8 BƯỚC GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ - Lean Manufacturing Blog 8 BƯỚC GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

Ở bài viết “Vấn đề của bạn là gì?” trước đây, tôi đã đề cập đến 8 bước giải quyết vấn đề. 8 bước này là những giai đoạn cần thiết để chúng ta có thể suy nghĩ rõ ràng, rành mạch tránh bị rơi vào cách giải quyết vấn đề theo kinh nghiệm và cảm tính. Ở Toyota có một phương pháp là “văn bản hóa trên một tờ giấy A3” – nghĩa là chỉ sử dụng 1 tờ giấy A3 duy nhất để tóm tắt thật súc tích và viết ra những tư duy của mình để giải quyết vấn đề đó theo 8 bước.

Để đi sâu vào tìm hiểu 8 bước này thật đầy đủ, có lẽ cần tới một cuốn sách. Trong phạm vi bài viết này, tôi sẽ cố gắng rút ngọn nhất mà vẫn giữ được nội dung chủ yếu để chúng ta có thể nắm được cơ bản cách giải quyết vấn đề theo 8 bước này như thế nào.

Mục Lục

Bước 1: Làm sáng tỏ vấn đề

Điều đầu tiên cần làm là xác định vấn đề cần giải quyết. Việc xác định đúng bước 1 và bước 2 quyết định tới 70% kết quả của giải quyết vấn đề. Khi thiết lập vấn đề, chúng ta phải dựa vào dữ liệu thực tế và thông tin phải đầy đủ. Nếu không có căn cứ thì đôi khi đó không phải là vấn đề để giải quyết.

Ví dụ: Có công ty đặt ra vấn đề “Giảm tỷ lệ lỗi phát sinh xuống còn 1%/tháng”. Nhưng thực tế số liệu thống kê cho thấy tỷ lệ lỗi hàng tháng chỉ là 0.8%. Như vậy thì công ty không cần phải làm gì cũng đã đạt mục tiêu. Chọn sai vấn đề do không có căn cứ sẽ dẫn đến các bước tiếp theo trở nên vô nghĩa và lãng phí thời gian.

Sau khi đã xác định được vấn đề, cần làm rõ lý do lựa chọn dựa trên 3 tiêu chí:

Tại sao lại lựa chọn vấn đề này?
Tính nghiêm trọng, tính khẩn cấp và khuynh hướng trầm trọng hóa của vấn đề.
Dùng số liệu để hiển thị mức độ nghiêm trọng, khẩn cấp và trầm trọng hóa của vấn đề.

Đối với người quản lý, khi đi tìm và làm sáng tỏ vấn đề họ sẽ gặp phải trở ngại là khuynh hướng che giấu những điều không tốt từ nhân viên. Khi bắt tay vào giải quyết vấn đề, sẽ có lúc đương đầu với những điều thực sự không muốn đối mặt. Những lúc đó, nếu cấp trên chỉ biết nổi giận trách mắng cấp dưới thì sẽ chỉ làm cho nhân viên muốn che giấu vấn đề khi phạm lỗi. Điều này không bồi dưỡng được năng lực giải quyết vấn đề cho tập thể. Đừng đổ lỗi cho con người, hãy tập trung vào hệ thống, từ đó mới có thể xây dựng được tinh thần cùng nhau giải quyết vấn đề trong tập thể, cùng nhau cải tiến, giúp cho hệ thống ngày càng vững mạnh.

Bước 2: Nắm rõ hiện trạng

Khi phát hiện ra vấn đề rồi thì điều đầu tiên cần làm là chia nhỏ vấn đề vì hầu hết các vấn đề lớn đều được tạo thành từ những vấn đề nhỏ, khiến chúng trở nên rối rắm, phức tạp.

Sau khi nắm bắt hiện trạng vấn đề dựa trên số liệu, chúng ta sẽ tìm kiếm sai lệch trong số liệu. Phương pháp đầu tiên là phân nhóm đối tượng để có thể nắm bắt vấn đề dưới nhiều góc độ.

Ví dụ: Đối với vấn đề giảm khiếu nại của khách hàng xuống còn 0 vụ/năm. Chúng ta chia theo bộ phận phát sinh, theo dòng sản phẩm, theo chủng loại lỗi…, sau khi phân nhóm thì phát hiện khách hàng khiếu nại do lỗi ngoại quan chiếm tới 80%. Từ đó, có thể đưa ra quyết định nên tập trung vào giải quyết ở chủng loại lỗi nào.

Phương pháp thứ hai là nắm bắt hiện trạng dựa trên chủ nghĩa tam hiện “hiện trường-hiện thực-hiện vật”. Vấn đề không tự xuất hiện, chắc chắn phải tồn tại quá trình dẫn đến vấn đề đó. Dựa trên việc nắm bắt hiện trạng bằng cách quan sát hiện trường, ta có thể nhìn ra vấn đề nằm ở đâu một cách chân thực nhất.

Bước 3: Thiết lập mục tiêu

Mục tiêu phải là những kết quả muốn đạt được đối với những vấn đề cụ thể, có thể lượng hóa được như tăng doanh thu lên 40% so với 6 tháng đầu năm, hay giảm chi phí vận tải 5% so với năm 2020.

Bí quyết của một số chuyên gia đào tạo giải quyết vấn đề là phải đặt ra mục tiêu cao hơn một chút so với khả năng thực hiện từ 20-30%. Nếu mục tiêu quá dễ dàng đạt được, sẽ không khích lệ tinh thần cố gắng sáng tạo và cải tiến của nhân viên. Nếu mục tiêu quá cao so với khả năng, nhân viên dù cố gắng đến đâu cũng không thể đạt được thì họ sẽ nhanh chóng chán nản và bỏ cuộc từ sớm.

Bước 4: Truy tìm nguyên nhân cốt lõi

Ở bước này, chúng ta sẽ dùng phương pháp 5 Why – Đặt 5 lần câu hỏi “Tại sao?” để truy tìm tới cùng nguyên nhân làm phát sinh vấn đề cần giải quyết. Nếu không triệt để tìm kiếm nguyên nhân cốt lõi thì chỉ có được phương án nửa vời và vấn đề có thể sẽ tái phát trong tương lai.

Ngoài ra, có thể dùng một số công cụ như biểu đồ xương cá kết hợp cùng phương pháp này để kết quả phân tích được chính xác hơn. Kỹ thuật phân tích 5 Why là một kỹ thuật tương đối khó, mà những người làm sản xuất lâu năm đôi khi cũng hay mắc sai lầm. Tôi sẽ dành một bài viết riêng để phân tích về kỹ thuật này sau.

Sau khi tìm ra nguyên nhân cốt lõi, cần xác đinh lại xem đó đã phải là nguyên nhân cốt lõi chưa bằng cách:

Tự hỏi nếu giải quyết nguyên nhân đó thì vấn đề đó có được giải quyết triệt để hay không?
Quan hệ nhân quả khi đảo ngược có còn đúng hay không?

Những người có năng lực đôi khi hay bỏ qua bước truy tìm nguyên nhân cốt lõi này mà đưa thẳng ra đối sách. Điều này dẫn tới vấn đề đôi khi chưa được xem xét thấu đáo và không được giải quyết triệt để. Do đó, chúng ta cần phải đặc biệt chú ý đến cách làm này.

Bước 5: Lập đối sách giải quyết vấn đề

Đối sách đưa ra càng nhiều thì càng tốt. Nguyên nhân cốt lõi thường không chỉ có một, do đó ta nên xây dựng đối sách cho từng nguyên nhân một cách riêng biệt.

Để chọn lọc các đối sách cần dựa vào 5 tiêu chí sau:

Đối sách có hiệu quả không?
Đối sách có khả thi hay không?
Chi phí và thời gian để thực hiện đối sách là như thế nào? Cần bao nhiêu nhân lực?
Khi thực hiện đối sách, có rủi ro nào xảy ra
Khi thực hiện đối sách, người thực hiện có tiến bộ, hay phát triển bản thân hay không?

Nguyên tắc cơ bản của đối sách là chỉ được suy nghĩ trong phạm vi trách nhiệm của bản thân. Nếu chỉ đưa ra được đối sách theo kiểu đùn đẩy trách nhiệm sang người khác thì ngay từ bước 1 đã có sai lầm và cần quay lại từ bước thiết lập vấn đề.

Bước 6: Thực hiện đối sách

Khi bắt tay vào làm, cần kiên trì thực hiện cho tới khi có thành quả mới thôi. Kết quả cho dù thất bại cũng là một thành quả.

Bước 7: Xác nhận hiệu quả

Khi đối sách không hiệu quả nghĩa là ta đã xác đinh sai nguyên nhân cốt lõi từ bước số 4 và cần quay lại bước 4 để phân tích lại.

Việc xác nhận đối sách thường được chia làm nhiều giai đoạn như 6 tháng không phát sinh lỗi, 12 tháng không phát sinh lỗi. Chỉ khi kết quả thu được đảm bảo tính tất nhiên và tính kế tục (ai cũng có thể làm được) thì mới được công nhận và đánh giá.

Bước 8: Tiêu chuẩn hóa

Tiêu chuẩn hóa là một quá trình để bất kỳ ai, làm vào bất kỳ lúc nào cũng cho ra được kết quả giống nhau. Điều này giúp nhân rộng thành công và ổn định quản lý.

Một lưu ý quan trọng là vấn đề chỉ thực sự được giải quyết và kết thúc khi xây dựng được hệ thống để vấn đề không xảy ra thêm lần nào nữa.

Nomuda.