :QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI – 2015

VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
……o0o……
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SAO THÁI DƯƠNG
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN :PGS-TS. ĐỒNG XUÂN NINH
SINH VIÊN THỰC HIỆN :NGUYỄN NGỌC KHOA
MÃ SINH VIÊN :A22235
CHUYÊN NGÀNH :QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI – 2015
Thang Long University Library

bốn năm vừa qua, có lẽ đây là khoảng thời gian khó khăn nhất cho sinh
viên chúng em. Vừa phải chuẩn bị tâm thế bước vào đời vừa phải gấp rút hoàn thành
các điều kiện cần thiết để ra trường. Tuy nhiên, đây cũng là khoảng thời gian đáng quý
nhất. Bỡi lẽ, trong thời gian này chúng em được sự quan tâm đặc biệt của thầy cô cũng
như sự đón nhận của cộng đồng. Riêng đối với em, để hoàn thành bài khóa luận này
ngoài sự nỗ lực của bản thân em còn nhận được sự giúp đỡ của nhiều cá nhân và tập
thể.
Qua đây em xin chân thành cảm ơn.
Ban Giám hiệu cùng với các thầy cô trong khoa Quản trị Kinh doanh của Trường Đại
học Thăng Long đã tạo điều kiện cho em học tập, thu nhận kiến thức trong những năm
học vừa qua;
 Thầy Đồng Xuân Ninh, người đã tận tình hướng dẫn em trong quá trình làm
bài.
 Chị Oanh, chị Hạnh là những người đã tạo điều kiện cho em có cơ hội làm
nhân viên của công ty cổ phần Sao Thái Dương.
 Anh Trương (nhân viên công ty) là người đã trực tiếp chỉ dẫn cho em;
 Cùng toàn thể nhân viên của Phòng Marketing, Phòng Kế Toán đã nhiệt tình
giúp đỡ để em có thêm những kinh nghiệm thực tế trước khi rời khỏi ghế nhà
trường.
Sinh viên
Nguyễn Ngọc Khoa

xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ trợ từ
giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác. Các dự
liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được trích dẫn rõ ràng.
Em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Sinh viên
Nguyễn Ngọc Khoa
Thang Long University Library

LÝ LUẬN CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA
DOANH NGHIỆP ……………………………………………………………………………………………………1
1.1. Khái niệm, bản chất, chức năng của kênh phân phối…………………………………………..1
1.1.1. Khái niệm về kênh phân phối…………………………………………………………………………..1
1.1.2. Bản chất của kênh phân phối sản phẩm……………………………………………………………1
1.1.2.1. Các dòng chảy trong kênh: ………………………………………………………………………….2
1.1.2.2. Những xung đột trong kênh………………………………………………………………………….3
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối sản phẩm…………………………………………………………4
1.2. Cấu trúc, tổ chức hoạt động và quản lý trong kênh phân phối …………………………….5
1.2.1. Cấu trúc của kênh phân phối……………………………………………………………………………5
1.2.1.1. Khái niệm: …………………………………………………………………………………………………5
1.2.1.2. Các yếu tố phản ánh cấu trúc kênh phân phối:……………………………………………….5
1.2.2. Các hình thức tổ chức kênh phân phối ……………………………………………………………..5
1.2.2.1. Các kênh phân phối đơn: …………………………………………………………………………….6
1.2.2.2. Các kênh phân phối truyền thống: ………………………………………………………………..6
1.2.2.3. Các hệ thống phân phối liên kết dọc (VMS)……………………………………………………6
1.2.3. Quản lý trong kênh phân phối ………………………………………………………………………….7
1.2.3.1. Quan hệ chặt chẽ với các thành viên kênh:…………………………………………………….8
1.2.3.2. Khuyến khích các thành viên trong kênh: ………………………………………………………8
1.2.3.3. Sử dụng Marketing mix trong quản lý các thành viên kênh………………………………9
TÓM TẮT CHƯƠNG I …………………………………………………………………………………………10
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN SAO THÁI DƯƠNG. …………………………………………………………..12
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần Sao Thái Dương…………………………………………………12
2.1.1. Thông tin về công ty cổ phần Sao Thái Dương ………………………………………………..12
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Sao Thái Dương…………12
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ, và cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Sao Thái Dương…13
2.1.3.1. Chức năng và nhiệm vụ……………………………………………………………………………..13
2.1.3.2. Cơ cấu tổ chức………………………………………………………………………………………….14
2.1.3.3. Chức năng nhiệm vụ phòng ban………………………………………………………………….14

sản phẩm và dịch vụ………………………………………………………………………..16
2.1.5. Đánh giá sơ bộ tình hình sản xuất kinh doanh của công ty năm 2012-2014……….18
2.2. Thực trạng tổ chức kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Sao Thái
Dương. ………………………………………………………………………………………………………………….20
2.2.1. Quá trình hình thành và chức năng của kênh phân phối công ty cổ phần Sao Thái
Dương …………………………………………………………………………………………………………20
2.2.1.1. Quá trình hình thành và các giai đoạn phát triển của kênh ……………………………20
2.2.1.2. Chức năng của kênh phân phối…………………………………………………………………..21
2.2.2. Thực trạng tổ chức kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Sao Thái
Dương …………………………………………………………………………………………………………21
2.2.2.1. Cấu trúc kênh phân phối ……………………………………………………………………………21
2.2.2.2. Tình hình hoạt động kênh phân phối công ty cổ phần Sao Thái Dương……………24
2.3. Các hoạt động phân phối sản phẩm trong kênh…………………………………………………32
2.3.1. Hoạt động mua và bán hàng …………………………………………………………………………..32
2.3.2. Hoạt động vận chuyển……………………………………………………………………………………34
2.3.3. Hoạt động kho bãi dự trữ hàng……………………………………………………………………….35
2.3.4. Hoạt động dự trữ hàng hóa…………………………………………………………………………….36
2.4. Chính sách Marketing mix hỗ trợ hệ thống phân phối……………………………………….37
2.4.1. Quyết định về sản phẩm …………………………………………………………………………………37
2.4.2. Quyết định về giá …………………………………………………………………………………………..38
2.4.2.1. Các hoạt động xúc tiến:……………………………………………………………………………..38
2.4.2.2. Chính sách khuyến khích, duy trì các thành viên kênh hoạt động ……………………40
2.4.2.3. Quy định phân phối…………………………………………………………………………………..42
2.5. Đánh giá về hệ thống phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Sao Thái Dương .42
2.5.1. Ưu điểm:……………………………………………………………………………………………………….42
2.5.2. Hạn chế và nguyên nhân………………………………………………………………………………..43
2.5.2.1. Hạn chế……………………………………………………………………………………………………43
2.5.2.2. Nguyên nhân: …………………………………………………………………………………………..43
TÓM TẮT CHƯƠNG 2………………………………………………………………………………………….45
CHƯƠNG 3. ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI
SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SAO THÁI DƯƠNG. ………………………………51
Thang Long University Library

tố ảnh hưởng tới hoạt động kênh phân phối sản phẩm của công ty Cổ
phần Sao Thái Dương …………………………………………………………………………………………….51
3.1.1. Nhân tố vĩ mô………………………………………………………………………………………………..51
3.1.1.1. Kinh tế:……………………………………………………………………………………………………51
3.1.1.2. Văn hóa – xã hội: ……………………………………………………………………………………..51
3.1.1.3. Nhà nước:………………………………………………………………………………………………..51
3.1.1.4. Khoa học công nghệ:…………………………………………………………………………………51
3.1.1.5. Nhân khẩu học: ………………………………………………………………………………………..52
3.1.2. Nhân tố vi mô………………………………………………………………………………………………..52
3.1.2.1. Thị trường………………………………………………………………………………………………..52
3.1.2.2. Đặc điểm Khách hàng:………………………………………………………………………………53
3.1.2.3. Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh:………………………………………………………54
3.1.2.4. Điểm mạnh của sản phẩm ………………………………………………………………………….54
3.1.2.5. Đặc điểm về lực lượng bán hàng : ………………………………………………………………54
3.1.2.6. Khả năng quản lý: …………………………………………………………………………………….55
3.1.2.7. Khả năng tài chính:…………………………………………………………………………………..55
3.2. Đinh hướng và chiến lược phát triển của công ty cổ phần Sao Thái Dương………..55
3.2.1. Định hướng chung ………………………………………………………………………………………..55
3.2.2. Định hướng phát triển kênh phân phối……………………………………………………………56
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Sao
Thái Dương ……………………………………………………………………………………………………………56
3.3.1. Ứng dụng mô hình SWOT đề ra giải pháp……………………………………………………….56
3.3.2. Hoàn thiện chiến lược Marketing hỗ trợ phân phối sản phẩm…………………………..58
3.3.2.1. Phát triển thị trường mới …………………………………………………………………………..58
3.3.2.2. Chính sách giá cả……………………………………………………………………………………..59
3.3.2.3. Chính sách xúc tiến …………………………………………………………………………………..60
3.3.2.4. Marketing trực tiếp……………………………………………………………………………………60
3.3.3. Hoàn thiện công tác quản lý kênh…………………………………………………………………..61
3.3.3.1. Lựa chọn và thiết kế kênh…………………………………………………………………………..61
3.3.3.2. Tuyển chọn và đánh giá thành viên kênh ……………………………………………………..62
3.3.4. Đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực kênh phân phối ……………………65

kiến nghị đối với các cơ quan nhà nước. ………………………………………………..66
3.4.1. Đối với chính phủ………………………………………………………………………………………….66
3.4.2. Đối với ngành chủ quản…………………………………………………………………………………66
3.4.3. Đối với địa phương………………………………………………………………………………………..66
TÓM TẮT CHƯƠNG 3…………………………………………………………………………………………67
3.6. KẾT LUẬN ………………………………………………………………………… 67
PHỤ LỤC………………………………………………………………………………… 70
Thang Long University Library

TẮT
Kí hiệu viết tắt Tên đầy đủ
SXKD Sản xuất kinh doanh
JSC Join stock company
TP Thành phố
TP. HCM Thành phố Hồ Chí Minh
DT Doanh thu
PR Public relation

BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng 2. 1. Tình hình hoạt động SXKD của công ty cổ phần Sao Thái Dương. ………………..18
Bảng 2. 2. Kết quả doanh thu hệ thống phân phối theo từng kênh. …………………………………25
Bảng 2. 3. Chi phí bán hàng trong các năm …………………………………………………………………26
Bảng 2. 4. Doanh thu theo thị trường………………………………………………………………………….26
Bảng 2. 5. Số lượng và sự phân bố thành viên kênh phân phối cuối năm 2014 ………………..27
Bảng 2. 6. Tình hình thu hồi nợ …………………………………………………………………………………34
Bảng 2. 7. Cơ cấu đảm nhiệm vận chuyển hàng hóa năm 2014 ……………………………………..35
Bảng 2. 8. Tình hình tồn kho qua các năm…………………………………………………………………..36
Bảng 2. 9. Cơ cấu phân phối các dòng sản phẩm ở các vùng năm 2014 ………………………….37
Bảng 2. 10. Hỗ trợ vận chuyển theo đơn hàng trong năm 2014 ……………………………………..41
Biểu đồ 2. 1. Tình hình lợi nhuận, doanh thu, chi phí của công ty cổ phần Sao Thái Dương
trong ……………………………………………………………………………………….19
Sơ đồ 2. 1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Sao Thái Dương ………………………14
Sơ đồ 2. 2. Sơ đồ cấu trúc kênh………………………………………………………………………………….22
Sơ đồ 2. 3. Dòng thông tin trong kênh phân phối công ty cổ phần Sao Thái Dương…………29
Thang Long University Library

nền kinh tế thị trường, các công ty có rất nhiều cơ hội để vươn lên và khẳng
định vị trí của mình ở thị trường trong nước cũng như trên thế giới. Tuy nhiên bên cạnh đó,
các công ty cũng luôn phải đối mặt với rất nhiều khó khăn và thử thách bởi quy luật cạnh
tranh khốc liệt. Muốn đứng vững trên thị trường, các công ty phải tìm ra cho mình những
phương án kinh doanh hợp lý cũng như có được một bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả,
đặc biệt là đầu ra, thị trường tiêu thụ sản phẩm.
Nhận thấy rõ cơ hội phát triển trong môi trường đầy tính cạnh tranh này, công ty cổ
phần Sao Thái Dương đã có những bước chuyển mình mạnh mẽ để thích nghi với tính cạnh
tranh đầy khốc liệt và phát triển vững mạnh, tạo ra các sản phẩm chất lượng đảm bảo đủ tiêu
chuẩn góp phần nâng cao sức khỏe cũng như làm đẹp cho người tiêu dùng.
Trải qua quá trình hình thành và phát triển cho tới hiện nay Công ty cổ phần Sao Thái
Dương đã xây dựng được một hệ thống sản phẩm khá đa dạng và phong phú, tuy nhiên hệ
thống phân phối của công ty vẫn chưa đạt hiệu quả, nhiều sản phẩm của công ty vẫn chưa
được phổ biến rộng rãi trên thị trường.
Xuất phát từ thực trạng trên, việc lựa chọn đề tài “ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN
PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SAO THÁI DƯƠNG” có ý nghĩa thực
tiễn và rất thiết thực cho công ty.
1. Mục đích nghiên cứu:
Qua phân tích lý luận và đánh giá đúng thực trạng, tác giả đề xuất và kiến nghị một
số giải pháp nhằm hoàn hiện hơn nữa kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ
phần Sao Thái Dương.
2. Đối tượng nghiên cứu: Là hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty Sao Thái
Dương.
3. Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Tập trung nghiên cứu hệ thống kênh phân phối và giải pháp hoàn
thiện kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Sao Thái Dương.
Về thời gian: Những số liệu trong bài nghiên cứu chủ yếu lấy trong khoảng thời gian
2012-2014 và giải pháp, kiến nghị đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Sử dụng các phương pháp: phân tích, tổng hợp và so sánh, phương pháp duy vật biện
chứng và duy vật lịch sử
Phương pháp thống kê và điều tra khảo sát, phương pháp định tính và định lượng

khoa học và thực tiễn của khóa luận.
Khóa luận tốt nghiệp dựa kênh phân phối và vận dụng lý luận để phân tích điểm mạnh
, điểm yếu, cơ hội, thách thức của công ty. Từ đó, giúp công ty có cái nhìn cụ thể hơn về các
vấn đề còn tồn tại của mình để có những giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm một
cách cụ thể có hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh của công ty.
Kết cấu khóa luận tốt nghiệp:
Ngoài phần mở đầu , kết luận , mục lục, danh mục bảng viết tắt, bảng biểu, sơ đồ thì
nội dung của khóa luận tốt nghiệp sẽ được trình bày trong 3 chương:
Chương 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA DOANH
NGHIỆP.
Chương 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN SAO THÁI DƯƠNG.
Chương 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN
PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SAO THÁI DƯƠNG.
Thang Long University Library

LUẬN CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, bản chất, chức năng của kênh phân phối.
1.1.1. Khái niệm về kênh phân phối.
Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về kênh phân phối:
 Đối với người sản xuất: Kênh phân phối là các hình thức lưu thông sản phẩm qua
các trung gian khác nhau.
 Đối với các trung gian thương mại( các nhà bán buôn, bán lẻ) : Kênh phân phối là
dòng chuyển giao quyền sở hữu.
 Đối với người tiêu dùng: Kênh phân phối bao gồm nhiều trung gian giữa họ và
người sản xuất.
 Đối với các nhà quản trị: Kênh phân phối là một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài
để quản lý các hoạt động nhằm thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hay
người tiêu dùng cuối cùng nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ.
 Theo quan điểm của Philip Kotler (Marketing căn bản – Philip Kotler) :
“ Kênh phân phối là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu
dùng hoặc người sử dụng cuối cùng”.
Một cách tổng quát, kênh phân phối là một tập hợp các công ty và cá nhân độc lập và
phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó công ty thực hiện sản xuất thực hiện việc bán sản phẩm cho
người tiêu dùng cuối cùng.
1.1.2. Bản chất của kênh phân phối sản phẩm.
Từ các định nghĩa trên đây về kênh phân phối chúng ta có thể rút ra một số ý cơ bản về
bản chất của kênh phân phối. Qua đó ta có thể phân biệt được một cách rõ ràng giữa kênh
phân phối sản phẩm và kênh phân phối vật chất.
Trước hết đó là kênh phân phối sản phẩm tồn tại bên ngoài công ty, nó không phải là
một phần cấu trúc tổ chức nội bộ của công ty, vì vậy việc tổ chức hay quản lý kênh cũng
phải xuất phát từ những đặc điểm bên ngoài công ty như: đặc điểm của thị trường, đặc điểm
của các trung gian…
Vấn đề thứ hai, kênh phân phối sản phẩm cũng là một sự tổ chức các quan hệ nghĩa là
kênh phân phối sản phẩm gồm các công ty hay tổ chức, những người có tham gia vào chức
năng đàm phán về việc đưa hàng hóa, dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối
cùng, những người này thực hiện đàm phán, mua và bán hàng chuyển quyền sở hữu hàng
hóa và dịch vụ. Họ được gọi là các thành viên của kênh phân phối.

ba là hoạt động trong kênh phân phối sản phẩm do công ty tổ chức, tức là
các công ty trực tiếp tham gia vào các hoạt động trong kênh, từ việc xây dựng, tổ chức, phát
triển kênh cho đến việc sử dụng kênh sao cho có hiệu quả nhất. Kênh chỉ thực sự hoạt động
tốt khi công ty tổ chức các hoạt động trong kênh một cách thông suốt và hợp lý.
Cuối cùng, kênh phân phối sản phẩm tồn tại nhằm đạt được các mục tiêu Marketing.
Mà các mục tiêu đó lại phụ thuộc vào các mục tiêu kinh doanh của công ty. Do đó, tất cả
các bước từ việc xây dựng, tổ chức hay quản lý, lựa chọn các thành viên kênh, lựa chọn cấu
trúc kênh… đều phải dựa trên mục tiêu kinh doanh của công ty.
1.1.2.1. Các dòng chảy trong kênh:
Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy trong kênh. Các dòng chảy này
nối các thành viên kênh với nhau. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực
hiện thường xuyên bởi các thành viên của kênh, sau đây là một số dòng chảy quan trọng
trong kênh:
 Dòng chảy quyền sở hữu: Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên
này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh là một
lần hàng hóa chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua.
 Dòng chảy đàm phán: Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các thành viên
kênh để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của
từng thành viên trong kênh. Đây là dòng chảy hai chiều vì nó có liên quan đến sự
trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp độ của kênh
phân phối.
 Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của
sản phẩm về không gian và thời gian qua các thành viên tham gia vào quá trình này
từ địa điểm người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Đây là dòng chảy chiếm
tỉ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối.
 Dòng thông tin: Thể hiện sự tác động, thu thập thông tin qua lại về tình hình thị
trường, khách hàng… giữa các thành viên kênh với nhau. Đây là dòng hai chiều.
Nó thực hiện trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác. Ngày nay,
dòng thông tin được coi là dòng cực kì quan trọng trong hệ thống kênh phân phối.
 Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược
từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuất. Mỗi hệ
thống kênh phân phối có một cơ chế và phương thức thanh toán khác nhau. Trên
thực tế, các kênh phân phối hiện đại có đặc điểm là tách rời dòng chuyển giao
quyền sở hữu và dòng hàng hóa vật chất.
Thang Long University Library

tiến: Thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho
các thành viên kênh dưới hình thức: quảng cáo, xúc tiến bán, bán hàng cá nhân…
Ngoài sáu dòng chảy trên, còn tồn tại một số dòng chảy như: dòng đặt hàng, dòng chia
sẻ rủi ro, dòng tài chính, dòng thu hồi tái sử dụng bao gói. Tất cả các dòng chảy này đều hết
sức cần thiết nhưng không nhất định mọi công ty đều phải tham gia vào tất cả các dòng
chảy này. Do tính chuyên môn hóa và phân công lao động trong kênh nên mỗi thành viên
trong kênh chỉ thực hiện vào một hoặc một số dòng chảy nhất định. Bản chất của các kênh
phân phối chính là sự vận động của các dòng chảy này.
Do môi trường, thị trường và các yếu tố hành vi mua luôn có sự thay đổi nên các dòng
chảy trong kênh cũng phải được điều chỉnh cho phù hợp với những thay đổi đó.
1.1.2.2. Những xung đột trong kênh
Theo định nghĩa, kênh phân phối là một sự tổ chức các quan hệ, tức là trong kênh phân
phối luôn tồn tại rất nhiều mối quan hệ phức tạp, ở đây ta chỉ xét đến mối quan hệ giữa các
thành viên trong kênh. Mặc dù các thành viên này cũng hoạt động thống nhất trong một hệ
thống kênh với những mối quan hệ có thể là tương đối chặt chẽ nhưng suy đến cùng nó
cũng xuất phát từ nhu cầu lợi ích của mỗi thành viên. Do đó những xung đột giữa họ là điều
không thể tránh khỏi.
 Những nguyên nhân của xung đột
 Sự không thích hợp về vai trò: Xảy ra xung đột khi các thành viên trong kênh
không thực hiện đúng vai trò của mình.
 Sự khan hiếm nguồn lực: Xảy ra khi không có sự thống nhất giữa các thành viên
kênh về việc phân bố một số nguồn lực.
 Sự khác nhau về nhận thức: Xảy ra khi các thành viên kênh có thể có những
mong muốn hoặc kì vọng nào đó về hành vi của các thành viên kênh khác. Nếu
những mong muốn hay kì vọng đó không đạt thì xung đột có thể xảy ra.
 Sự không thích hợp về mục tiêu: Mỗi thành viên trong kênh đều hoạt động vì
mục tiêu của mình. Nếu các mục tiêu đó là không thích hợp thì có thể dẫn đến
xung đột.
 Khó khăn về thông tin: thông tin có vai trò hết sức quan trọng trong hệ thống
kênh Marketing, một sự sai lệch thông tin cũng có thể biến những mỗi quan hệ
hợp tác thành những xung đột.
 Các loại xung đột: Có 2 loại xung đột chủ yếu sau

chiều ngang: Là các xung đột giữa các thành viên cùng cấp của kênh
về thời gian giao hàng, số lượng tồn kho ưu đãi và lợi ích nhận được từ nhà sản
xuất.
 Xung đột theo chiều dọc: Là xung đột xảy ra giữa các cấp khác nhau trong cùng
một hệ thống kênh, đây là loại xung đột phổ biến trong kênh phân phối.
Như vậy, xét về bản chất kênh phân phối sản phẩm và kênh phân phối vật chất có sự
phân biệt đáng kể. Kênh phân phối vật chất là nhằm đảm bảo sẵn sàng về mặt thời gian, địa
điểm và các dịch vụ hỗ trợ cho các sản phẩm, dịch vụ của công ty. Trong khi đó kênh phân
phối sản phẩm đề cập tới tất cả các hoạt động có liên quan đến tiêu thụ trên thị trường. nó
không chỉ truyền tải hàng hóa dịch vụ mà còn truyền tải toàn bộ nỗ lực Marketing của công
ty tới thị trường mục tiêu.
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối sản phẩm.
 Chức năng trao đổi, mua bán: Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối
và thực chất của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán. Chức
năng mua bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn
chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử dụng bán
hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing khác.
 Chức năng chuẩn hoá và phân loại hàng: Chức năng này liên quan đến việc sắp
xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng. Điều này làm cho việc mua bán được dễ
dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn.
 Chức năng vận tải: Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải
quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.
 Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá: Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa,
dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một
cách nhanh chóng và thuận tiện nhất. Đồng thời, đây cũng là chức năng nhằm duy
trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến
động.
 Chức năng tài chính: Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết
đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán.
 Chức năng chia sẻ rủi ro: Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối
sản phẩm trên thị trường.
 Chức năng thông tin.: Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý
kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường.
Thang Long University Library

phân phối sản phẩm là công cụ cạnh tranh hữu hiệu trong thời gian dài
hạn và nó có vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ hệ thống Marketing của công ty.
1.2. Cấu trúc, tổ chức hoạt động và quản lý trong kênh phân phối
1.2.1. Cấu trúc của kênh phân phối.
1.2.1.1. Khái niệm:
Cấu trúc kênh phân phối mô tả tập hợp các thành viên kênh mà các công việc phân
phối, phân chia họ như thế nào mỗi một cấu trúc kênh phân phối khác nhau có cách phân
chia khác nhau.
Như vậy, có thể hiểu cấu trúc kênh được hình thành từ những cách thức liên kết khác
nhau của tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối.
1.2.1.2. Các yếu tố phản ánh cấu trúc kênh phân phối:
Có 2 yếu tố phản ánh cấu trúc của kênh phân phối:
 Chiều dài của kênh: Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng số cấp độ
trung gian có trong một kênh, một kênh phân phối càng dài nếu cấp độ trung gian
này càng lớn.
 Chiều rộng của kênh: Chiều rộng của kênh được biểu hiện ở số lượng trung gian ở
mỗi cấp độ của kênh. Mà số lượng các trung gian của kênh lại phụ thuộc vào
phương thức phân phối mà công ty lựa chọn. Có 3 phương thức:
 Phân phối rộng rãi: Công ty bán sản phẩm qua nhiều trung gian thương mại ở
mỗi cấp độ phân phối, cố gắng đưa sản phẩm và dịch của nó tới càng nhiều
người bán lẻ càng tốt.
 Phân phối chọn lọc: Doanh nghiêp bán sản phẩm qua một số trung gian được lựa
chọn theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối.
 Phân phối độc quyền: Công ty chỉ cần bán sản phẩm qua một trung gian thương
mại duy nhất trên mỗi khu vực thị trường đó.
1.2.2. Các hình thức tổ chức kênh phân phối
Như đã nói ở trên, cấu trúc kênh phân phối được tạo nên bởi những cách thức liên kết
khác nhau của các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối. Chính những liên kết
khác nhau của các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối. Chính những liên kết
này tạo ra sự tương tác lẫn nhau giữa các cá nhân và tổ chức, giúp họ đạt được mục tiêu của
riêng mình. Tuy nhiên, có một số hệ thống kênh phân phối thì những tương tác này là không
rõ rệt do mức độ lỏng lẻo trong liên kết kênh của các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh

lại, đối với một số hệ thống kênh khác thì sự tương tác này là rõ rệt vì
mức độ liên kết giữa các thành viên trong kênh là rất chặt chẽ.
Dựa vào mức độ phụ thuộc và mức độ liên kết của các thành viên trong kênh người ta
phân chia cấu trúc kênh phân phối ra làm 3 loại khác nhau:
1.2.2.1. Các kênh phân phối đơn:
Được biểu hiện qua các quan hệ buôn bán theo từng thương vụ trao đổi, đàm phán, cả
hai bên mua và bán đều hi vọng là các quan hệ kinh doanh sẽ được lặp lại. Các công ty chỉ
quan tâm đến khác hàng trực tiếp và lợi nhuận theo từng thương vụ. Trong các trao đổi đơn,
không có liên kết bền vững giữa bên mua và bên bán ở thời điểm cụ thể đàm phán, trao đổi
thực sự giữa hai bên thực hiện đầy đủ các điều khoản trao đổi cụ thể. Một khi các yêu cầu
mà các bên tham gia, trao đổi, đồng ý và được hoàn thành thì trách nhiệm giữa 2 bên cũng
hết.
Các kênh đơn tồn tại phổ biến trong nền kinh tế đang phát triển, khi mà các liên kết
trên thị trường còn sơ khai và các quan hệ hàng hóa chưa thực sự hoàn chỉnh.
Bên cạnh đó, các kênh đơn cũng rất phổ biến trong quan hệ buôn bán quốc tế, trong
các quan hệ mua bán sản phẩm như: bất động sản, cổ phiếu, máy móc, thiết bị lâu bền.
1.2.2.2. Các kênh phân phối truyền thống:
Được tạo nên từ cơ chế thị trường tự do và tín hiệu giá cả cũng như các quy luật khách
quan khác. Bản chất của kênh truyền thống là các dòng chảy tự do. Các công ty và cá nhân
tham gia vào kênh truyền thống không chấp nhận tăng mức độ phụ thuộc lẫn nhau. Các
thành viên của kênh hoạt động vì mục tiêu riêng của họ chứ không phải mục tiêu chung của
kênh, họ tìm kiếm lợi ích bất cứ khi nào, ở đâu và như thế nào nếu có thể không chịu trách
nhiệm đầy đủ trước kết quả cuối cùng của kênh.
Các quan hệ buôn bán trong kênh kém bền vững qua thời gian, áp lực để tạo ra sự liên
kết trong kênh là lợi ích là các bên thu thập được, họ sẽ rời bỏ kênh nếu thấy lợi ích không
còn nữa.
Tuy các thành viên trong kênh có sự phụ thuộc lẫn nhau nhưng họ hoạt động độc lập
với những mục tiêu ngắn hạn và chỉ có quan hệ với các thành viên kế cận trong kênh.
Bởi vậy những bất đồng và xung đột trong kênh này là không thể tránh khỏi do trong
kênh thiếu sự lãnh đạo thống nhất và tập trung.
1.2.2.3. Các hệ thống phân phối liên kết dọc (VMS)
Là các kênh có chương trình trọng tâm và chuyên nghiệp được thiết kế để đạt được
hiệu quả phân phối vả ảnh hưởng Marketing tối đa. Các thành viên trong kênh đều thừa
nhận mà mong muốn phụ thuộc lẫn nhau, họ liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như
Thang Long University Library

nhất. Trong kênh phân phối liên kết dọc, tồn tại một hoặc vài thành viên điển
hình và được thừa nhận như người lãnh đạo, điều khiển kênh vì họ có sức mạnh quan hệ lớn
nhất trong kênh.
Các hệ thống VMS được phân thành: Kênh VMS tập đoàn, kênh VMS hợp đồng,
kênh VMS được quản lý.
 Kênh VMS tập đoàn: Là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng
một chủ sở hữu. Đây là kênh phân phối mà tất cả các thành viên trong kênh đều
thuộc quyền sở hữu của một tổ chức. Người quản lý kênh( người chủ sở hữu) có
thể điều khiển hoạt động của kênh bằng mệnh lệnh của cấp trên đối với cấp dưới.
Sự hợp tác và giải quyết xung đột trong kênh được thực hiện bằng những cách thức
tổ chức và quản lý thông thường trong nội bộ một công ty.
Trên thường Việt Nam hiện nay, điển hình cho kiểu hệ thống kênh VMS tập đoàn này
các công ty như: tổng công ty xăng dầu, tổng công ty xi măng, tổng công ty điện lực…
 Kênh VMS hợp đồng: Là hệ thống kênh phân phối mà sự liên kết giữa các thành
viên trong kênh được thực hiện qua các hợp đồng ràng buộc trách nhiệm và quyền
lợi giữa các thành viên trong kênh.
Trên thị trường nước ta hiện nay, kênh VMS hợp đồng là phổ biến nhất, chiếm khoảng
40% tổng doanh số bán lẻ. Sử dụng nhiều loại hình kênh này bao gồm các công ty có vốn
đầu tư nước ngoài như: Cocacola, Bia Việt Nam, công ty P&G, công ty Honda Việt Nam…
 Kênh VMS được quản lý: Là hệ thống kênh là hệ thống đạt được sự phối hợp ở các
giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải qua sự sở hữu chung hay
hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô và ảnh hưởng của một thành viên đến các
thành viên khác.
Trong kênh VMS quản lý, các thành viên có mức độ liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt
động thống nhất dưới sự quản lý có hiệu quả của một thành viên có ảnh hưởng nhất trong
kênh.
Trên thực tế, để phù hợp với xu thế phát triển của nền kinh tế hiện nay, các kênh liên
kết dọc tăng lên nhanh chóng và ngày càng phổ biến rộng rãi.
1.2.3. Quản lý trong kênh phân phối
Khi một hệ thống kênh phân phối đi vào hoạt động không có nghĩa là mọi việc có liên
quan đến hệ thống kênh đó đã được hoàn tất, mà ngược lại vấn đề quan trọng là phải điều
hành và quản lý kênh như thế nào sao cho hiệu quả và hợp lý nhất. Thực chất công việc
quản lý kênh là nhằm đảm bảo cho sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh.

lược, quản lý kênh như được hiều là sự xác lập các kế hoạch và các
chương trình hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nhà sản xuất.
 Thực hiện quản lý kênh liên quan đến việc trả lời 3 câu hỏi sau:
 Nên phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào đối với các thành viên trong kênh?
 Nên khuyến khích các thành viên trong kênh như thế nào để hợp tác dài hạn
trong việc thực hiện các mục tiêu phân phối của kênh?
 Marketing mix nên được sử dụng như thế nào để khuyến khích hoạt động của các
thành viên trong kênh?
1.2.3.1. Quan hệ chặt chẽ với các thành viên kênh:
Trước hết tạo mức độ chặt chẽ trong quan hệ với các thành viên trong kênh. Nếu kênh
sử dụng phương thức phân phối rộng rãi thì mối quan hệ giữa các thành viên kênh là lỏng
lẻo, khi đó việc xây dựng mối quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh là không
cần thiết.
Ngược lại khi trong kênh sử dụng phương thức phân phối có chọn lọc hoặc độc quyền
thì việc xác lập mối quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh là hết sức quan trọng.
Ngoài ra, các nhân tố khác cũng có ảnh hưởng đến độ chặt chẽ giữa các thành viên
trong kênh như: các chính sách của công ty, thị trường mục tiêu, sản phẩm…
1.2.3.2. Khuyến khích các thành viên trong kênh:
Một kênh hoạt động thống nhất và có hiệu quả thì điều tất yếu là các thành viên trong
kênh phải có sự phối hợp với nhau. Để đạt được điều đó thì người quản lý kênh phải biết
điều hành, tiếp cận và hiểu rõ các thành viên trong kênh, khuyến khích họ bằng các chính
sách và biện pháp cụ thể. Trước hết, người quản lý kênh phải tìm ra được những nhu cầu và
trở ngại của các thành viên kênh là gì, các thành viên đó đang phải đương đầu với những
khó khăn nào:về thâm nhập thị trường, xúc tiến bán hay các hoạt động vận chuyển, để từ đó
các nhà sản xuất có những kế hoạch, chính sách hỗ trợ kịp thời và hợp lý cho các thành viên
kênh.
Các hình thức hỗ trợ trực tiếp có thể là: Trợ cấp cho quảng cáo, chi phí cho sản phẩm
trưng bày, đào tạo lực lượng bán hàng…
Bên cạnh đó người sản xuất có thể có các hình thức khác như hợp tác hoặc lập các
chương trình phân phối riêng.
Sự hợp tác trong kênh có thể được biểu hiện thông qua các chính sách cụ thể của nhà
sản xuất về: Sự sẵn có của hàng hóa, trợ giúp về mặt kỹ thuật, về định giá…Mục tiêu của sự
hợp tác là nhằm tăng cường sự hiểu biết giữa các thành viên trong kênh, thực hiện cam kết
Thang Long University Library

của mỗi thành viên trong kênh. Một hình thức khuyến khích trong kênh mang tính
tổng hợp và toàn diện nhất là nhà sản xuất tiến hành lập chương trình phân phối.
Trong đó các chính sách và kế hoạch khuyến khích các thành viên trong kênh được
hoạch đinh và quản lý một cách cụ thể, chuyên nghiệp theo những chương trình đã được
vạch sẵn từ trước.
Hình thức này thường được sử dụng trong các hệ thống kênh Marketing liên kết
dọc(VMS) khi mà mối quan hệ giữa nhà sản xuất và các thành viên trong kênh là rất chặt
chẽ. Các chính sách trong chương trình phân phối gồm có: chính sách giảm giá cho các
thành viên trong kênh ( giảm giá theo khối lượng , giảm giá do thành toán ngay…); các giúp
đỡ về tài chính ( cho vay theo thời hạn, xác định thời hạn trả nợ kéo dài…), có những chính
sách đảm bảo nhất định cho các thành viên ( bảo đảm mua bán, bảo đảm vận chuyển, có
chương trình khuyến mại).
1.2.3.3. Sử dụng Marketing mix trong quản lý các thành viên kênh
Để quản lý kênh một cách hiệu quả thì công ty phải biết sử dụng các công cụ trong
Marketing mix như những phương tiện hữu hiệu nhất. Vì sử dụng các biến số hợp lý của
Marketing mix có thể thúc đẩy sự hợp tác và thống nhất giữa các thành viên trong kênh.
Thứ nhất, đó là vấn đề quản lý sản phẩm trong kênh, các quyết định về sản phẩm có
thể ảnh hưởng tới các quyết định về quản lý kênh như: các quyết định về sản phẩm mới, chu
kì sống của sản phẩm, quản lý chiến lược sản phẩm.
Thứ hai, đó là vấn đề sử dụng biến số giá cả trong quản lý kênh. Việc định giá sẽ ảnh
hưởng đến doanh số, doanh thu, lợi nhuận của các thành viên trong kênh. Do đó các nhà
quản lý kênh phải hết sức thận trọng khi đưa ra các quyết định về giá. Vì các quyết định đó
có thể là động cơ thúc đẩy sự hợp tác hoặc là nguyên nhân xung đột giữa các thành viên
trong kênh.
Thứ ba, đó là hoạt động xúc tiến trong kênh, vì phần lớn các nhà sản xuất đều dựa vào
các thành viên trong kênh để đưa hàng hóa của mình tới những khách hàng cuối cùng nên
các hoạt động xúc tiến nhằm giúp đỡ các thành viên trong kênh thúc đẩy việc tiêu thụ hàng
hóa là hết sức cần thiết. Các hoạt động cần thiết đó có thể là: quảng cáo, các hỗ trợ khác cho
các thành viên trong kênh về xúc tiến.

I
Khái niệm, bản chất và chức năng của kênh phân phối
Khái niệm kênh phân phối: Kênh phân phối là một tập hợp các công ty và cá nhân độc
lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó công ty thực hiện sản xuất thực hiện việc bán sản
phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng.
Bản chất của kênh phân phối sản phẩm: kênh phân phối sản phẩm tồn tại bên ngoài
công ty, kênh phân phối sản phẩm cũng là một sự tổ chức các quan hệ, các hoạt động trong
kênh phân phối sản phẩm là do công ty tổ chức, kênh phân phối sản phẩm tồn tại nhằm đạt
được các mục tiêu Marketing.
Các dòng chảy trong kênh: Dòng chảy quyền sở hữu, dòng chảy đàm phán, dòng
thông tin, dòng thanh toán, dòng xúc tiến…
Những xung đột trong kênh: sự không thích hợp về vai trò, sự khan hiếm nguồn lực, sự
khác nhau về nhận thức, sự không thích hợp về mục tiêu, khó khăn về thông tin.
Những xung đột trên được phân ra làm 2 loại xung đột chính là xung đột theo chiều
ngang ( giữa các thành viên cùng cấp) và xung đột theo chiều dọc( giữa các thành viên ở các
cấp khác nhau)
Chức năng của kênh phân phối sản phẩm: Chức năng trao đổi, mua bán, chức năng
chuẩn hoá và phân loại hàng, chức năng vận tải, chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá,
chức năng tài chính, chức năng chia sẻ rủi ro, chức năng thông tin.
Khái niệm cấu trúc của kênh phân phối: Cấu trúc kênh phân phối mô tả tập hợp các
thành viên kênh mà các công việc phân phối, phân chia họ như thế nào, mỗi một cấu trúc
kênh phân phối khác nhau có cách phân chia khác nhau.
Có 2 yếu tố phản ánh cấu trúc của kênh phân phối đó là chiều dài của kênh (được xác
định bằng số cấp độ trung gian có trong kênh) và độ rộng của kênh (được xác định bằng số
lương thành viên có trong mỗi cấp) số lượng trung gian của kênh lại phụ thuộc vào 3
phương thức lựa chọn của công ty đó là: phân phối rộng rãi, phân phối có chọn lọc và phân
phối độc quyền.
Các hình thức tổ chức kênh phân phối gốm có:
Các kênh phân phối đơn, kênh phân phối truyền thống và các hệ thống phân phối liên
kết dọc (VMS) trong đó hệ thống phân phối liên kết dọc( VMS) bao gồm:
 Kênh VMS tập đoàn chủ yếu là mô hình các tập đoàn của nhà nước.
 Kênh VMS hợp đồng ( được sử dụng nhiều ở nước ta chiếm khoảng 40% tổng
doanh số bán lẻ)
Thang Long University Library

được quản lý đang tăng lên nhanh chóng và ngày các được phổ biến.
Quản lý trong kênh phân phối
 Quan hệ chặt chẽ với các thành viên kênh
 Khuyến khích các thành viên trong kênh:
 Sử dụng Marketing mix trong quản lý các thành viên kênh.

TRẠNG TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN SAO THÁI DƯƠNG.
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần Sao Thái Dương
2.1.1. Thông tin về công ty cổ phần Sao Thái Dương
 Tên đầy đủ: Công ty cổ phần Sao Thái Dương.
 Tên tiếng Anh: Sunstar Join Stock Company.
 Tên viết tắt: Sunstar, JSC
 Địa chỉ: Số 92, Vĩnh Hưng, Hoàng Mai, Hà Nội.
 Mã số thuế: 0101252356
 Tel/Fax: 04 36 444 219 / 04 36 431 653
 Website: www.thaiduong.com.vn
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Sao Thái Dương
Công ty Cổ phần Sao Thái Dương được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh
doanh số 0103001086 ngày 24/05/2002 do Sở Kế Hoạch Đầu Tư – TP Hà Nội cấp. Năm
2002 khi mới thành lập số vốn điều lệ của công ty là 500.000.000 đồng với sự góp vốn của
các cổ đông: ông Nguyễn Hữu Thắng (51%), bà Nguyễn Thị Hương Liên (48%), bà Nguyễn
Thị Yến (1%).
Tháng 9/2003 vốn điều lệ của công ty đã tăng lên 2.000.000.000 đồng.
Đến tháng 4/2008 vốn điều lệ của công ty tăng lên 10.000.000.000 đồng.
Đến 2008 có sự tham gia góp vốn của các cổ đông mới như: Nguyễn Tiến Thành, Ngô
Văn Thiểm, Nguyễn Thị Thanh Xuân. Nhằm mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và đa
dạng hóa sản phẩm.
Trụ sở chính của công ty ở số 92, Vĩnh Hưng, Hoàng Mai, Hà Nội.
Chi nhánh 1: Công ty đã tiến hành mở rộng thêm một nhà máy sản xuất tại khu công
nghiệp Đồng Văn – huyện Duy Tiên – tỉnh Hà Nam, với diện tích 5000 m2 đạt tiêu chuẩn
GMP. Cuối năm 2007 nhà máy đã chính thức đi vào hoạt động đáp ứng nhu cầu tiêu thụ
ngày càng cao của thị trường đối với các sản phẩm của công ty.
Chi nhánh 2: Chi nhánh công ty cổ phần Sao Thái Dương tại TP. Hồ Chí Minh phụ
trách việc phân phối các sản phẩm của công ty tại các tình phía Nam.
Là một công ty trẻ trong hàng ngũ các công ty Dược phẩm Việt Nam, trải qua 10 năm
xây dựng và phát triển, với sự phấn đấu nỗ lực, khẳng định thương hiệu cùng với mức tăng
Thang Long University Library

ngày càng cao thị trường ngày càng mở rộng. Sự nỗ lực không ngừng đó
Công ty đã đạt được một số danh hiệu như:
 Giải thưởng: “ Chiếc nón vàng” tại hội chợ quốc tế mỹ phẩm và quà tặng; Công ty
Quảng cáo và hội chợ Thương Mại ( Vinexad) tổ chức.
 Bằng khen của thủ tướng chính phủ, bằng khen của chủ tịch nước. Bằng khen sáng
tạo Trí tuệ Việt.
 Bằng nghiên cứu độc quyền sáng chế, chứng nhận giải thưởng khoa học sáng tạo
 8 năm liên tục nhận huy chương vàng hội chợ: “Hàng hóa tiêu dùng ưa thích” do
Hội người tiêu dùng Việt Nam tổ chức và bình chọn năm 2005-2012
 10 năm liên tục nhận danh hiệu: “Hàng Việt Nam chất lượng cao” do người tiêu
dùng bình chọn. Cùng nhiều giải thưởng giá trị khác
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ, và cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Sao Thái Dương.
2.1.3.1. Chức năng và nhiệm vụ
Công ty cổ phần Sao Thái Dương với khẩu hiệu là “ chất lượng tạo thịnh vượng” là cốt
lõi, xuyên suốt để tập thể Sao Thái Dương nhận thức, thực hành và trải nghiệm để xây dựng
một thương hiệu Sao Thái Dương gắn liền với tiêu chí: Sản phẩm nội, chất lượng cao, mẫu
mã đẹp trong tâm trí khách hàng. Đây là nền tảng để Sao Thái Dương phát triển bền vững.
Theo giấy phép đăng ký kinh doanh, công ty hoạt động sản xuất, kinh doanh trong các
lĩnh vực sau:
 Sản xuất và buôn bán hóa mỹ phẩm.
 Sản xuất và buôn bán dược phẩm.
 Gieo trồng, chế biến, thu mua, buôn bán dược liệu.
 Đại lý mua, đại lý bán, kí gửi hàng hóa.
 Sản xuất và buôn bán lương thực, thực phẩm.
 Sản xuất và buôn bán hóa chất.
 Sản xuất và buôn bán thiết bị y tế, dụng cụ y tế.
 Kinh doanh bất động sản.
Trong đó lĩnh vực kinh doanh chính của công ty là sản xuất và kinh doanh các sản
phẩm hóa mỹ phẩm và dược phẩm.
Hướng đi của công ty đã được các cơ quan quản lý chuyên ngành ủng hộ: Viện kiểm
nghiệm, Viện dược liệu học, Viện da liễu, Viện khoa học Việt Nam, Bộ Y tế, các Tiến sỹ,
Giáo sư của các trường Đại học Dược Hà Nội, trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Đại học

Nội cùng với các viện nghiên cứu nhiệt tình đóng góp trí, đóng góp tâm, đóng
góp lực để tạo nên những sản phẩm có giá trị phục vụ người tiêu dùng.
2.1.3.2. Cơ cấu tổ chức
(Nguồn: Phòng Hành chính.)
2.1.3.3. Chức năng nhiệm vụ phòng ban
Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban và bộ phận quản lý thể hiện trong quy chế
hoạt động của công ty.
Đại hội đồng cổ đông: bao gồm tất cả các cổ đông góp vốn vào hoạt động kinh doanh
của công ty
Hội đồng quản trị: 5 thành viên (Nguyễn Hữu Thắng, Nguyễn Tiến Thành, Nguyễn
Thị Hương Liên, Ngô Văn Thiểm, Nguyễn Thị Yến ) – Những thành vien giữ số cổ phần
Đại hội đồng
cổ đông
Hội đồng
quản trị
Ban kiểm soát
Ban Giám đốc
Phòng Kế toán
tài chính
P.
Vật tư
Phòng
Kinh doanh
Chi nhánh
Hà Nội
Phòng
Hành chính
Chi nhánh
Hà Nam
Chi nhánh
TP. HCM
Phòng
Nghiên cứu
Phòng
Marketing
Xưởng mỹ
phẩm
Hệ thống khoXưởng dược
phẩm
Sơ đồ 2. 1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Sao Thái Dương.
Thang Long University Library

đồng quản trị được quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề có
liên quan đến mục đích và quyền lợi của công ty. Hội đồng quản trị phải chịu trách nhiệm
trước đại hội đồng cổ đông về những vấn đề sai phạm trong quản lý, vi phạm pháp luật, vi
phạm điều lệ dẫn đến gây thiệt hại cho công ty.
Ban Giám đốc: Gồm Giám đốc và 2 Phó Giám đốc.
 Giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm – là người đại diện theo pháp luật của
công ty. Giám đốc là người điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty và sẽ
chịu trách nhiệm về đời sống của cán bộ, nhân viên trong Công ty, chịu trách
nhiệm trước Hội đồng quản trị về thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.
Giám đốc hiện tại của công ty Sao Thái Dương là ông Nguyễn Hữu Thắng – trực
tiếp phụ trách khối kinh doanh, phân phối và tiêu thụ sản phẩm.
 Phó Giám đốc cũng là cổ đông của công ty và là người trợ giúp cho Giám đốc, sẽ
chịu trách nhiệm trước Giám đốc về công việc được giao và thay mặt Giám đốc
giải quyết công việc khi Giám đốc vắng mặt.
Ban kiểm soát: Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ thay mặt Đại hội đồng
cổ đông giám sát các hoạt động của Hội đồng quản trị.
Các phòng ban chức năng: Các phòng ban phối hợp hoạt động cùng với giám đốc
thực hiện tốt mục tiêu và triết lý kinh doanh, bảo đảm cho công ty phát triển bền vững.
Phòng nghiên cứu: Có nhiệm vụ nghiên cứu và tạo ra sản phẩm mới phù hợp với nhu
cầu thị trường, cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm; tiến hành kiểm tra và kiểm soát quy
trình sản xuất, đảm bảo sản xuất đúng công đoạn, tiêu chuẩn, đảm bảo chất lượng tới khâu
cuối cùng.
Phòng vật tư: Có nhiệm vụ bảo đảm nguyên vật liệu cho sản xuất, theo dõi tình hình
sử dụng , mua sắm vật tư trong công ty, quản lý máy móc , công cụ dụng cụ, trang thiết bị.
Phòng kế toán-tài chính: Có nhiệm vụ tổ chức kiểm tra, thống kê tài sản tình hình
nguồn vốn một cách chính xác và kịp thời. Cố vấn cho giám đốc về cách tổ chức huy động
và sử dụng vốn có hiệu quả.
Phòng Marketing: Có nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển thị trường, đưa hình ảnh
công ty đến người tiêu dùng. Tư vấn cho khách hàng, gây dựng, củng cố vị thế thương hiệu
cho công ty.
Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ tìm kiếm thị trường, tìm kiếm đối tác, giao dịch, ký
kết hợp đồng. Xây dựng chiến lược kinh doanh cũng như hướng phát triển lâu dài cho công
ty.

Phụ trách công tác nhân sự và tổ chức hành chính như tuyển
dụng, tuyển chọn, chế độ lao động, bảo hiểm, chế độ lương thưởng, kỷ luật, đào tạo lao
động, tổ chức công tác và điều động nhân sự theo sự chỉ đạo của giám đốc công ty.
Chi nhánh công ty tại Hà Nội: Phụ trách điều hành, quản lý toàn bộ hệ thống công
ty, đồng thời thực hiện công tác phân phối tiêu thụ sản phẩm tại khu vực miền Bắc.
Chi nhánh công ty tại Hà Nam: Phụ trách toàn bộ khối sản xuất của công ty, thực
hiện công tác sản xuất theo kế hoạch và chỉ đạo của giám đốc, nghiên cứu kế hoạch sản xuất
giúp giám đốc điều hành hoạt động của công ty.
Chi nhánh công ty tại TP.HCM: Phụ trách quản lý công tác phân phối và tiêu thụ
sản phẩm trong khu vực phía Nam.
2.1.4. Đặc điểm sản phẩm và dịch vụ.
Theo giấy phép đăng ký kinh doanh, sản phẩm chủ yếu của công ty gồm có:
 Mỹ phẩm: Gót sem, Kem nghệ Thái Dương, Bộ mỹ phẩm collagen Tây Thi, Bộ mỹ
phẩm Tây Thi…
 Dược phẩm: Thuốc xịt mũi Thái Dương, Tuần hoàn não Thái Dương, Bổ ty dưỡng
cốt Thái Dương…
 Thực phẩm chức năng: Viên uống Tây Thi, Viên uống Rocket, Viên xương gớp cây
đa, Viên vai gáy Thái Dương…
Đặc điểm sản phẩm và dịch vụ:
 Ưu điểm:
 Tất cả các dòng sản phẩm của công ty đều được chiết xuất từ thảo dược, đa phần
thuộc loại Đông dược do đó không gây những tác dụng phụ có hại như khi dùng
thuốc Tây. Sản phẩm là dựa vào nguyên lý Đông y nên điều trị phòng ngừa tốt và
lâu dài.
 Giá cả hợp lý
 Sản phẩm an toàn và dễ sử dụng
 Kiểu dáng, mẫu mã, bao bì an toàn và đẹp mắt.
 Phù hợp với nhiều đối tượng.
 Sản phẩm đa dạng, đáp ứng được mọi nhu cầu.
 Kênh phân phối đa dạng, sản phẩm dễ đến tay người tiêu dùng, dịch vụ tư vấn
trực tiếp gây tâm lý tốt cho khách hàng
 Nhược điểm:
Thang Long University Library

chưa mạnh, sản phẩm còn mới đối với người tiêu dùng.
 Sản phẩm trị bệnh dựa trên nguyên lý Đông y, có tác dụng chậm nên chưa được
các bệnh viện sử dụng nhiều.
Đặc điểm về khách hàng :
Khách hàng chủ yếu của công ty cổ phần Sao Thái Dương là các khách hàng trung
gian. Đối tượng khách hàng này là các đại lý trải đều từ Bắc vào Nam nhưng tập trung chủ
yếu ở miền Bắc.
Mục tiêu của các đại lý là lợi nhuận và động lực thúc đẩy họ tiêu thụ sản phẩm của
Sao Thái Dương là hoa hồng, chiết khấu bán hàng, thưởng và phương thức thanh toán thuận
lợi. Với gần 200 nhà phân phối cùng với hàng nghìn điểm bán lẻ khác trên toàn quốc, có thể
khẳng định thương hiệu Sao Thái Dương đã đạt được vị thế không nhỏ trên thị trường trước
các đối thủ tầm cỡ như Traphaco, Nhất Nhất, Tuệ Linh…Tuy nhiên hệ thống kênh phân
phối của Sao Thái Dương vẫn còn nhiều hạn chế trong quá trình mở rộng vào miền Trung
và miền Nam.
Đặc điểm về nguồn nguyên vật liệu:
Nguồn nguyên liệu chủ yếu của công ty cổ phần Sao Thái Dương được nhập từ các
nước như Trung Quốc, Campuchia để đảm bảo giá thành rẻ. Tuy nhiên qua quá trình nghiên
cứu và phát triển thì công ty đã có khả năng tự trồng một số loại thảo dược quan trọng mà

ở các nhà phân phối nước ngoài. Nguyên nhân trên được giải thích là một số cây dược liệu chỉ thích nghi được với
môi trường khí hậu nhiệt đới gió mùa ở Việt Nam, do vậy đây là lợi thế và cũng là cơ hội để công ty tự lực được đầu vào của mình.
2.1.5. Đánh giá sơ bộ tình hình sản xuất kinh doanh của công ty năm 2012-2014
Bảng 2. 1. Tình hình hoạt động SXKD của công ty cổ phần Sao Thái Dương.
Đơn vị: Việt Nam đồng
(Nguồn: Báo cáo tài chính công ty)
Chỉ tiêu 2012 2013 2014
Chênh lệch 2013/2012 Chênh lệch 2014/2013
Tuyệt đối Tương đối
(%)
Tuyệt đối Tương đối
(%)
Tổng DT 36.466.845.137 29.466.576.083 36.891.465.101 (7.000.269.054) (23,76%) 7.424.889.018 20,13%
Tổng chi phí 36.385.491.910 29.284.898.490 36.665.946.450 (7.100.593.420) (24,25%) 7.381.047.960 20,13%
Lợi nhuận sau thuế 81.353.227 181.677.593 225.518.651 100.324.366 55,22% 43.841.058 19,44%
Thang Long University Library

thấy rõ được sự thay đổi về doanh thu và lợi nhuận của công ty qua các năm, ta có
thể theo dõi biểu đồ sau:
Biểu đồ 2. 1. Tình hình lợi nhuận, doanh thu, chi phí của công ty cổ phần Sao Thái Dương trong
giai đoạn 2012-2014
Đơn vị: Việt Nam đồng
Qua bảng 2.1 và biểu đồ 2.1 ta có thể thấy:
Doanh thu và chi phí từ năm 2012 đến năm 2014 có dạng hình Sin.
Cụ thể về doanh thu: Năm 2012 tổng doanh thu là 36.466.845.137 sang năm 2013
giảm 23,76% còn mức 29.466.576.083 đồng sang đến năm 2014 doanh thu lại có xu hướng
tăng lên một mức là 7.424.889.018 đồng tương đương 20,13%.
Về chi phí: Chi phí năm 2012 là 36.385.491.910 đồng tương tự năm 2013 giảm còn
29.284.898.490 đồng và năm 2014 chi phí lại tăng lên một lượng 7.381.047.960 đồng lên
mức 36.665.946.450 đồng.
Doanh thu và chi phí của công ty cổ phần Sao Thái Dương trong 3 năm từ 2012 –
2014 có sự thay đổi không ổn định qua từng năm, tuy nhiên lợi nhuận sau thuế của công ty
lại tăng lên theo từng năm. Cụ thể năm 2012 lợi nhuận sau thuế đạt mức 81.353.227 đồng ,
.0
5000000000.0
10000000000.0
15000000000.0
20000000000.0
25000000000.0
30000000000.0
35000000000.0
40000000000.0
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Tổng doanh thu
Tổng chi phí
Tổng lợi nhuận sau thuế

con số này đạt 181.677.593 đồng tăng đáng kể và mức tăng này khoảng
55,22%. Sang năm 2014 tuy không còn giữ được tốc độ tăng như từ 2012 – 2013 nhưng tốc
độ tăng vẫn ở mức cao vào khoảng 19,44% tương đương với 43.841.058 đồng.
2.2. Thực trạng tổ chức kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Sao Thái
Dương.
2.2.1. Quá trình hình thành và chức năng của kênh phân phối công ty cổ phần Sao Thái
Dương
2.2.1.1. Quá trình hình thành và các giai đoạn phát triển của kênh
Ngay từ khi đi vào sản xuất kinh doanh, với mục tiêu trở thành công ty hàng đầu Việt
Nam về lĩnh vực sản xuất, kinh doanh dược phẩm, bên cạnh hoạt động nghiên cứu để không
ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, Sao Thái Dương không ngừng phát triển hệ thống
phân phối của mình nhằm đáp ứng yêu cầu mới của kinh doanh trong quá trình phát triển
của công ty. Sơ lược về mục tiêu và những thành tựu đạt được của từng giai đoạn, quá trình
phát triển hệ thống phân phối của công ty chia thành 3 giai đoạn
Giai đoạn I: Từ năm 2006 – 2009 là giai đoạn mà công ty bắt đầu hoạt động, sản phẩm
mới xuất hiện trên thị trường, uy tín và thương hiệu chưa có. Đây là giai đoạn khó khăn nhất
đối với cả công ty nói chung và với hệ thống phân phối sản phẩm nói riêng. Với chiến lược
thâm nhập thị trường và tìm kiếm khách hàng, cán bộ nhân viên phòng kinh doanh phải đi
từng nơi, gặp từng người dân, đến từng quầy thuốc để tư vấn về sản phẩm của mình. Với sự
nỗ lực không ngừng, công ty đã hình thành đội ngũ nhân viên bán hàng tâm huyết và liên
kết được với một số đại lý phân phối .Sản phẩm của công ty bắt đầu có chỗ đứng trong tâm
trí người tiêu dùng.
Giai đoạn II: Từ năm 2009- 2012 là giai đoạn thu được rất nhiều thành công. Sự ra đời
và đi vào sản xuất của nhà máy tai Hà Nam đã giúp tăng cả về chất lượng và số lượng sản
phẩm, hệ thống phân phối mở rộng, các đại lý phân phối độc quyền sản phẩm của công ty
được hình thành trên cả nước. Tại mỗi tỉnh thành công ty đều có các nhân viên bán hàng cơ
sở giúp phụ trách việc phân phối sản phẩm và thu thập thông tin khách hàng. Sản phẩm của
công ty giờ đây đã bao phủ thị trường trong nước, doanh số tăng vọt, uy tín và thương hiệu
được nâng cao. Nhưng trong giai đoạn này hệ thống phân phối cũng bộc lộ một số hạn chế
như quy mô cồng kềnh, mới chỉ phát triển về số lượng mà chưa thực sự tập trung vào chất
lượng.
Thang Long University Library

Từ 2012- 2014 đến nay, đây là giai đoạn mà bộ máy quản lý công ty rà
soát và dần dần hoàn thiện hệ thống phân phối của mình. Việc đánh giá hiệu quả và giám
sát hoạt động của các thành viên kênh được công ty chú trọng. Trách nhiệm phân phối phần
lớn do các nhân viên bán hàng tại địa phương đảm nhiệm. Công ty cũng không ngừng tiến
hành đào tạo nhằm nâng cao chất lượng của đội ngũ này. Chính sách tưởng thưởng, trợ cấp
cho nhân viên làm tốt đã làm tăng lòng trung thành và sự quyết tâm của họ trong giai đoạn
cạnh tranh gay gắt. Kèm theo đó các hoạt động xúc tiến bán hàng trong thời kỳ này được
đầu tư mạnh mẽ. Chính vì lẽ đó mà sản phẩm của công ty thâm nhập sâu vào từng thị
trường, doanh số tăng ổn định.
2.2.1.2. Chức năng của kênh phân phối
Chức năng cơ bản và chung nhất của kênh phân phối là giúp công ty đưa hàng hóa đến
người tiêu dùng với đúng chủng loại họ cần, đúng mức giá họ có thể mua, đúng địa điểm và
thời gian mà họ yêu cầu. Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà chúng ta khắc phục được sự
khác biệt về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người sản xuất với người tiêu dùng
các hàng hóa, dịch vụ. Cụ thể, chức năng của các thành viên trong kênh là:
 Nghiên cứu thị trường nhằm thu thập thông tin cần thiết qua đó đề ra chiến lược
phân phối.
 Xúc tiến, khuếch trương, truyền bá thông tin về sản phẩm của công ty.
 Tạo lập các mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối liên hệ với khách hàng.
 Vận chuyển, dự trữ và bảo quản hàng hóa.
 San sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối.
 Tài trợ: Trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán.
Vì lẽ đó, vấn đề đặt ra trong thiết lập và quản lý kênh là phải phân chia hợp lý các
chức năng giữa các thành viên kênh để đảm bảo kênh hoạt động hiệu quả nhất với chi phí
thấp nhất vừa tạo được sự hài lòng của khách hàng vừa có được lòng trung thành của các
thành viên trong kênh cùng phấn đấu vì mục tiêu phát triển lâu dài.
2.2.2. Thực trạng tổ chức kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Sao Thái
Dương
2.2.2.1. Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối của công ty được thể hiện qua sơ đồ dưới đây.

2. Sơ đồ cấu trúc kênh.
(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Nhìn vào sơ đồ ta thấy Sao Thái Dương áp dụng 3 loại hình phân phối. Kênh phân
phối trực tiếp, kênh phân phối gián tiếp qua hệ thống đại lý phân phối và kênh phân phối
qua đội ngũ nhân viên bán hàng tại các vùng. Nhận định tổng quan: Với cấu trúc kênh phân
phối như thế này thì chiều dài kênh phân phối là ngắn, sản phẩm dễ dàng đến được tay
người tiêu dùng cuối cùng.
 Đặc điểm của các loại hình kênh phân phối:
 Kênh phân phối trực tiếp: Sản phẩm của công ty được bán trực tiếp cho người
tiêu dùng. Kênh phân phối này có ưu điểm là là đẩy nhanh tốc độ lưu chuyển
hàng hóa bảo đảm cho sự tiếp xúc giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, nhờ đó
công ty có thể nhanh chóng tiếp nhận thông tin từ khách hàng. Tuy nhiên, nó
cũng vấp phải 1 số nhược điểm đó là sự cồng kềnh trong cấu trúc kênh, chi phí
quản lý cao, tốn thêm chi phí về nhân lực. Trong kênh này, công ty phân phối sản
phẩm cho khách hàng bằng hai hình thức: mua qua nhân viên bán hàng của công
ty hoặc khách hàng có thể gọi điện đặt hàng tại công ty.
Công ty Cổ phần Sao Thái Dương
Đại lý cấp I
Nhà bán lẻ
Đại lý cấp II
2
Nhân viên bán hàng
hàng
Người tiêu dùng
Nhà bán lẻ
Thang Long University Library

phối gián tiếp thông qua đội ngũ nhân viên bán hàng tại chỗ. Trong
kênh này cửa hàng thuốc và các tổ chức sẽ đặt hàng qua nhân viên phụ trách từng
vùng. Ưu điểm của kênh phân phối này là độ dài kênh được giảm bớt do đó thời
gian và tốc độ lưu chuyển hàng hóa nhanh hơn. Việc thanh toán trở nên thuận
tiện. Các cửa hàng thuốc liên hệ trực tiếp qua nhân viên phụ trách của công ty
làm cho các giao dịch nhanh chóng, tin cậy và chính xác hơn. Không những thế,
các nhân viên bán hàng trong từng vùng họ rất am hiểu thị trường, gần gũi với
khách hàng nên việc thu thập thông tin khách hàng sẽ hiệu quả hơn rất nhiều.
 Vai trò và đặc điểm của các thành viên trong kênh.
 Nhà sản xuất: Công ty cổ phần Sao Thái Dương, có vai trò là người cung cấp
hàng hóa, có nhiệm vụ xây dựng và điều phối hoạt động kênh sao cho có hiệu
quả. Các chiến lược mà công ty đưa ra sẽ có vai trò quyết định trong việc kìm
hãm hay thúc đẩy hoạt động của kênh.
 Đại lý phân phối: Chính là các trung gian thương mại. Hệ thống đại lý phân phối
của công ty bao gồm đại lý cấp I, đại lý cấp II và các cửa hàng bán lẻ. Nhờ kinh
nghiệm, chuyên môn và qui mô hoạt động họ mạng lại lợi ích nhiều hơn so với
việc công ty tự làm lấy công việc phân phối. Vai trò chính của họ là làm cho
năng lực cung cấp của công ty và nhu cầu khách hàng phù hợp với nhau một
cách trật tự và hiệu quả. Các trung gian thương mại khác nhau thực hiện các chức
năng khác nhau và với mức độ khác nhau.
 Đại lý cấp I có quan hệ khăng khít và gần gũi với công ty nhất. Họ chủ yếu là các
cá nhân và gia đình có vốn lớn, có địa điểm kinh doanh thuận tiện.Trách nhiệm
và chức năng của họ trong kênh được công ty quy định rõ: Là đại diện phân phối
độc quyền hàng hóa của công ty trong khu vực thị trường được giao. Quản lý hệ
thống đại lý cấp II và bán lẻ trong vùng. Đạt doanh số tối thiểu 30 triệu/tháng.
Ngoài ra đại lý cấp I còn phải ghi chép thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh
tranh trong khu vực và báo cáo hàng ngày, quảng bá thương hiệu của công ty,
đảm báo mức dự trữ hàng tối thiếu.
 Đại lý cấp II: Đảm nhiệm chức năng trong khu vực thị trường nhỏ hơn, chiếm số
lượng lớn hơn trong kênh phân phối của công ty. Đại lý cấp II có đặc điểm là quy
mô nhỏ, khả năng tài chính thấp, năng lực lưu kho và vận chuyển không cao.
Nhưng bù lại họ là người tiếp xúc, gẫn gũi với thị trường hơn nên họ quản lý thị
trường khá tốt. Đại lý cấp II sẽ chịu sự quản lý của cả công ty và đại lý cấp I
tuyến trên.

bán lẻ: Cấp cuối cùng trong hệ thống phân phối sản phẩm của công ty
trước khi tới tay người tiêu dùng. Đây là thành viên ít chịu sự ràng buộc với công
ty và cũng khó quản lý nhất. Quy mô nhỏ lẻ, phân tán, tuy nhiên họ lại là người
trực tiếp phục vụ phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm và bán hàng hóa mà họ
mong muốn Cửa hàng bán lẻ bán nhiều chủng loại sản phẩm, kể cả sản phẩm của
đối thủ. Thuốc là sản phẩm mang tính đặc thù khách hàng có rất ít thông tin về
sản phẩm nói chung và kiến thức chuyên môn nói riêng cho nên các cửa hàng
bán lẻ lại là người có ảnh hưởng nhiều nhất tới việc lựa chọn hàng hóa thông qua
việc sản phẩm mà họ giới thiệu, tư vấn cho khách hàng là của công ty hay của
đối thủ cạnh tranh. Bởi lẽ đó vấn đề quan trọng là công ty phải thu hút được sự
trung thành và hợp tác của thành viên này để khách hàng biết, tin tưởng và sử
dụng sản phẩm của công ty.
 Nhân viên bán hàng: Đội ngũ nhân lực đã được tuyển chọn và đào tạo kỹ càng.
Họ là những người có kiến thức, có lòng nhiệt tình, trung thành với công ty, am
hiểu sản phẩm cũng như thị trường mà mình phụ trách. Đội ngũ này có quan hệ
trực tiếp với công ty, họ bám sát và nắm vững thông tin thị trường. Đội ngũ này
đang được công ty chú trọng phát triển bởi họ vừa là nhân tố phân phối hàng hóa
trong kênh lại vừa là công cụ để quản lý kênh hiệu quả.
 Khách hàng: Công ty chia ra làm hai đối tượng khách hàng.
Thứ nhất: Khách hàng là người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm của công ty. Họ là người
được sử dụng toàn bộ giá trị sản phẩm và là người ra quyết định trả tiền cho sản phẩm của
công ty. Họ mua hàng với khối lượng nhỏ, nhưng quy mô lớn. Họ là là mục tiêu hướng tới
phục vụ của toàn bộ hệ thống kênh phân phối của công ty.
Thứ hai: Khách hàng là các cá nhân tổ chức mua sản phẩm của công ty nhưng không
trực tiếp sử dụng. Đối tượng này là các trạm xá, bệnh viện, tổ chức xã hội, … Những đối
tượng khách hàng này thường có khả năng tài chính tốt, các đơn hàng thường lớn. Quyết
định mua hàng của họ chủ yếu căn cứ vào giá và các dịch vụ đi kèm.
Thông qua việc nghiên cứu đặc điểm của từng thành viên trong kênh, công ty sẽ bàn
bạc thảo luận để đưa ra chính sách nhằm phát triển hệ thống kênh phân phối của mình.
2.2.2.2. Tình hình hoạt động kênh phân phối công ty cổ phần Sao Thái Dương
Về doanh thu
Thang Long University Library

Kết quả doanh thu hệ thống phân phối theo từng kênh.
Đơn vị: Triệu đồng
Chỉ tiêu 2012 2013 2014
Chênh lệch
2013/2012
Chênh lệch
2014/2013
DT tiêu thụ sản phẩm 36.466 29.466 36.891 (23,76%) 20,13%
DT kênh trực tiếp
1.023 1.349 230 24,16% (486,52%)
Tỷ trọng 2,8 % 4,57 % 0,62 %
DT
kênh
gián
tiếp
Đại lý cấp I
21.265 15.374 20.478 (38,31%) 24,92%
Tỷ trọng 58,31 % 52,17 % 55,51%
Nhân viên bán
hàng
14.178 12.743 16.183 (11,26%) 21,25%
Tỷ trọng 38,89% 43,26 % 43,87%
(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Qua bảng kết quả doanh thu hệ thống phân phối theo từng kênh. Xét về cơ cấu doanh
thu ta thấy những đặc điểm sau:
 Sản phẩm được công ty phân phối qua 3 kênh: bán hàng trực tiếp, kênh đại lý cấp
I và kênh nhân viên bán hàng. Trong đó kênh đại lý cấp I và nhân viên bán hàng
chiếm hầu hết tỷ trọng doanh thu phân phối của công ty.
 Thực tế cho thấy, tỷ trọng doanh thu bán hàng trực tiếp chiếm tỷ trọng rất nhỏ,
nhỏ nhất trong các kênh phân phối và đang giảm. Năm 2014, nó chỉ chiếm
0,62 % tổng doanh thu. Trong khi đó, doanh thu nhờ kênh đại lý cấp I, chiếm tỷ
trọng tương đối cao. Vào năm 2013 giảm khoảng 38,31% tuy nhiên từ năm 2013
đến năm 2014 doanh thu từ kênh đại lý cấp I đã tăng trưởng trở lại và vẫn là một
trong những kênh tiêu thụ sản phẩm chủ lực của công ty. Cụ thể năm 2014 doanh
thu từ kênh đại lý cấp I đạt 20.478 tỷ đồng chiếm 55,51% tổng doanh thu.
 Doanh thu từ kênh nhân viên bán hàng từ năm 2012 đến năm 2013 có xu hướng
giảm tuy nhiên tỷ trọng của nó vẫn có xu hướng tăng là do ảnh hưởng từ tổng
doanh thu của công ty năm 2013 giảm. Sang năm 2014 doanh thu từ kênh này
vẫn có xu hướng tăng tuy nhiên tỷ trọng trong cơ cấu doanh thu lại có phần
chững lại do tổng doanh thu của công ty tăng đạt ngưỡng 36.891 tỷ đồng.
Nguyên nhân là do chính sách phát triển kênh phân phối trong giai đoạn mới của công
ty. Công ty khuyến khích thành viên kênh phân phối gián tiếp bằng cách hạn chế và chuyển

trực tiếp từ khách hàng qua các kênh này, tạo điều kiện để sản phẩm công ty
phủ kín thị trường, việc kiểm soát và quản lý phân phối của công ty đơn giản và thuận tiện
hơn rất nhiều.
Về chi phí
Bảng 2. 3. Chi phí bán hàng trong các năm
Đơn vi: Triệu đồng
Chỉ tiêu 2012 2013 2014
Chi phí bán hàng 3.799 4.086 6.315
Tỷ trọng tổng DT 10,42% 13,87% 17,12%
(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Như vậy, ta thấy tỷ trọng chi phí bán hàng của công ty có xu hướng ổn định, tỷ trọng
của nó là hợp lý. Tỷ trọng chi phi có xu hướng tăng cao hơn, có thể là do công ty tăng các
hoạt động khuyến mãi, chiết khấu cho khách hàng. Đây là điều kiện tốt để công ty xây dựng
các chiến lược phân phối hợp lý và hiệu quả. Tuy nhiên công ty cần xem xét, đánh giá kỹ vì
lợi ích kinh tế chỉ kích thích mà không có tác dụng đảm bảo tính lâu dài của kênh.
Kết quả phân phối theo thị trường
Bảng 2. 4. Doanh thu theo thị trường
(Đơn vị: Triệu đồng)
Chỉ tiêu
2012 2013 2014
DT Tỷ trọng DT Tỷ trọng DT Tỷ trọng
Tổng DT Chỉ số 36.466 29.466 36.891
Tăng trưởng (80,80%) 125,19%
Miền Bắc
Chỉ số 25.526 70% 18.563 63% 21.027 57%
Tăng trưởng 72,72% 113,27%
Miền Nam
Chỉ số 10.940 30% 10.903 37% 15864 43%
Tăng trưởng 99,66% 145,5%
( Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Thị trường miền Bắc của công ty bao gồm các tỉnh từ Quảng Bình trở ra, còn lại là thị
trường miền Nam. Kết quả doanh thu cho thấy, năm 2012 thị trường miền Bắc chiếm 70%
tỷ trọng phân phối của toàn công ty, thị trương miền Nam chỉ chiếm 30%. Đến năm 2013,
Thang Long University Library

Bắc tăng trưởng giảm đạt 72,72% so với năm 2012. Ta thấy sự chuyển biến
rõ rệt trong cơ cấu phân bố giữa 2 thị trường này, thị trường miền Bắc có tỷ trọng giảm, thị
trường miền Nam tăng tỷ trọng tương ứng là 63% và 37% so với tỷ trọng tương ứng năm
2012 là 70% và 30%. Doanh thu năm 2014 so với cả năm 2013 của thị trường miền Bắc đạt
113,27%, miền Nam đạt 145,5% đảm bảo cho mức đạt 125,19% của cả công ty. Sư thay
đổi cơ cấu tỷ trọng rõ ràng hơn với tỷ trọng 57% của thị trường Miền Bắc và 43% của thị
trường miền Nam.
Như vậy ta thấy, thứ nhất thị trường Miền Bắc là thị trường mà công ty đã có thời gian
phát triển lâu nhất, doanh thu qua các năm có tốc độ tăng cao, việc giữ được tốc độ tăng
trưởng ở thị trường lâu năm chứng tỏ các chương trình khuyến mãi, chính sách phân phối
của công ty đã hấp dẫn, thu hút được khách hàng và khuyến khích được các thành viên kênh
phân phối.
Thứ hai, Miền Nam là thị trường mới hơn của công ty, nhưng đã đạt tốc độ phát triển
rất nhanh và ấn tượng. Kết quả này chứng tỏ các hoạt động truyền thông quảng cáo của
công ty làm tốt nên đã giúp công ty thâm nhập và không ngừng củng cố thị trường mới.
Thứ ba, xu hướng phát triển của cơ cấu tỷ trọng doanh thu ở 2 khu vực thị trường này là cân
bằng hơn với sự giảm xuống của tỷ trọng miền Bắc và tăng tỷ trọng ở miền Nam. Xu hướng
thay đổi như thế là hợp lý, phù hợp với quy mô tương đối của 2 thị trường và chiến lược
phát triển của công ty.
Về số lượng và sự phân bố các thành viên kênh phân phối
Bảng 2. 5. Số lượng và sự phân bố thành viên kênh phân phối cuối năm 2014
Quản lý
vùng
(1)
Nhân viên
Bán hàng
(2)
Đại lý cấp
I
(3)
(4)=(2)+(3) Đại lý cấp II
Hà Nội 1 6 1 7 5
Miền núi phía Bắc 1 28 4 32 25
Đồng bằng Đông
Bắc Bộ
1 30 2 32 22
Miền Trung 1 24 2 26 27

20 2 22 15
Miền Nam 1 32 4 36 22
Tổng 6 140 15 116
( Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Qua bảng trên ta thấy: trung bình một nhân viên quản lý vùng sẽ phối hợp hoạt động
của 25 thành viên phân phối cấp I ( nhân viên bán hàng và đại lý cấp I ). Tỷ lệ này là hợp lý.
Tuy nhiên, để công việc quản lý được hiệu quả, đòi hỏi nhân viên quản lý vùng phải phân
bố công việc và thời gian hợp lý mới có thể theo sát được tình hình hoạt động của các thành
viên của mình.
 Sự phân bố của đại lý và nhân viên phân phối: Cũng qua bảng trên ta thấy vùng
đồng bằng Bắc Bộ và Miền Nam có số lượng nhân viên phân phối, đại lý cấp I và
cấp II nhiều nhất. Đây là 2 thị trường mục tiêu của công ty với số dân đông. Số đại
lý và nhân viên phân phối ở các thị trường là tương đối đồng đều. Điều này đảm
bảo cho các thị trường phát triển đồng đều, doanh thu của công ty ổn định và đảm
bảo thu nhập của các thành viên kênh.
 Mật độ thành viên kênh, khả năng bao phủ thị trường :Trung bình mỗi vùng có 2
đại lý cấp I, 19 đại lý cấp II. Như vậy trung bình mỗi tỉnh công ty sẽ bố trí 2 đại lý
cấp II. Hơn nữa tại mỗi tỉnh công ty phân bổ 3 nhân viên bán hàng, một sô tỉnh lớn
như Nghệ An, Thanh Hóa… thì có 5 nhân viên bán hàng. Mật độ phân bố này là
hợp lý, tạo điều kiện cho các thành viên kênh vừa có cơ hội quản lý một vùng tương
đối rộng, có điều kiện để đẩy cao doanh số. Mỗi thành viên kênh đều xây dựng
được cho mình mạng lưới hiệu thuốc bán lẻ dày đặc. Sản phẩm của công ty được
bán tại mọi nơi trên thị trường. Nhân viên quản lý vùng cập nhật mọi thông tin và
tình hình hoạt động của các thành viên kênh, khi có dấu hiệu phát triển chậm của
mỗi thành viên là công ty đã có ngay được phương pháp giải quyết tốt.
Khả năng kiểm soát
Đây là một tiêu chí rất quan trọng để đánh giá hiệu quả và tính phát triển bền vững của
kênh phân phối bởi vì khi kiểm soát được các hoạt động trong kênh thì các thành viên trong
kênh mới đạt được kết quả cao, công ty mới đánh giá được hiệu quả phân phối của từng
kênh, từng thành viên kênh để có kế hoạch phát triển dài hạn.
 Khả năng kiểm soát về số lượng các thành viên kênh: Số lượng các thành viên kênh
cấp I được kiểm soát thông qua đội ngũ nhân viên quản lý vùng. Phòng kinh doanh
Thang Long University Library

sơ của các thành viên này như hợp đồng phân phối, các đơn hàng, tình
hình hoạt động của họ. Sự ràng buộc về măt pháp lý giữa các thành viên và công ty
chỉ dựa trên hợp đồng phân phối nên khá lỏng lẻo. Do đó, yêu cầu là bộ phận quản
lý cần giám sát kiểm tra được các thành viên trong khu vực của mình một cách hiệu
quả, ngăn chặn các hành vi làm hư hại đến hiệu quả hoạt động của kênh, tăng cường
sự trung thực, trung thành và thái độ làm việc hợp tác của họ.
 Hệ thống thông tin trong kênh: Một hệ thống kênh phân phối không thể hoàn thiện
nếu không có được dòng chảy của thông tin một cách thông suốt và liền mạch. Một
hệ thống thông tin được coi là hiệu quả nếu có được dòng chảy 2 chiều liền mạch,
chính xác. Đó là thông tin của từ khách hàng, thành viên kênh được thu thập về
công ty và dòng thông tin từ công ty truyền tới các thành viên kênh và khách hàng.
Hiệu quả của hệ thống thông tin là khi đối tượng nhận được đầy đủ, nhanh chóng và
chính xác thông tin được truyền tải. Thực tế, việc kiểm soát dòng thông tin của công
ty còn nhiều hạn chế. Nhiều đại lý chưa được trang bị thiết bị vi tính nên phương
pháp báo cáo thông tin chủ yếu qua mạng và gửi theo xe vận chuyển hàng dẫn tới
nhiều bất cập. Đôi khi vì lý do khó khăn về phương tiện truyền tin, nhất là ở miền
núi, khi công ty có chương trình khuyến mại cho cấp đại lý cấp II thì bị các đại lý
cấp I chặn lại, họ sẽ đầu tư gom hàng của công ty để chuộc lợi.. Hoặc nhà phân phối
thỏa thuận ngầm với khách hàng, họ sẵn sang bán phá giá để đẩy nhanh tốc độ tiêu
thu để được hưởng chính sách thưởng cao của công ty
Sơ đồ 2. 3. Dòng thông tin trong kênh phân phối công ty cổ phần Sao Thái Dương
(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Công ty
Đại lý cấp I
Đại lý cấp II
Nhân viên Bán hàng
Khách hàng, thị trường, đối thủ..
Bán lẻ Bán lẻ

hợp giữa các thành viên kênh: Việc thiết lập các mối quan hệ của kênh rất
quan trọng, sự phối hợp nhuẫn nhuyễn sẽ tạo điều kiện để các dòng chảy trong kênh
được liên tục và nhanh chóng.
 Dòng chuyển quyền sở hưu được thực hiện trong quá trình đàm phán và ký kết
hợp đồng mua bán, giữa công ty và thành viên kênh, giữa các thành viên kênh
với khách hàng. Các loại văn bản. hợp đồng được công ty tiêu chuẩn hóa, tạo
điều kiện để quá trình này diễn ra nhanh chóng, không gây phiền phức cho khách
hàng.
 Dòng truyền thông tin: thông tin được truyền chính thống qua các cấp phân phối
trong kênh. Cấp dưới báo cáo lên cấp trên, bộ phận quản lý kênh có nhiệm vụ
tổng hợp , phân tích và phân phối thông tin.
 Dòng vận động vật chất: Hàng hóa được chuyển qua các cấp trung gian, cuối
cùng tới tay người tiêu dùng. Khi khách hàng nhiều, tập trung, đại lý có thể tập
trung thành đơn hàng lớn, chọn địa điểm trung tâm để công ty trở hàng tới tận
nơi phân phối cho khách hàng. Ngoài ra, các nhân viên bán hàng có thể lấy hàng
từ kho của đại lý trong vùng mã vẫn được tính vào kết quả hoạt động doanh thu
của mình.
 Cuối cùng là biểu hiện phối hợp giữa các thành viên trong công tác xúc tiến.
Công ty khi tiến hành quảng bá thương hiệu của mình trong địa phương đồng
thời quảng cáo cho thành viên kênh của mình để kích thích quá trình tiêu thu.
Mỗi hoạt động xúc tiến đều có sự tham gia của các thành viên trong kênh tạo nên
sự đoàn kết, tin tưởng và gắn bó lẫn nhau giữa các thành viên, góp phần cho sự
phát triển bền vững của kênh nói riêng và công ty nói chung.
 Điều phối và xử lý mâu thuẫn trong kênh: Cho dù kênh có được thiết kế và quản lý
tốt đến đâu thì vấn đề mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh vẫn không thể tránh khỏi.
Điều này xuất phát từ quyền lợi giữa các thành viên kênh với nhau. Yêu cầu đặt ra
là công ty phải tổ chức điều phối và xử lý mâu thuẫn hiệu quả để các thành viên làm
việc hợp tác, thống nhất với nhau.
 Về cơ bản mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh phân phối bắt nguồn từ lợi
nhuận, những mâu thuẫn đó như sau:
+ Mâu thuẫn theo chiều dọc: Là mâu thuẫn xảy ra giữa các thành viên ở cấp khác
nhau trong cùng một kênh. Ở công ty tồn tại loại mâu thuẫn này giữa đại lý cấp I và
cấp II, giữa đại lý và các cửa hàng bán lẻ. Khi công ty có chương trình khuyến mãi,
hoặc các chương trình giảm giá đặc biệt , thì các đại lý cấp I lập tức dùng vốn lớn
Thang Long University Library

gom hàng, không bán cho đại lý cáp II, như vậy quyền lợi kinh tế của
đại lý cấp II đã bị đại lý cấp I chiếm dụng gây ra mâu thuẫn gay gắt trong kênh, tình
trạng đó được thể hiện bằng bảng dưới đây:
Bảng 2.6. Số lượng thành viên kênh được hưởng ưu đãi từ công ty cổ phần Sao Thái Dương
Thành viên
kênh
Số lượng thành viên kênh được hưởng ưu đãi từ công ty
Khuyến mãi Giảm giá
Đại lý cấp I 15 15
Tỉ lệ 100% 100%
Đại lý cấp II 11 24
Tỉ lệ 9,48% 20,68%
Nhà bán lẻ 231 295
Tỉ lệ 23,53% 30,9%
(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Nhìn vào bảng trên có thể thấy những chính sách ưu đãi cụ thể về những chương trình
khuyến mãi và giảm giá đặc biệt của công ty không hiệu quả, cụ thể ở chương trình khuyến
mãi, tỉ lệ nhận được khuyến mãi và giảm giá ở đại lý cấp I là 100%, xuống đến đại lý cấp II
chỉ còn 9,48%, chương trình giảm giá khá hơn một chút là từ đại lý cấp I nhận được 100%
xuống đại lý cấp II còn 20,68%. Chương trình khuyến mãi và giảm giá của nhà bán lẻ nhận
được lần lượt là 23,53% và 30,0%. Những số liệu trên cho thấy sự mâu thuẫn về lợi ích
nhận được qua các cấp của kênh. Chương trình khuyến mãi, đặc biệt là khuyến mãi bằng
sản phẩm thì thường được các đại lý cấp I tách ra và bán riêng sản phẩm khuyến mãi cho
các đại lý cấp II và người tiêu dùng. Như vậy, các đại lý cấp II, nhà bán lẻ và người tiêu
dùng sẽ không nhận được những ưu đãi của công ty. Để khắc phục tình trạng này, công ty
đã phân loại các chương trình khuyến mãi thành chương trình cho đại lý cấp I và chương
trình cho đại lý cấp II theo từng đợt.
 Mâu thuẫn theo chiều ngang: Là mâu thuẫn trong giữa các thành viên trong cùng
một cấp kênh. Đó là mâu thuẫn giữa các đại lý cấp I với nhau, giữa các đại lý cấp
II với nhau hay giữa các nhân viên bán hàng về thị trường quản lý. Để hạn chế,
công ty quy định và phân vùng quản lý từng thị trường cho từng đại lý trong các
cấp và các nhân viên bán hàng. Tuy nhiên vẫn còn tình trạng, vì lợi ích mà nhiều
thành viên cố tình bán hàng tranh giành thị trường của nhân viên khác. Những
trường hợp này xuất phát từ ý thức và sự trung thực của các thành viên nên công