ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP CHUYÊN NGÀNH CÔNG NGHỆ MAY ĐỀ TÀI: Nghiên cứu một số yếu tố quản lý dây chuyền may ảnh hưởng đến năng suất và đề xuất một số giải pháp rải chuyền. Ứng dụng quản lý đơn hàng quần trên dây chuyền sản xuất quần tại công ty TNHH May Anh Vũ

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.67 MB, 81 trang )

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian tìm tòi, nghiên cứu, học hỏi cùng với sự giúp đỡ nhiệt tình của
Ban giám đốc, các anh chị trong chuyền sản xuất quần của công ty TNHH May Anh
Vũ, đặc biệt với sự hướng dẫn chỉ bảo tận tình của cô giáo Nguyễn Thị Xuân
đến nay em đã hoàn thành đồ án của mình. Trong quá trình thực hiện đồ án mặc dù
em đã rất cố gắng nhưng do điều kiện và tài liệu còn hạn chế, kinh nghiệm chưa
nhiều nên không tránh khỏi những thiếu xót.
Em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô giáo bộ môn cùng các bạn bè đồng
nghiệp để đề tài nghiên cứu của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên:
Nguyễn Thị Thu Hà
1
1
LỜI NÓI ĐẦU
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt khi Việt Nam ra nhập tổ chức
thương mại thế giới WTO đã mở ra con đường mới cho các doanh nghiệp dệt may
khẳng định vị thế của mình trên thị trường quốc tế.
Để đạt được mục tiêu trên, các doanh nghiệp dệt may phải có đội ngũ cán bộ kĩ
thuật có trình độ quản lý điều hành sản xuất tốt, thợ lành nghề có chuyên môn cao
đáp ứng được sự phát triển của khoa học kỹ thuật. Bởi thời trang luôn luôn thay đổi
theo quy luật vận động và phát triển không ngừng của nền kinh tế và xu thế thời đại.
Do đó muốn sản xuất ra một sản phẩm hợp thời trang đáp ứng được nhu cầu của
người tiêu dùng thì đòi hỏi doanh nghiệp may phải không ngừng học hỏi nâng cao
nghiệp vụ.
Tuy nhiên, có một thực tế đáng buồn là việc áp dụng khoa học vào tổ chức sản
xuất của Việt Nam chưa tốt, các công ty thường tổ chức theo hình thức tự phát, dựa
vào kinh nghiệm cá nhân là chủ yếu dẫn tới việc tổ chức quản lý trên chuyền chưa
được hợp lý, hiệu quả sản xuất còn thấp, chất lượng sản phẩm chưa cao, sản phẩm
làm ra còn phải tái chế nhiều.

Trước thực tế ấy, em mong muốn có thể đóng góp một phần nhỏ bé của mình
nhằm khắc phục những bất cập còn tồn tại trong quá trình quản lý chuyền may. Vì
vậy em quyết định lựa chọn đề tài nghiên cứu:
“ Nghiên cứu một số yếu tố quản lý dây chuyền may ảnh hưởng đến năng suất
và đề xuất một số giải pháp rải chuyền. Ứng dụng quản lý đơn hàng quần trên
dây chuyền sản xuất quần tại công ty TNHH May Anh Vũ ”.
Trong quá trình nghiên cứu em đã sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp,
nghiên cứu tài liệu, khảo sát thực tế…kết hợp với những kiến thức về chuẩn bị sản
xuất, thiết kế chuyền, tâm lý lao động…được trang bị trong nhà trường nhằm đưa ra
các giải pháp khả thi, phù hợp nhất với thực tế tại công ty.
Nội dung nghiên cứu đề tài thể hiện trong các phần sau:
Chương 1: Một số thực trạng ngành May Việt Nam hiện nay.
2
2
Chương 2: Một số vấn đề lý luận về hiệu quả quản lý chuyền may trong phân
xưởng may.
Chương 3: Một số yếu tố về quản lý ảnh hưởng đến năng suất chuyền may.
Chương 4: Một số tình huống có thể xảy ra khi rải chuyền và đề xuất một số biện
pháp giải quyết.
Chương 5: Thực trạng quản lý chuyền may trong công ty may Anh Vũ.
Chương 6: Ứng dụng quản lý đơn hàng quần tại chuyền sản xuất quần trong công
ty TNHH May Anh Vũ.

3
3
CHƯƠNG 1
MỘT SỐ THỰC TRẠNG NGÀNH MAY
VIỆT NAM HIỆN NAY

Trong mấy năm trở lại đây đất nước ta không ngừng phát triển và mở rộng quan

hệ hội nhập với các quốc gia trên thế giới và một trong những tiêu chí mà bất kì một
tổ chức quốc tế nào cũng không thể bỏ qua khi muốn đánh giá một đất nước có phát
triển hay không đó là sự phát triển của ngành công nghiệp đất nước đó. Nhất là một
số ngành công nghiệp mũi nhọn và một số ngành công nghiệp đặc thù của quốc gia
đó hay còn gọi là ngành công nghiệp thế mạnh của quốc gia …. Nước Việt Nam ta
đang trên con đường hội nhập quốc tế vì vậy mà việc xây dựng nền công nghiệp
mạnh là một vấn đề vô cùng quan trọng. Đặc biệt việc phát triển ngành công nghiệp
nhẹ, trong đó phải kể đến ngành May đã đóng góp
một phần rất quan trọng cho đất nước trên con
đường thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá
đất nước.
1.1. Thực trạng chung của ngành may Việt
Nam
Trong năm 2007 dệt may đã vượt qua dầu khí,
dẫn đầu về kim ngạch XK, với tốc độ tăng trưởng trên
30%, đạt khoảng 7,5 tỷ USD. Hình1.
1Con số này sẽ tăng lên trong năm 2008 với mục tiêu XK đạt 9,45 tỷ USD, gần
chạm đến ngưỡng 10 tỷ USD đặt ra cho năm 2010 (theo Dệt May trên đà phát
triển- Việt Báo.com). Tuy nhiên, trước tình hình lạm phát tăng cao ngành dệt may
hiện đang gặp những trở lực khá lớn cần phải vượt qua Khó khăn lớn…
Trong giai đoạn hiện nay, ngành dệt may đang gặp 4 trở lực lớn.
 Trước tiên là tác động vĩ mô do lạm phát, giá nguyên liệu tăng cao và lãi suất ngân
hàng cũng ở mức đỉnh.
4
4
 Kế đến là cơ sở hạ tầng còn yếu kém, cụ thể như năng lực hạn chế của các cảng
cũng tác động không ít đến việc vận chuyển hàng hóa, bên cạnh đó là thủ tục hải
quan còn rườm rà, gây nhiều phiền hà cho doanh nghiệp khi xuất nhập hàng hóa.
 Trở lực thứ ba là việc giám sát bán phá giá của Hoa Kỳ cũng đã làm cho ngành dệt
may gặp khá nhiều trở ngại khi thâm nhập vào thị trường rộng lớn và tiềm năng

này. Trong khi đó, việc giám sát xuất khẩu vào Hoa Kỳ ngành dệt may lại chưa có
số liệu đầy đủ được tổng hợp theo cats (chủng loại hàng hóa) từ phía hải quan và
VCCI. Do đó, thông tin vẫn phải phụ thuộc vào số liệu của hải quan Hoa Kỳ nên
thường bị động. Còn cơ chế tự giám sát thì hầu như chưa thực hiện được.
 Khó khăn thứ tư là biến động lao động và tranh chấp lao động đang ảnh hưởng trực
tiếp đến năng suất sản phẩm.
Điều này đã và đang đặt ra cho các doanh nghiệp dệt may (DN DM) nhiều áp lực,
trong đó bức xúc nhất là vấn đề lao động.
1.1.1. Trình độ lao động
Việc thiếu lao động trong ngành dệt may (DM) hiện nay đã không còn là chuyện
mới. Vấn đề này đã được “báo động” và nhắc đến khá nhiều khi DM được xem là
một trong những ngành xuất khẩu (XK) chủ lực của Việt Nam. Lao động phổ thông
ngày một thiếu, lao động được đào tạo có tay nghề lại càng hiếm. Doanh nghiệp
(DN) dệt may đang chịu nhiều áp lực lớn vì vẫn chưa tìm được tiếng nói chung từ
phía nhà trường.
Nhiều DN DM ở TPHCM cho biết, thời điểm hiện nay, DN không sợ thiếu đơn
hàng mà lo nhất là thiếu lao động và thiếu người quản lý giỏi. Ông Phạm Xuân
Hồng, Phó Chủ tịch Thường trực Hội Dệt may – Thêu đan TPHCM nhận xét, nếu
DN có những người quản lý giỏi thì năng suất mới có thể cao, đáp ứng được tốc độ
tăng trưởng XK. Với cương vị là Tổng Giám đốc của Công ty cổ phần May Sài Gòn
3, ông Hồng cho biết thêm, để gia tăng XK trong thời gian tới, DN chỉ có thể đầu tư
trang thiết bị hiện đại cho dây chuyền sản xuất và chiêu mộ người quản lý giỏi. Việc
đầu tư, xây dựng thêm nhà xưởng không chưa phải là quyết định đúng trong thời
điểm hiện nay, vì còn phải tính đến việc thiếu lao động và sản xuất lâu dài.
5
5
1.1.2. Năng suất
Hiện nay, nhiều DN đã đầu tư các dây chuyền hiện đại vào sản xuất. Hệ thống
máy tính hiện đại sẽ phát hiện, cho biết được các sản phẩm may bị lỗi, hỏng do bộ
phận nào sản xuất và cụ thể cả tên của người may. Từ đó, lao động có trách nhiệm

hơn với sản phẩm mình đã may. Và đây cũng là cơ sở để chấm điểm thi đua, khen
thưởng cho người lao động. Ông Nguyễn Ân, Tổng Giám đốc Công ty may Sài
Gòn, cho rằng thực tế các doanh nghiệp dệt may trong nước vẫn đang lãng phí lao
động do chưa biết cách tổ chức khoa học. Cùng số lượng công nhân như nhau thì
bao giờ các doanh nghiệp nước ngoài cũng đạt năng suất cao hơn, có thể gấp đôi so
với doanh nghiệp dệt may Việt Nam nhờ bố trí chuyền may hợp lý (nguồn theo
Vinatex).
Do đó, để đạt hiệu quả cao hơn ngoài việc tổ chức chuyền hợp lý, các doanh
nghiệp trong nước cần phải rà soát chọn những đơn hàng có giá cao, đơn giản và ít
chi tiết để ký hợp đồng. Song song đó là việc thực hiện nghiêm chỉnh trách nhiệm
đối với đối tác, cộng đồng thì lợi nhuận đem lại sẽ cao hơn.
1.1.3. Biến động lao động
Trước đây, để giải quyết áp lực khi lao
động nông thôn tràn về các thành phố lớn, nhiều
DN DM Việt Nam đã có hướng di dời, xây dựng
nhà máy tại các tỉnh, với mong muốn tận dụng
được nguồn lao động dồi dào ở đây. Tuy nhiên,
trên thực tế, năng suất lao động bị thấp vì công
nhân thiếu tác phong công nghiệp và tay nghề
còn yếu. Đó là chưa kể đến việc ngành may đã
không còn thu hút lao động, ngay cả ở nông thôn.
Đã thành điệp khúc, cứ vào cuối năm, các DN
DM Việt Nam lại phập phồng trước tình trạng
thiếu lao động vì công nhân bỏ đi hàng loạt sau Tết Nguyên Đán. Đặc biệt do biến
động giá cả thời gian qua, ngành này đang đứng trước việc thiếu hụt lao động khá
lớn. Hầu hết các doanh nghiệp dệt may đều tìm cách để giữ chân người lao động
6
Hình 1.2
6
như tăng lương, tăng chế độ nhưng mức tăng chẳng thấm vào đâu so với mức

trượt giá, bởi chính các doanh nghiệp cũng đang gặp rất nhiều khó khăn do giá cả
đầu vào đều đã tăng cao. Đại diện một doanh nghiệp dệt may ở TP.HCM, cho biết:
“Qua khảo sát tình hình lao động dệt may từ Tây Ninh, Long An, Bình Dương và
TP.HCM đều cho thấy rất nhiều doanh nghiệp treo bảng tuyển dụng. Thậm chí
doanh nghiệp này lại treo bảng tuyển dụng gần ngay cổng của doanh nghiệp khác
để cạnh tranh, lôi kéo công nhân”. Theo ông Lê Quốc Ân, Chủ tịch Hiệp hội Dệt
may Việt Nam, vấn đề lao động đang là nỗi lo lớn của ngành dệt may. Do lạm phát
tăng cao đã ảnh hưởng đến đời sống công nhân ngành may vốn có mức lương thấp
so với một số ngành nghề khác. Vì thế, biến động lao động thường xuyên xảy ra do
tranh chấp nhu cầu và thu nhập giữa các doanh nghiệp trong ngành và giữa doanh
nghiệp dệt may với các ngành nghề khác. Một quan ngại nữa là đình công sai luật
tràn lan đã tác động đến tiến độ giao hàng và tâm lý của nhà nhập khẩu. Cá biệt, đã
xảy ra một số trường hợp đập phá tài sản và cản trở những người khác làm việc. (
Ngành dệt may tìm cách“vượt cạn”- báo Bình Dương )
1.1.4. Thực trạng sử dụng lao động làm thêm giờ trong các doanh nghiệp may
Việt Nam.
Theo số liệu thanh tra, kiểm tra trong năm 2004 của các cơ quan lao động địa
phương và trung ương cho thấy, trong tổng số 77 doanh nghiệp ngành dệt may được
kiểm tra về làm thêm giờ có 25.97% doanh nghiệp có hành vi vi phạm số giờ làm
thêm, con số này thực tế còn cao hơn nhiều. Theo cuộc điều tra khảo sát này trong
ngành dệt may có hơn 50% lao động được hỏi đã làm thêm trên 4 giờ/ngày ( làm
việc trên 12-15 giờ/ngày ). Theo pháp luật Việt Nam quy định các chủ sử dụng
không được phép sử dụng lao động làm thêm quá 4 giờ/ ngày, 200 giờ/năm. Qui mô
và mức độ làm thêm như trên là không bình thường đối với sức khoẻ, sức chịu đựng
của người lao động, vì trong ngành này cường độ làm việc rất cao, áp lực công việc
lớn nhịp độ lao động khẩn trương nhưng đơn điệu.
Các cuộc thanh tra, kiểm tra, khảo sát cũng cho thấy các nguyên nhân chính
dẫn đến hành vi vi phạm pháp luật của các chủ doanh nghiệp cơ bản là do:
 Sức ép về đơn hàng đã kí với đối tác nước ngoài ở 77,5% doanh nghiệp.
7

Hình 1.2
7
 Sự cố về máy móc thiết bị 6%,
 Không tuyển được lao động là
4.5%.
 Các nguyên nhân khác là 12%.

Trên đây mới chỉ là những nguyên
nhân trực tiếp, ngoài ra còn có các
nguyên nhân sâu xa phải kể đến như:
 Do kiến thức, hiểu biết của chủ sử dụng lao động chưa đầy đủ về các quy định của
pháp luật
 Do người lao động không được phổ biến về các quy định của pháp luật (88.7% tổng
số lao động).
 Vai trò công đoàn cơ sở bảo vệ quyền lợi của công nhân còn hạn chế.
 Các cuộc thanh tra làm thêm giờ của thanh tra lao động nhà nước chưa có tác động
nhiều để chấn chỉnh vi phạm pháp luật.
Hậu quả của việc tăng thêm ca quá giờ quy định của pháp luật là làm ảnh
hưởng nghiêm trọng tới sức khoẻ công nhân, dẫn đến các bệnh nghề nghiệp như:
cong, vẹo, thoái hoá cột sống, giảm thị lực, gây ra các tai nạn lao động…(nguồn
PGS.TS Nguyễn Tiệp – trường ĐH Lao Động – Xã Hội – “ Thực trạng sử dụng lao
động làm thêm giờ trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh và các giải pháp
khắc phục ”. Tạp chí kinh tế và phát triển – T2 năm 2008)
Đây còn là nguyên nhân dẫn tới việc gia tăng tranh chấp lao động như các cuộc
đình công tại một số nhà máy may ở Hải Dương…, đặc biệt là các doanh nghiệp
may trong miền nam, ảnh hưởng tới việc xây dựng mối quan hệ lao động hài hoà,
ổn định trong doanh nghiệp và gây xáo trộn trật tự an ninh xã hội.
1.1.5. Kết luận
Mặc dù đang đứng trước rất nhiều khó khăn nhưng nếu doanh nghiệp biết cách
vượt qua khó khăn thì cơ hội mở ra cho doanh nghiệp dệt may cũng rất lớn, ông Lê

8
Hình1.3
8
Quốc Ân khẳng định và dẫn chứng thêm rằng: “Bên cạnh những khó khăn thì dệt
may Việt Nam cũng có những thuận lợi cơ bản là thị trường xuất khẩu ngày càng
được mở rộng và đa dạng. Mức tăng trưởng tại các thị trường đều cao, trong đó EU
tăng 23%, Hàn Quốc 50%, Úc tăng 60% và Achentina tăng 186% Trong khi hàng
dệt may của các nước khác vào thị trường Mỹ có giảm thì hàng của Việt Nam vẫn
tăng 26% về giá trị và tăng 6% về lượng hàng, đạt gần 2 tỷ USD. Thuận lợi nữa là
tháng 3-2008, Thủ tướng Chính phủ cũng đã phê duyệt chiến lược phát triển ngành
dệt may và dự kiến đến năm 2010 xuất khẩu dệt may sẽ đạt khoảng 12 tỷ USD.
Hiện Bộ Công Thương cũng đang khẩn cấp chuẩn bị cho chương trình vải xuất
khẩu, trồng bông và nhân lực. Điều đó cho thấy các nhà đầu tư vẫn liên tục chuyển
đơn hàng vào Việt Nam. Vấn đề là chúng ta phải phát triển ngành dệt may như thế
nào cho phù hợp với tiêu chí chất lượng và thân thiện với môi trường để phát triển”.
( theo Ngành dệt may tìm cách“vượt cạn”- báo Bình Dương)
1.2. Thực trạng của ngành may tại Hưng Yên
1.2.1. Ngành may Hưng Yên trong quá trình phát triển hội nhập
Ngành may mặc là một trong những ngành cung cấp mặt hàng thiết yếu trong
đời sống xã hội nhằm giải quyết một trong những nhu cầu cơ bản của con người, là
ngành cần nhiều lao động và Hưng Yên – với ưu điểm là nguồn lao động dồi dào,
ngành may mặc đã liên tục phát triển trong những năm gần đây.
So với các tỉnh khu vực đồng bằng sông Hồng, Hưng Yên được xem là một
trong những tỉnh có ngành may mặc khá phát triển, có số lượng doanh nghiệp và lao
động ngành may chiếm khoảng 20% so với toàn khu vực đồng bằng sông Hồng.
Năm 1998, có 3 doanh nghiệp nhà nước làm hàng dệt may trên địa bàn tỉnh là Công
ty May Hưng Yên, Công ty May II Hưng Yên, Công ty Cơ khí dệt may Hưng Yên,
01 hợp tác xã May, 01 Công ty TNHH và một số cơ sở sản xuất thủ công trên địa
bàn các huyện, thị xã, sản lượng đạt 3,3 triệu sản phẩm, với giá trị sản xuất công
nghiệp đạt 106,063 tỷ đồng chiếm tỷ trọng 10,98% giá trị sản xuất công nghiệp toàn

tỉnh.
Đến năm 2000, năng lực của ngành được bổ sung thêm do một số doanh nghiệp mới
được thành lập như Công ty May Hưng Việt, Công ty CP May Hồ Gươm (chi
9
9
nhánh), một số doanh nghiệp mở rộng sản xuất song tốc độ tăng trưởng chậm, sản
lượng đạt 4,613 triệu sản phẩm, giá trị sản xuất công nghiệp tăng lên 115,675 tỷ
đồng, chiếm tỷ trọng 4,9% toàn ngành.
Từ 3 năm trở lại đây, tỉnh đã khuyến khích đầu tư đối với ngành may, đặc biệt là
các địa phương công nghiệp chưa phát triển như hỗ trợ xây dựng nhà xưởng, giải
phóng mặt bằng, kết quả là đã có thêm 3 Xưởng may mới được xây dựng tại các
huyện Kim Động, Phù Cừ, Tiên Lữ tạo việc làm mới cho gần 2000 lao động.
Bên cạnh đó, nhiều dự án tỉnh ngoài, nước ngoài đầu tư vào sản xuất hàng may mặc
xuất khẩu trên địa bàn tỉnh đã đi vào sản xuất như: Công ty May Anh Vũ, Công ty
May Minh Anh, Công ty sản xuất và dịch vụ
xuất khẩu Nguyễn Hoàng, Công ty May Phú
Dụ, Công ty May Beeahn Việt Nam, Công ty
Global Sourcenet, Công ty May Liên doanh
Kyung Việt, Công ty May Việt Ba. Và gần
đây là các công ty: Công ty May Hải Bảo,
Công ty May Ngọc Đỉnh, Công ty May Việt
Mỹ đã tăng thêm năng lực cho ngành. Hình1.3
Năm 2003 giá trị sản xuất của ngành dệt may đạt 405,265 tỷ đồng chiếm tỷ trọng
8,9% giá trị sản xuất công nghiệp toàn ngành, sản lượng đạt 14,269 triệu sản phẩm,
tăng gấp 3 lần năm 2000. Trong năm 2003, 2004 có thêm một số dự án
thuộc lĩnh vực dệt may đang đầu tư xây dựng, đi vào hoạt động trong thời gian tới
sẽ tiếp tục tạo đà cho sự tăng trưởng của ngành, đặc biệt là một số doanh nghiệp đã
chuyển từ gia công theo hợp đồng sang mua nguyên liệu – bán thành phẩm nên giá
trị gia tăng của ngành này sẽ lớn hơn, đóng góp tích cực hơn cho sự phát triển của
công nghiệp, cũng như kinh tế xã hội của tỉnh.

Tỉnh hiện có trên 17 doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm may mặc có quy mô
tương đối lớn đang hoạt động, thu hút khoảng trên 11.500 lao động.
Với xu thế hội nhập và tự do hóa thương mại, ngành may mặc tỉnh phải đối mặt
với nhiều thử thách lớn, phải cạnh tranh gay gắt với các đối thủ xuất khẩu cùng
ngành hàng ở các nước lớn như: Trung Quốc, Ấn Độ, Hồng Kông trên thị trường
10
10
nước ngoài lẫn thị trường trong nước, vì thế tìm giải pháp để nâng cao năng lực
cạnh tranh của ngành may mặc là vấn đề cần thiết, việc cần làm ngay là tìm điểm
mạnh, điểm yếu của ngành để từ đó có giải pháp thích hợp cho những năm tiếp
theo.
Qua tham khảo kết quả điều tra 14 doanh nghiệp may mặc về trình độ năng lực
công nghệ của Sở Công nghiệp tỉnh Hưng Yên cho thấy:
1.2.2. Điểm mạnh của các doanh nghiệp may Hưng Yên
 Nguồn lao động tại chỗ dồi dào,
 Sử dụng nguồn lao động tại chỗ,
 Lao động có phẩm chất cần cù chịu khó và sáng tạo, có khả năng tiếp thu
nhanh khoa học kỹ thuật,
 Công nghệ tiên tiến, hiện đại,
 Tổ chức sản xuất ổn định,
 Có hướng phát triển các mặt hàng sản xuất gia công đạt tiêu chuẩn quốc tế
về tính năng kỹ thuật và thời trang được thị trường nước ngoài chấp nhận.
 Mặt hàng sản xuất đa dạng, trong đó có cả mặt hàng thời trang cao cấp mang
tính cạnh tranh cao về kiểu dáng và mức độ phức tạp của sản phẩm.
1.2.3. Điểm yếu của các doanh nghiệp may Hưng Yên
× Thiết bị của nhiều doanh nghiệp còn lạc hậu, năng suất thấp.
× Cán bộ quản lý có trình độ ĐH – CĐ đạt chưa cao.
× Công nhân có bậc thợ cao chỉ chiếm khoảng 10% do tình hình lao động
ngày càng khan hiếm, để bảo đảm nhu cầu sản xuất, ngành may mặc phải
tuyển dụng đa số là lao động phổ thông, công nhân được học việc, tiếp cận

công việc và đáp ứng công nghệ sản xuất qua quá trình làm việc thực tế,
× Bị động trong sản xuất từ hợp đồng gia công đến khâu cung ứng nguyên
liệu.
× Hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao, thu nhập bình quân của công nhân
may mặc còn thấp (từ 800.000 đồng đến 1.500.000 đồng / tháng) nhưng lại
thường xuyên tăng ca, làm thêm giờ nên tình hình lao động luôn bị biến
động và khó thu hút lao động hơn so với những ngành khác,
11
11
× Khả năng sáng tạo mẫu mã chưa theo kịp với yêu cầu của thị trường.
( theo báo cáo tổng hợp 2003- ở công nghiệp Hưng Yên)
1.2.4. Kết luận
Để phát triển ngành công nghiệp May trong thời buổi “bão giá” không phải là
điều đơn giản với bất cứ doanh nghiệp may nào nói chung và các doanh nghiệp may
Hưng Yên nói riêng. Tuy nhiên chính trong lúc này hơn bao giờ hết các doanh
nghiệp phải tự khắc phục khó khăn và nhìn nhận lại những điểm mạnh, điểm yếu
của mình để tìm và đưa ra các biện pháp mới giải quyết triệt để các vấn đề còn tồn
tại hiện nay. Khi các doanh nghiệp vượt qua sóng gió hiện nay chính là các doanh
nghiệp đã hoàn thiện hơn mô hình sản xuất của công ty, đồng thời góp phần hoàn
thiện công nghệ sản xuất hàng may mặc và góp phần quan trọng trong sự nghiệp
xây dựng và phát triển đất nước.
CHƯƠNG 2
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ QUẢN LÝ
CHUYỀN MAY TRONG PHÂN XƯỞNG MAY
2.1.Tổng quan về chuyền may
2.1.1. Khái niệm về sản xuất dây chuyền
Sản xuất dây chuyền là phương pháp tổ chức sản xuất hàng loạt sản phẩm bằng
cách phân chia quá trình công nghệ thành nhiều bước công việc, sắp xếp theo một
trình tự hợp lý để nhiều người cùng tham gia sản xuất nhằm:
 Nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm.

 Nâng cao trình độ chuyên môn hoá.
 Tạo điều kiện phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật.
2.1.2. Phân loại chuyền may
Chuyền may trong các doanh nghiệp may được chia thành nhiều loại, nhiều mô
hình khác nhau nhằm đáp ứng hiệu quả sản xuất của mỗi doanh nghiệp cũng như
các đặc điểm cơ bản của sản phẩm mà doanh nghiệp đó sản xuất.
Sơ đồ phân loại dây chuyền sản xuất:
12
12

Hình 2.1
Ta có thể phân loại chuyền may theo những tiêu chí sau:
2.1.2.1. Căn cứ vào cấu trúc chuyền:
 Dây chuyền hàng dọc:
Là loại dây chuyền mà bán thành phẩm ( BTP) được chế tạo thành thành phẩm
theo các bước công việc kế tiếp nhau hay nói một cách khác là loại dây chuyền mà
mỗi người có thể làm một hoặc vài bước công việc, BTP được chuyển dịch từ đầu
chuyền đến cuối chuyền để tạo nên thành phẩm. Vì vậy dây chuyền hàng dọc còn
được gọi là dây chuyền nước chảy.
Dây chuyền hàng dọc phù hợp với lô hàng có số lượng lớn.
Ưu điểm: – Mặt bằng sản xuất thoáng
– Tính chuyên môn hoá cao
– Chất lượng sản phẩm tốt
– Năng suất lao động cao
13
13
Nhược điểm: – Khi có một người nghỉ đột xuất sẽ ảnh hưởng tới năng suất của cả
chuyền.
– Tổ chức sản xuất không tốt gây ùn tắc trên chuyền.
Mô hình chuyền dọc

Hình 2.2
 Dây chuyền hàng ngang:
Tương tự dây chuyền hàng dọc, mô hình chuyền hàng ngang được bố trí theo tuy
từng công ty, theo từng đặc điểm sản phẩm sản xuất mà ứng dụng.
Mô hình chuyền ngang:
14
14
Hình 2.3
 Dây chuyền cụm:
Là dây chuyền được chia thành các cụm nhỏ cho phù hợp với trang thiết bị sẵn có
và sự chuyên môn hoá. Mỗi người trong nhóm đều độc lập, nhóm này độc lập với
nhóm kia. Phù hợp với sản phẩm phức tạp.
Ưu điểm: – Chia theo cụm sẽ chuyên sâu hơn, tạo điều kiện nâng cao tay nghề cho
từng công nhân.
– Chất lượng đảm bảo, năng suất cao.
– Trong cụm có thể hỗ trợ nhau. (chuyền ít bị xáo trộn khi công nhân vắng
mặt )
– Nâng cao trình độ quản lý (có tầm nhìn bao quát hơn, nhạy bén hơn)
– Tập trung vào đơn hàng nếu cần thiết.
Nhược điểm: – Đòi hỏi trình độ và năng lực của cán bộ quản lý cao.
– Các cụm phải cung cấp đồng bộ (số lượng, chất lượng)
– Cần phải có sự kết hợp giữa các cụm nhịp nhàng.
– Chất lượng phải được thắt chặt ngay từ ban đầu (Từ công nhân đến
cán bộ quản lý)
Mô hình dây chuyền cụm
Hình 2.4
Mô hình dây chuyền cụm theo tài liệu “Kỹ năng quản lý điều hành tổ sản xuất” :
15
15
16

16
 Dây chuyền đơn vị:
Là dây chuyền mà mỗi bước công việc có nhiều người cùng tham gia làm, sản
phẩm được tạo ra ngay tại mỗi nơi làm việc.
Ưu điểm: – Dễ tổ chức sản xuất (Do sử dụng ít người)
– Phù hợp với các lô hàng nhỏ (Thường là các hàng thời trang cao
cấp hoặc các sản phẩm có quy trình công nghệ rất ít).
Nhược điểm: – Tính chuyên môn hoá không cao
– Năng suất thấp
– Nơi làm việc bề bộn
 Dây chuyền hỗn hợp:
Là loại dây chuyền kết hợp cả dọc và cụm để sản xuất ra một loại sản phẩm. Tổ
chức theo dây chuyền này sẽ khắc phục được những nhược điểm của hai loại dây
chuyền hàng dọc và dây chuyền cụm.
Mô hình chuyền hỗn hợp:
17
17

Hình 2.5
2.1.2.2. Căn cứ vào mức độ chuyên môn hoá của dây chuyền:
• Dây chuyền chuyên môn hoá hẹp: Sản xuất một số loại mặt hàng có quy
trình công nghệ tương đối giống nhau trên dây chuyền.
• Dây chuyền chuyên môn hoá rộng: Sản xuất nhiều loại mặt hàng.
2.1.2.3. Căn cứ công suất của dây chuyền:
 Dây chuyền có công suất nhỏ:
Cho phép sản cuất nhiều mặt hàng, dễ quản lý chuyền, năng suất lao động thấp. Tỉ
lệ thiết bị sử dụng trung bình trên công nhân cao, khả năng khai thác thiết bị kém.
18
18
 Dây chuyền công suất vừa:

Cho phép sản xuất các mặt hàng tương đối rộng, kém linh hoạt hơn so với dây
chuyền công suất nhỏ, dễ dàng chuyên môn hoá theo mặt hàng, năng suất cao hơn
chuyền có công suất nhỏ.
 Dây chuyền có công suất lớn:
Thường sản xuất một mặt hàng sẽ cho năng suất cao nhất. Khó quản lý và điều
hành. Sử dụng nhiều thiết bị tự động. phù hợp với các đơn hàng lớn. Nhiệm vụ sản
xuất ổn định.
2.1.2.4. Căn cứ vào phương tiện vận chuyển
– Cơ khí hoá (sử dụng xe đẩy, băng truyền đưa BTP tới các vị trí trong chuyền).
– Tự động hoá ( sử dụng các loại chuyền treo tự động hoặc bán tự động đưa BTP tới
các vị trí trong chuyền)
2.1.2.5. Căn cứ vào mức độ áp dụng khoa học kỹ thuật trong chuyền may
– Dây chuyền thế hệ 1: Là dây chuyền sử dụng phần lớn các thiết bị đã được
cơ khí hoá. (Các loại máy may thông thường)
– Dây chuyền thế hệ 2: là các dây chuyền sử dụng phần lớn các thiết bị bán
tự động và tự động (ví dụ: máy cắt chỉ tự động, máy bổ túi tự động, các loại máy
điện tử…)
2.1.3. Vị trí của chuyền may trong sản xuất kinh doanh
– Chuyền may là đơn vị trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, là yếu tố quyết định
năng suất của cả doanh nghiệp.
– Là nơi tập trung đông lực lượng lao động nên khi xảy ra các vấn đề sẽ gây nên
biến động lớn trong công ty.
– Là nơi đảm bảo cho sự thành công của mỗi lô hàng, là thước đo đánh giá trình
độ quản lý, tay nghề công nhân của mỗi doanh nghiệp.
Ngày nay trong các công ty may ta thường bắt gặp các thuật ngữ tăng ca, thêm
giờ, lương thấp và một loạt thông báo tuyển công nhân…. Đây có lẽ là tình trạng
phổ biến ở hầu hết các công ty may Việt Nam, đặc biệt là các công ty chỉ đơn thuần
may gia công. Nguyên nhân chính chủ yếu là do năng suất.
19
19

Năng suất lao động thấp kéo theo thu nhập bình quân thấp, số giờ làm việc dài
nên ngành may công nghiệp ngày càng trở nên kém hấp dẫn với người lao động,
hậu quả biến động nhân sự trở nên rất cao từ 20 – 40% khiến ngành may rơi vào
vòng luẩn quẩn khó thoát ra:

Hình 2.6
Do đó việc giải quyết bài toán năng suất là vấn đề nan giải mang tính sống còn
trong các doanh nghiệp nhất là khi có biến động nhân lực lớn như hiện nay. Các
công ty không chỉ phải cạnh tranh nội bộ ngành mà còn phải cạnh tranh với nhiều
ngành công nghiệp khác trên phương diện nguồn nhân lực.
Để nâng cao năng suất chuyền may phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như: máy
móc, trang thiết bị, thao tác, nguyên phụ liệu ( NPL), tay nghề công nhân, các biện
pháp quản lý….Tuy nhiên theo em điều cấp bách đặt ra hiện nay là các công ty phải
quyết liệt cải tiến phương thức quản lý ở tất cả các cấp: từ công ty, xí nghiệp, phân
xưởng, các chuyền may. Bởi cung cách quản lý được cải thiện đồng nghĩa với việc
tận dụng hết khả năng của máy móc và khai thác tốt hơn kỹ năng nghề của người
công nhân làm tăng năng suất lao động, mang lại lợi nhận nhiều hơn cho doanh
nghiệp, kéo theo lương công nhân tăng, đời sống được cải thiện công nhân không
rời bỏ công ty. Mặt khác làm cho công ty trở nên ổn định, có thể đầu tư mở rộng
phát triển.
2.2 Quản lý chuyền may
2.2.1. Khái niệm:
Quản lý chuyền may là quá trình lập kế hoạch, tổ chức chỉ đạo, điều phối nhân
lực, thiết bị máy móc, kiểm tra quá trình sản xuất ra sản phẩm nhằm đạt được các
mục tiêu đề ra (nâng cao năng suất, tiết kiệm chi phí và đảm bảo chất lượng…).
20
20
2.2.2. Mục tiêu của quản lý chuyền may
 Cho năng suất lao động chung cao nhất
 Phát huy được tay nghề của từng công nhân

 Tạo tính thích ứng cao (thích ứng giữa con người, máy móc thiết bị, mã
hàng…)
 Không bị ách tắc trên chuyền trong quá trình sản xuất.
 Cho chất lượng sản phẩm tốt nhất
 Người công nhân có điều kiện làm việc tốt nhất.
 Có sự kiểm tra hỗ trợ kỹ thuật ngay trong quá trình sản xuất. (Thực hiện tốt công
tác 3 kiểm)
 Nâng cao tay nghề cho mọi người ngay trong quá trình sản xuất.
 Do phân công lao động chuyên sâu, tạo điều kiện cho từng người nâng cao
tay nghề, đảm bảo tính ổn định của dây chuyền.
 Có sự dịch chuyển công việc để mỗi người đều giỏi một việc, biết nhiều việc
( Phải khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần).
 Tiết kiệm chi phí sản xuất.
 Đảm bảo thời gian, số lượng, chất lượng, thời gian giao hàng.

CHƯƠNG 3
MỘT SỐ YẾU TỐ QUẢN LÝ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG
SUẤT CHUYỀN MAY
Trong một doanh nghiệp may năng suất chuyền may là yếu tố rất quan trọng
ảnh hưởng tới năng xuất của toàn xí nghiệp. Vì thế vấn đề của chuyền may cũng là
vấn đề của xí nghiệp. Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới năng suất, tuy nhiên trong
21
21
phạm vi bài viết này em chỉ nêu một số yếu tố cơ bản nhất và nhấn mạnh vào yếu tố
quản lý chuyền may.
Một số yếu tố ảnh hưởng tới năng suất chuyền may:
Hình 3.1
Một số yếu tố quản lý ảnh hưởng tới năng suất chuyền may:
Hình 3.2

3.1. Lập kế hoạch
3.1.1. Khái niệm
Lập kế hoạch và điều độ sản xuất chuyền may là xác định khối lượng sản phẩm,
trang thiết bị, cữ gá lắp, công nhân, thời gian cần thiết cho sản xuất trong từng thời
điểm.
Kế hoạch chuyền may là một loại kế hoạch tác nghiệp chỉ một lần sử dụng trong
từng đợt sản xuất, trong từng mã hàng.
22
22
3.1.2. Mục đích
+ Đưa ra phương án tối ưu hóa chuyền may trong quá trình sản xuất đơn hàng
thông qua việc trả lời các câu hỏi:
– Với mã hàng này chuyền may cần những loại máy móc thiết bị nào? Các
loại cữ gá lắp nào?
– Khâu sản xuất nào quan trọng nhất? Ai phù hợp với công đoạn nào nhất?
– Đơn hàng này có thể sản xuất trong bao lâu?
– Công suất tối đa của chuyền một ngày sản xuất có thể đạt được bao nhiêu
đối với mã hàng này?
3.1.3. Tầm quan trọng
Đây là một vấn đề không hề có công thức tính toán hay một phương pháp cố
định nào mà:
– Dựa vào tài liệu kỹ thuật, bảng phân chuyền của mã hàng, thời gian giao hàng.
– Người chuyền trưởng cần phải có kinh nghiệm sản xuất và chuyên môn cao, nắm
rất rõ tình hình hoạt động chuyền may của mình.
Thực tế một người chuyền trưởng có kinh nghiệm sản xuất sẽ thực hiện khâu
này rất nhanh chóng theo phản xạ mà không cần lên kế hoạch quá tỉ mỉ.
Đây là vấn đề quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ sản xuất trên dây
chuyền may. Tuy nhiên vấn đề này rất ít được các nhà lãnh đạo quan tâm hoặc quan
tâm không xứng tầm, thậm chí không thèm quan tâm, bằng chứng là các hiện tượng
tăng ca, gián đoạnh chuyền, vỡ kế hoạch, giao hàng không đúng hẹn, bị khách hàng

phạt… vẫn thường xuyên xảy ra tại các công ty may.
Nguyên nhân là thời gian giao hàng ngắn người lập kế hoạch điều độ sản xuất
kém, không tận dụng được khả năng chuyên môn hoá của chuyền may, phải làm
tăng ca thêm giờ thậm chí có hiện tượng phân nhỏ mã hàng (mã hàng vốn đã nhỏ)
ra thành nhiều chuyền để kịp giao hàng. Đặc biệt khi mã hàng trở nên quá gấp buộc
lòng phải “vét trắng” chuyền bằng mọi giá để giao hàng. Hiện tượng “vét trắng”
chuyền là khi kết thúc đơn hàng trên chuyền sẽ không có sản phẩm nào, không có
hiện tượng gối chuyền và như thế đồng nghĩa việc công nhân lúc làm quá vất vả
nhưng có lúc lại ngồi chơi chờ việc. Chính hiện tượng chờ việc gây ra tâm lý bức
23
23
bối trong công nhân, xảy ra hiện tượng đi lại tự do, nói chuyện trên chuyền…Làm
mất rất nhiều thời gian ổn định lại chuyền và năng suất bằng không.
Mặt khác khi phân nhỏ mã hàng vào sản xuất làm cho thời gian được rút ngắn
lại, việc kiểm soát chất lượng trên chuyền dễ bị nơi lỏng do mọi người quá tập trung
sản xuất, công nhân không thích tái chế lại sản phẩm nên tìm đủ mọi cách đẩy hàng
đi, đùn đẩy trách nhiệm cho nhau…
Phân nhỏ mã hàng khiến cho việc kiểm soát chất lượng được tiến hành trên một
diện rộng rất khó có thể kiểm soát nên việc tái chế hàng rất khó kiểm tra, giám
sát…
Ví dụ mã hàng: 82828 như đã phân tích ở trên mã hàng này vốn là mã hàng gồm
6000 sản phẩm như do kế hoạch không tốt nên mã hàng này phải chia cho 3 chuyền.
Chuyền làm 1000 sản phẩm là làm hỗ trợ cho hàng đi gấp. Có rất nhiều trường hợp
hàng đúng tiến độ buộc công nhân phải làm 2-3 đêm liên tiếp, hoàn thiện sản phẩm
phải nhờ tổ khác giúp. ( Tổ khác đang sản xuất phải dừng lại hoàn thiện sản phẩm
cho họ nên năng suất rất thấp)
3.2. Rải chuyền
3.2.1. Khái niệm
Rải chuyền là việc sắp xếp, bố trí công nhân vào các công đoạn may phù hợp với
quy trình công nghệ làm sao đường đi BTP là ngắn nhất.

3.2.2. Mục đích.
– Tạo ra một dây chuyền sản xuất cho năng suất cao nhất, hiệu quả nhất.
– Khai thác được hết năng lực của công nhân.
Thông thường chúng ta có 3 tình huống rải chuyền:
 Rải chuyền mã hàng hoàn toàn mới
 Rải chuyền với mã hàng dang dở
 Rải chuyền với mã hàng đan xen
Đây là một trong những nội dung chính của đồ án nên phần biện pháp em xin noi kỹ
hơn tại chương 4.
24
24
3.3. Đặt mức khoán sản lượng trên chuyền may
3.3.1. Khái niệm
Khoán sản lượng: là biện pháp theo dõi năng suất từng công nhân nhằm thúc
đẩy năng suất từng công nhân nhằm thúc đẩy năng xuất theo từng giờ, từng ngày
đồng thời kiểm tra động viên khen chê kịp thời.
Đây là hình thức đã được áp dụng thành công tại nhiều công ty
3.3.2. Mục đích.
– Thúc đẩy tâm lý công nhân cố gắng hoàn thành mức sản lượng được giao để
được về nhà sớm, lương cao hơn…
– Nâng cao năng suất của chuyền may.
3.3.3. Biện pháp
– Giao cho công nhân sản xuất một số lượng sản phẩm nhất định trong thời gian
nhất định.
– Một số công ty áp dụng cách tính lương kiểu mới theo mức khoán sản lượng cũng
khiến cho người công nhân thêm cố gắng. Cách tính này như sau:
Công ty đặt ra một mức khoán tương ứng với một số tiền, nếu công nhân làm
vượt mức khoán số tiền tính cho sản phẩm vượt khoán ấy bằng tiền khoán sản phẩm
cộng thêm 1% -2% tuỳ từng công ty. Nghĩa là công nhân làm càng nhiều sản phẩm
vượt mức khoán thì giá trị lương cũng càng tăng. Mặc dù đây là phương pháp mang

tính hiệu quả rất cao nhưng cũng đã có hiện tượng công nhân vì chạy theo năng
xuất, sản lượng đã may nhanh ẩu, bớt xén các công đoạn, không đảm bảo chất
lượng các đường may. Do đó khi đặt mức khoán cần khảo sát thực tế và kiểm soát
chặt chẽ các công đoạn trên dây chuyền.
3.4. Tổ chức lao động.
3.4.1. Khái niệm
Tổ chức lao động là việc bố trí sắp xếp và quản lý công nhân trong một đơn vị.
3.4.2. Mục đích.
– Nâng cao năng suất chuyền may
– Tạo không khí thi đua lao động
25
25
Trước trong thực tiễn ấy, em mong ước hoàn toàn có thể góp phần một phần nhỏ bé của mìnhnhằm khắc phục những chưa ổn còn sống sót trong quy trình quản trị chuyền may. Vìvậy em quyết định hành động lựa chọn đề tài nghiên cứu và điều tra : “ Nghiên cứu một số ít yếu tố quản trị dây chuyền sản xuất may ảnh hưởng tác động đến năng suấtvà đề xuất kiến nghị một số ít giải pháp rải chuyền. Ứng dụng quản trị đơn hàng quần trêndây chuyền sản xuất quần tại công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn May Anh Vũ ”. Trong quy trình nghiên cứu và điều tra em đã sử dụng những chiêu thức nghiên cứu và phân tích tổng hợp, nghiên cứu và điều tra tài liệu, khảo sát thực tiễn … phối hợp với những kỹ năng và kiến thức về sẵn sàng chuẩn bị sảnxuất, phong cách thiết kế chuyền, tâm ý lao động … được trang bị trong nhà trường nhằm mục đích đưa racác giải pháp khả thi, tương thích nhất với trong thực tiễn tại công ty. Nội dung nghiên cứu và điều tra đề tài bộc lộ trong những phần sau : Chương 1 : Một số tình hình ngành May Nước Ta lúc bấy giờ. Chương 2 : Một số yếu tố lý luận về hiệu suất cao quản trị chuyền may trong phânxưởng may. Chương 3 : Một số yếu tố về quản trị ảnh hưởng tác động đến hiệu suất chuyền may. Chương 4 : Một số trường hợp hoàn toàn có thể xảy ra khi rải chuyền và đề xuất kiến nghị 1 số ít biệnpháp xử lý. Chương 5 : Thực trạng quản trị chuyền may trong công ty may Anh Vũ. Chương 6 : Ứng dụng quản trị đơn hàng quần tại chuyền sản xuất quần trong côngty Trách Nhiệm Hữu Hạn May Anh Vũ. CHƯƠNG 1M ỘT SỐ THỰC TRẠNG NGÀNH MAYVIỆT NAM HIỆN NAYTrong mấy năm trở lại đây quốc gia ta không ngừng tăng trưởng và lan rộng ra quanhệ hội nhập với những vương quốc trên quốc tế và một trong những tiêu chuẩn mà bất kỳ mộttổ chức quốc tế nào cũng không hề bỏ lỡ khi muốn nhìn nhận một quốc gia có pháttriển hay không đó là sự tăng trưởng của ngành công nghiệp quốc gia đó. Nhất là mộtsố ngành công nghiệp mũi nhọn và 1 số ít ngành công nghiệp đặc trưng của quốc giađó hay còn gọi là ngành công nghiệp thế mạnh của vương quốc …. Nước Nước Ta tađang trên con đường hội nhập quốc tế thế cho nên mà việc thiết kế xây dựng nền công nghiệpmạnh là một yếu tố vô cùng quan trọng. Đặc biệt việc tăng trưởng ngành công nghiệpnhẹ, trong đó phải kể đến ngành May đã đóng gópmột phần rất quan trọng cho quốc gia trên conđường triển khai công nghiệp hoá, tân tiến hoáđất nước. 1.1. Thực trạng chung của ngành may ViệtNamTrong năm 2007 dệt may đã vượt qua dầu khí, đứng vị trí số 1 về kim ngạch XK, với vận tốc tăng trưởng trên30 %, đạt khoảng chừng 7,5 tỷ USD. Hình1. 1C on số này sẽ tăng lên trong năm 2008 với tiềm năng XK đạt 9,45 tỷ USD, gầnchạm đến ngưỡng 10 tỷ USD đặt ra cho năm 2010 ( theo Dệt May trên đà pháttriển – Việt Báo. com ). Tuy nhiên, trước tình hình lạm phát kinh tế tăng cao ngành dệt mayhiện đang gặp những trở lực khá lớn cần phải vượt qua Khó khăn lớn … Trong tiến trình lúc bấy giờ, ngành dệt may đang gặp 4 trở lực lớn.  Trước tiên là tác động ảnh hưởng vĩ mô do lạm phát kinh tế, giá nguyên vật liệu tăng cao và lãi suất vay ngânhàng cũng ở mức đỉnh.  Kế đến là hạ tầng còn yếu kém, đơn cử như năng lượng hạn chế của những cảngcũng ảnh hưởng tác động không ít đến việc luân chuyển sản phẩm & hàng hóa, cạnh bên đó là thủ tục hảiquan còn rườm rà, gây nhiều phiền hà cho doanh nghiệp khi xuất nhập sản phẩm & hàng hóa.  Trở lực thứ ba là việc giám sát bán phá giá của Hoa Kỳ cũng đã làm cho ngành dệtmay gặp khá nhiều trở ngại khi xâm nhập vào thị trường to lớn và tiềm năngnày. Trong khi đó, việc giám sát xuất khẩu vào Hoa Kỳ ngành dệt may lại chưa cósố liệu khá đầy đủ được tổng hợp theo cats ( chủng loại sản phẩm & hàng hóa ) từ phía hải quan vàVCCI. Do đó, thông tin vẫn phải nhờ vào vào số liệu của hải quan Hoa Kỳ nênthường bị động. Còn chính sách tự giám sát thì hầu hết chưa triển khai được.  Khó khăn thứ tư là dịch chuyển lao động và tranh chấp lao động đang ảnh hưởng tác động trựctiếp đến hiệu suất loại sản phẩm. Điều này đã và đang đặt ra cho những doanh nghiệp dệt may ( Doanh Nghiệp DM ) nhiều áp lực đè nén, trong đó bức xúc nhất là yếu tố lao động. 1.1.1. Trình độ lao độngViệc thiếu lao động trong ngành dệt may ( DM ) lúc bấy giờ đã không còn là chuyệnmới. Vấn đề này đã được “ báo động ” và nhắc đến khá nhiều khi DM được xem làmột trong những ngành xuất khẩu ( XK ) nòng cốt của Nước Ta. Lao động phổ thôngngày một thiếu, lao động được đào tạo và giảng dạy có kinh nghiệm tay nghề lại càng hiếm. Doanh nghiệp ( Doanh Nghiệp ) dệt may đang chịu nhiều áp lực đè nén lớn vì vẫn chưa tìm được tiếng nói chung từphía nhà trường. Nhiều Doanh Nghiệp DM ở TP.Hồ Chí Minh cho biết, thời gian lúc bấy giờ, Doanh Nghiệp không sợ thiếu đơnhàng mà lo nhất là thiếu lao động và thiếu người quản trị giỏi. Ông Phạm XuânHồng, Phó quản trị Thường trực Hội Dệt may – Thêu đan Thành Phố Hồ Chí Minh nhận xét, nếuDN có những người quản trị giỏi thì hiệu suất mới hoàn toàn có thể cao, cung ứng được tốc độtăng trưởng XK. Với cương vị là Tổng Giám đốc của Công ty CP May Sài Gòn3, ông Hồng cho biết thêm, để ngày càng tăng XK trong thời hạn tới, Doanh Nghiệp chỉ hoàn toàn có thể đầu tưtrang thiết bị tân tiến cho dây chuyền sản xuất sản xuất và chiêu mộ người quản trị giỏi. Việcđầu tư, thiết kế xây dựng thêm nhà xưởng không chưa phải là quyết định hành động đúng trong thờiđiểm lúc bấy giờ, vì còn phải tính đến việc thiếu lao động và sản xuất vĩnh viễn. 1.1.2. Năng suấtHiện nay, nhiều Doanh Nghiệp đã góp vốn đầu tư những dây chuyền sản xuất văn minh vào sản xuất. Hệ thốngmáy tính tân tiến sẽ phát hiện, cho biết được những loại sản phẩm may bị lỗi, hỏng do bộphận nào sản xuất và đơn cử cả tên của người may. Từ đó, lao động có trách nhiệmhơn với loại sản phẩm mình đã may. Và đây cũng là cơ sở để chấm điểm thi đua, khenthưởng cho người lao động. Ông Nguyễn Ân, Tổng Giám đốc Công ty may SàiGòn, cho rằng trong thực tiễn những doanh nghiệp dệt may trong nước vẫn đang tiêu tốn lãng phí laođộng do chưa biết cách tổ chức triển khai khoa học. Cùng số lượng công nhân như nhau thìbao giờ những doanh nghiệp quốc tế cũng đạt hiệu suất cao hơn, hoàn toàn có thể gấp đôi sovới doanh nghiệp dệt may Nước Ta nhờ sắp xếp chuyền may hài hòa và hợp lý ( nguồn theoVinatex ). Do đó, để đạt hiệu suất cao cao hơn ngoài việc tổ chức triển khai chuyền hài hòa và hợp lý, những doanhnghiệp trong nước cần phải thanh tra rà soát chọn những đơn hàng có giá cao, đơn thuần và ítchi tiết để ký hợp đồng. Song song đó là việc triển khai nghiêm chỉnh trách nhiệmđối với đối tác chiến lược, hội đồng thì doanh thu đem lại sẽ cao hơn. 1.1.3. Biến động lao độngTrước đây, để xử lý áp lực đè nén khi laođộng nông thôn tràn về những thành phố lớn, nhiềuDN DM Nước Ta đã có hướng sơ tán, xây dựngnhà máy tại những tỉnh, với mong ước tận dụngđược nguồn lao động dồi dào ở đây. Tuy nhiên, trên trong thực tiễn, hiệu suất lao động bị thấp vì côngnhân thiếu tác phong công nghiệp và tay nghềcòn yếu. Đó là chưa kể đến việc ngành may đãkhông còn lôi cuốn lao động, ngay cả ở nông thôn. Đã thành điệp khúc, cứ vào cuối năm, những DNDM Việt Nam lại phập phồng trước tình trạngthiếu lao động vì công nhân bỏ đi hàng loạt sau Tết Nguyên Đán. Đặc biệt do biếnđộng Chi tiêu thời hạn qua, ngành này đang đứng trước việc thiếu vắng lao động khálớn. Hầu hết những doanh nghiệp dệt may đều tìm cách để giữ chân người lao độngHình 1.2 như tăng lương, tăng chính sách nhưng mức tăng chẳng thấm vào đâu so với mứctrượt giá, bởi chính những doanh nghiệp cũng đang gặp rất nhiều khó khăn vất vả do giá cảđầu vào đều đã tăng cao. Đại diện một doanh nghiệp dệt may ở TP. Hồ Chí Minh, cho biết : “ Qua khảo sát tình hình lao động dệt may từ Tây Ninh, Long An, Tỉnh Bình Dương vàTP. HCM đều cho thấy rất nhiều doanh nghiệp treo bảng tuyển dụng. Thậm chídoanh nghiệp này lại treo bảng tuyển dụng gần ngay cổng của doanh nghiệp khácđể cạnh tranh đối đầu, lôi kéo công nhân ”. Theo ông Lê Quốc Ân, quản trị Thương Hội Dệtmay Nước Ta, yếu tố lao động đang là nỗi lo lớn của ngành dệt may. Do lạm pháttăng cao đã ảnh hưởng tác động đến đời sống công nhân ngành may vốn có mức lương thấpso với một số ít ngành nghề khác. Vì thế, dịch chuyển lao động tiếp tục xảy ra dotranh chấp nhu yếu và thu nhập giữa những doanh nghiệp trong ngành và giữa doanhnghiệp dệt may với những ngành nghề khác. Một quan ngại nữa là đình công sai luậttràn lan đã tác động ảnh hưởng đến tiến trình giao hàng và tâm ý của nhà nhập khẩu. Cá biệt, đãxảy ra 1 số ít trường hợp đập phá gia tài và cản trở những người khác thao tác. ( Ngành dệt may tìm cách “ vượt cạn ” – báo Tỉnh Bình Dương ) 1.1.4. Thực trạng sử dụng lao động làm thêm giờ trong những doanh nghiệp mayViệt Nam. Theo số liệu thanh tra, kiểm tra trong năm 2004 của những cơ quan lao động địaphương và TW cho thấy, trong tổng số 77 doanh nghiệp ngành dệt may đượckiểm tra về làm thêm giờ có 25.97 % doanh nghiệp có hành vi vi phạm số giờ làmthêm, số lượng này thực tiễn còn cao hơn nhiều. Theo cuộc tìm hiểu khảo sát này trongngành dệt may có hơn 50 % lao động được hỏi đã làm thêm trên 4 giờ / ngày ( làmviệc trên 12-15 giờ / ngày ). Theo pháp lý Nước Ta pháp luật những chủ sử dụngkhông được phép sử dụng lao động làm thêm quá 4 giờ / ngày, 200 giờ / năm. Qui môvà mức độ làm thêm như trên là không thông thường so với sức khoẻ, sức chịu đựngcủa người lao động, vì trong ngành này cường độ thao tác rất cao, áp lực đè nén công việclớn nhịp độ lao động khẩn trương nhưng đơn điệu. Các cuộc thanh tra, kiểm tra, khảo sát cũng cho thấy những nguyên do chínhdẫn đến hành vi vi phạm pháp lý của những chủ doanh nghiệp cơ bản là do :  Sức ép về đơn hàng đã kí với đối tác chiến lược quốc tế ở 77,5 % doanh nghiệp. Hình 1.2  Sự cố về máy móc thiết bị 6 %,  Không tuyển được lao động là4. 5 %.  Các nguyên do khác là 12 %. Trên đây mới chỉ là những nguyênnhân trực tiếp, ngoài những còn có cácnguyên nhân sâu xa phải kể đến như :  Do kỹ năng và kiến thức, hiểu biết của chủ sử dụng lao động chưa rất đầy đủ về những lao lý củapháp luật  Do người lao động không được phổ cập về những pháp luật của pháp lý ( 88.7 % tổngsố lao động ).  Vai trò công đoàn cơ sở bảo vệ quyền lợi và nghĩa vụ của công nhân còn hạn chế.  Các cuộc thanh tra làm thêm giờ của thanh tra lao động nhà nước chưa có tác độngnhiều để kiểm soát và chấn chỉnh vi phạm pháp lý. Hậu quả của việc tăng thêm ca quá giờ lao lý của pháp lý là làm ảnhhưởng nghiêm trọng tới sức khoẻ công nhân, dẫn đến những bệnh nghề nghiệp như : cong, vẹo, thoái hoá cột sống, giảm thị lực, gây ra những tai nạn đáng tiếc lao động … ( nguồnPGS. TS Nguyễn Tiệp – trường ĐH Lao Động – Xã Hội – “ Thực trạng sử dụng laođộng làm thêm giờ trong những doanh nghiệp ngoài quốc doanh và những giải phápkhắc phục ”. Tạp chí kinh tế tài chính và tăng trưởng – T2 năm 2008 ) Đây còn là nguyên do dẫn tới việc ngày càng tăng tranh chấp lao động như những cuộcđình công tại một số ít xí nghiệp sản xuất may ở Thành Phố Hải Dương …, đặc biệt quan trọng là những doanh nghiệpmay trong miền nam, ảnh hưởng tác động tới việc thiết kế xây dựng mối quan hệ lao động hài hoà, không thay đổi trong doanh nghiệp và gây trộn lẫn trật tự bảo mật an ninh xã hội. 1.1.5. Kết luậnMặc dù đang đứng trước rất nhiều khó khăn vất vả nhưng nếu doanh nghiệp biết cáchvượt qua khó khăn vất vả thì thời cơ mở ra cho doanh nghiệp dệt may cũng rất lớn, ông LêHình1. 3Q uốc Ân chứng minh và khẳng định và dẫn chứng thêm rằng : “ Bên cạnh những khó khăn vất vả thì dệtmay Nước Ta cũng có những thuận tiện cơ bản là thị trường xuất khẩu ngày càngđược lan rộng ra và phong phú. Mức tăng trưởng tại những thị trường đều cao, trong đó EUtăng 23 %, Nước Hàn 50 %, Úc tăng 60 % và Achentina tăng 186 % Trong khi hàngdệt may của những nước khác vào thị trường Mỹ có giảm thì hàng của Nước Ta vẫntăng 26 % về giá trị và tăng 6 % về lượng hàng, đạt gần 2 tỷ USD. Thuận lợi nữa làtháng 3-2008, Thủ tướng nhà nước cũng đã phê duyệt kế hoạch tăng trưởng ngànhdệt may và dự kiến đến năm 2010 xuất khẩu dệt may sẽ đạt khoảng chừng 12 tỷ USD.Hiện Bộ Công Thương cũng đang khẩn cấp sẵn sàng chuẩn bị cho chương trình vải xuấtkhẩu, trồng bông và nhân lực. Điều đó cho thấy những nhà đầu tư vẫn liên tục chuyểnđơn hàng vào Nước Ta. Vấn đề là tất cả chúng ta phải tăng trưởng ngành dệt may như thếnào cho tương thích với tiêu chuẩn chất lượng và thân thiện với môi trường tự nhiên để tăng trưởng ”. ( theo Ngành dệt may tìm cách “ vượt cạn ” – báo Tỉnh Bình Dương ) 1.2. Thực trạng của ngành may tại Hưng Yên1. 2.1. Ngành may Hưng Yên trong quy trình tăng trưởng hội nhậpNgành may mặc là một trong những ngành cung ứng loại sản phẩm thiết yếu trongđời sống xã hội nhằm mục đích xử lý một trong những nhu yếu cơ bản của con người, làngành cần nhiều lao động và Hưng Yên – với ưu điểm là nguồn lao động dồi dào, ngành may mặc đã liên tục tăng trưởng trong những năm gần đây. So với những tỉnh khu vực đồng bằng sông Hồng, Hưng Yên được xem là mộttrong những tỉnh có ngành may mặc khá tăng trưởng, có số lượng doanh nghiệp và laođộng ngành may chiếm khoảng chừng 20 % so với toàn khu vực đồng bằng sông Hồng. Năm 1998, có 3 doanh nghiệp nhà nước làm hàng dệt may trên địa phận tỉnh là Côngty May Hưng Yên, Công ty May II Hưng Yên, Công ty Cơ khí dệt may Hưng Yên, 01 hợp tác xã May, 01 Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn và 1 số ít cơ sở sản xuất bằng tay thủ công trên địabàn những huyện, thị xã, sản lượng đạt 3,3 triệu mẫu sản phẩm, với giá trị sản xuất côngnghiệp đạt 106,063 tỷ đồng chiếm tỷ trọng 10,98 % giá trị sản xuất công nghiệp toàntỉnh. Đến năm 2000, năng lượng của ngành được bổ trợ thêm do 1 số ít doanh nghiệp mớiđược xây dựng như Công ty May Hưng Việt, Công ty CP May Hồ Hoàn Kiếm ( chinhánh ), một số ít doanh nghiệp lan rộng ra sản xuất tuy nhiên vận tốc tăng trưởng chậm, sảnlượng đạt 4,613 triệu loại sản phẩm, giá trị sản xuất công nghiệp tăng lên 115,675 tỷđồng, chiếm tỷ trọng 4,9 % toàn ngành. Từ 3 năm trở lại đây, tỉnh đã khuyến khích góp vốn đầu tư so với ngành may, đặc biệt quan trọng làcác địa phương công nghiệp chưa tăng trưởng như tương hỗ thiết kế xây dựng nhà xưởng, giảiphóng mặt phẳng, hiệu quả là đã có thêm 3 Xưởng may mới được kiến thiết xây dựng tại cáchuyện Kim Động, Phù Cừ, Tiên Lữ tạo việc làm mới cho gần 2000 lao động. Bên cạnh đó, nhiều dự án Bất Động Sản tỉnh ngoài, quốc tế góp vốn đầu tư vào sản xuất hàng may mặcxuất khẩu trên địa phận tỉnh đã đi vào sản xuất như : Công ty May Anh Vũ, Công tyMay Minh Anh, Công ty sản xuất và dịch vụxuất khẩu Nguyễn Hoàng, Công ty May PhúDụ, Công ty May Beeahn Nước Ta, Công tyGlobal Sourcenet, Công ty May Liên doanhKyung Việt, Công ty May Việt Ba. Và gầnđây là những công ty : Công ty May Hải Bảo, Công ty May Ngọc Đỉnh, Công ty May ViệtMỹ đã tăng thêm năng lượng cho ngành. Hình1. 3N ăm 2003 giá trị sản xuất của ngành dệt may đạt 405,265 tỷ đồng chiếm tỷ trọng8, 9 % giá trị sản xuất công nghiệp toàn ngành, sản lượng đạt 14,269 triệu loại sản phẩm, tăng gấp 3 lần năm 2000. Trong năm 2003, 2004 có thêm 1 số ít dự ánthuộc nghành dệt may đang góp vốn đầu tư thiết kế xây dựng, đi vào hoạt động giải trí trong thời hạn tớisẽ liên tục tạo đà cho sự tăng trưởng của ngành, đặc biệt quan trọng là một số ít doanh nghiệp đãchuyển từ gia công theo hợp đồng sang mua nguyên vật liệu – bán thành phẩm nên giátrị ngày càng tăng của ngành này sẽ lớn hơn, góp phần tích cực hơn cho sự tăng trưởng củacông nghiệp, cũng như kinh tế tài chính xã hội của tỉnh. Tỉnh hiện có trên 17 doanh nghiệp sản xuất những mẫu sản phẩm may mặc có quy môtương đối lớn đang hoạt động giải trí, lôi cuốn khoảng chừng trên 11.500 lao động. Với xu thế hội nhập và tự do hóa thương mại, ngành may mặc tỉnh phải đối mặtvới nhiều thử thách lớn, phải cạnh tranh đối đầu nóng bức với những đối thủ cạnh tranh xuất khẩu cùngngành hàng ở những nước lớn như : Trung Quốc, Ấn Độ, Hồng Kông trên thị trường1010nước ngoài lẫn thị trường trong nước, vì vậy tìm giải pháp để nâng cao năng lựccạnh tranh của ngành may mặc là yếu tố thiết yếu, việc cần làm ngay là tìm điểmmạnh, điểm yếu của ngành để từ đó có giải pháp thích hợp cho những năm tiếptheo. Qua tìm hiểu thêm tác dụng tìm hiểu 14 doanh nghiệp may mặc về trình độ năng lựccông nghệ của Sở Công nghiệp tỉnh Hưng Yên cho thấy : 1.2.2. Điểm mạnh của những doanh nghiệp may Hưng Yên  Nguồn lao động tại chỗ dồi dào,  Sử dụng nguồn lao động tại chỗ,  Lao động có phẩm chất siêng năng chịu khó và phát minh sáng tạo, có năng lực tiếp thunhanh khoa học kỹ thuật,  Công nghệ tiên tiến và phát triển, văn minh,  Tổ chức sản xuất không thay đổi,  Có hướng tăng trưởng những loại sản phẩm sản xuất gia công đạt tiêu chuẩn quốc tếvề tính năng kỹ thuật và thời trang được thị trường quốc tế gật đầu.  Mặt hàng sản xuất phong phú, trong đó có cả loại sản phẩm thời trang hạng sang mangtính cạnh tranh đối đầu cao về mẫu mã và mức độ phức tạp của loại sản phẩm. 1.2.3. Điểm yếu của những doanh nghiệp may Hưng Yên × Thiết bị của nhiều doanh nghiệp còn lỗi thời, hiệu suất thấp. × Cán bộ quản trị có trình độ ĐH – CĐ đạt chưa cao. × Công nhân có bậc thợ cao chỉ chiếm khoảng chừng 10 % do tình hình lao độngngày càng khan hiếm, để bảo vệ nhu yếu sản xuất, ngành may mặc phảituyển dụng đa phần là lao động đại trà phổ thông, công nhân được học việc, tiếp cậncông việc và phân phối công nghệ tiên tiến sản xuất qua quy trình thao tác trong thực tiễn, × Bị động trong sản xuất từ hợp đồng gia công đến khâu đáp ứng nguyênliệu. × Hiệu quả sản xuất kinh doanh thương mại chưa cao, thu nhập trung bình của công nhânmay mặc còn thấp ( từ 800.000 đồng đến 1.500.000 đồng / tháng ) nhưng lạithường xuyên tăng ca, làm thêm giờ nên tình hình lao động luôn bị biếnđộng và khó lôi cuốn lao động hơn so với những ngành khác, 1111 × Khả năng phát minh sáng tạo mẫu mã chưa theo kịp với nhu yếu của thị trường. ( theo báo cáo giải trình tổng hợp 2003 – ở công nghiệp Hưng Yên ) 1.2.4. Kết luậnĐể tăng trưởng ngành công nghiệp May trong thời đại “ bão giá ” không phải làđiều đơn thuần với bất kỳ doanh nghiệp may nào nói chung và những doanh nghiệp mayHưng Yên nói riêng. Tuy nhiên chính trong lúc này hơn khi nào hết những doanhnghiệp phải tự khắc phục khó khăn vất vả và nhìn nhận lại những điểm mạnh, điểm yếucủa mình để tìm và đưa ra những giải pháp mới xử lý triệt để những yếu tố còn tồntại lúc bấy giờ. Khi những doanh nghiệp vượt qua sóng gió lúc bấy giờ chính là những doanhnghiệp đã triển khai xong hơn quy mô sản xuất của công ty, đồng thời góp thêm phần hoànthiện công nghệ tiên tiến sản xuất hàng may mặc và góp thêm phần quan trọng trong sự nghiệpxây dựng và tăng trưởng quốc gia. CHƯƠNG 2M ỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ QUẢN LÝCHUYỀN MAY TRONG PHÂN XƯỞNG MAY2. 1. Tổng quan về chuyền may2. 1.1. Khái niệm về sản xuất dây chuyềnSản xuất dây chuyền sản xuất là chiêu thức tổ chức triển khai sản xuất hàng loạt mẫu sản phẩm bằngcách phân loại quy trình công nghệ tiên tiến thành nhiều bước việc làm, sắp xếp theo mộttrình tự hài hòa và hợp lý để nhiều người cùng tham gia sản xuất nhằm mục đích :  Nâng cao hiệu suất lao động và chất lượng mẫu sản phẩm.  Nâng cao trình độ chuyên môn hoá.  Tạo điều kiện kèm theo phát huy sáng tạo độc đáo, nâng cấp cải tiến kỹ thuật. 2.1.2. Phân loại chuyền mayChuyền may trong những doanh nghiệp may được chia thành nhiều loại, nhiều môhình khác nhau nhằm mục đích cung ứng hiệu suất cao sản xuất của mỗi doanh nghiệp cũng nhưcác đặc thù cơ bản của loại sản phẩm mà doanh nghiệp đó sản xuất. Sơ đồ phân loại dây chuyền sản xuất sản xuất : 1212H ình 2.1 Ta hoàn toàn có thể phân loại chuyền may theo những tiêu chuẩn sau : 2.1.2. 1. Căn cứ vào cấu trúc chuyền :  Dây chuyền hàng dọc : Là loại dây chuyền sản xuất mà bán thành phẩm ( BTP ) được sản xuất thành thành phẩmtheo những bước việc làm sau đó nhau hay nói một cách khác là loại dây chuyền sản xuất màmỗi người hoàn toàn có thể làm một hoặc vài bước việc làm, BTP được vận động và di chuyển từ đầuchuyền đến cuối chuyền để tạo nên thành phẩm. Vì vậy dây chuyền sản xuất hàng dọc cònđược gọi là dây chuyền sản xuất nước chảy. Dây chuyền hàng dọc tương thích với lô hàng có số lượng lớn. Ưu điểm : – Mặt bằng sản xuất thoáng – Tính chuyên môn hoá cao – Chất lượng mẫu sản phẩm tốt – Năng suất lao động cao1313Nhược điểm : – Khi có một người nghỉ đột xuất sẽ ảnh hưởng tác động tới hiệu suất của cảchuyền. – Tổ chức sản xuất không tốt gây ùn tắc trên chuyền. Mô hình chuyền dọcHình 2.2  Dây chuyền hàng ngang : Tương tự dây chuyền sản xuất hàng dọc, quy mô chuyền hàng ngang được sắp xếp theo tuytừng công ty, theo từng đặc thù loại sản phẩm sản xuất mà ứng dụng. Mô hình chuyền ngang : 1414H ình 2.3  Dây chuyền cụm : Là dây chuyền sản xuất được chia thành những cụm nhỏ cho tương thích với trang thiết bị sẵn cóvà sự chuyên môn hoá. Mỗi người trong nhóm đều độc lập, nhóm này độc lập vớinhóm kia. Phù hợp với mẫu sản phẩm phức tạp. Ưu điểm : – Chia theo cụm sẽ nâng cao hơn, tạo điều kiện kèm theo nâng cao kinh nghiệm tay nghề chotừng công nhân. – Chất lượng bảo vệ, hiệu suất cao. – Trong cụm hoàn toàn có thể tương hỗ nhau. ( chuyền ít bị trộn lẫn khi công nhân vắngmặt ) – Nâng cao trình độ quản trị ( có tầm nhìn bao quát hơn, nhạy bén hơn ) – Tập trung vào đơn hàng nếu thiết yếu. Nhược điểm : – Đòi hỏi trình độ và năng lượng của cán bộ quản trị cao. – Các cụm phải cung ứng đồng điệu ( số lượng, chất lượng ) – Cần phải có sự phối hợp giữa những cụm uyển chuyển. – Chất lượng phải được thắt chặt ngay từ khởi đầu ( Từ công nhân đếncán bộ quản trị ) Mô hình dây chuyền sản xuất cụmHình 2.4 Mô hình dây chuyền sản xuất cụm theo tài liệu “ Kỹ năng quản trị quản lý và điều hành tổ sản xuất ” : 15151616  Dây chuyền đơn vị chức năng : Là dây chuyền sản xuất mà mỗi bước việc làm có nhiều người cùng tham gia làm, sảnphẩm được tạo ra ngay tại mỗi nơi thao tác. Ưu điểm : – Dễ tổ chức triển khai sản xuất ( Do sử dụng ít người ) – Phù hợp với những lô hàng nhỏ ( Thường là những hàng thời trang caocấp hoặc những mẫu sản phẩm có tiến trình công nghệ tiên tiến rất ít ). Nhược điểm : – Tính chuyên môn hoá không cao – Năng suất thấp – Nơi thao tác bộn bề  Dây chuyền hỗn hợp : Là loại dây chuyền sản xuất phối hợp cả dọc và cụm để sản xuất ra một loại mẫu sản phẩm. Tổchức theo dây chuyền sản xuất này sẽ khắc phục được những điểm yếu kém của hai loại dâychuyền hàng dọc và dây chuyền sản xuất cụm. Mô hình chuyền hỗn hợp : 1717H ình 2.52.1. 2.2. Căn cứ vào mức độ chuyên môn hoá của dây chuyền sản xuất : • Dây chuyền chuyên môn hoá hẹp : Sản xuất một số ít loại loại sản phẩm có quytrình công nghệ tiên tiến tương đối giống nhau trên dây chuyền sản xuất. • Dây chuyền chuyên môn hoá rộng : Sản xuất nhiều loại loại sản phẩm. 2.1.2. 3. Căn cứ hiệu suất của dây chuyền sản xuất :  Dây chuyền có hiệu suất nhỏ : Cho phép sản cuất nhiều loại sản phẩm, dễ quản trị chuyền, hiệu suất lao động thấp. Tỉlệ thiết bị sử dụng trung bình trên công nhân cao, năng lực khai thác thiết bị kém. 1818  Dây chuyền hiệu suất vừa : Cho phép sản xuất những loại sản phẩm tương đối rộng, kém linh động hơn so với dâychuyền hiệu suất nhỏ, thuận tiện chuyên môn hoá theo mẫu sản phẩm, hiệu suất cao hơnchuyền có hiệu suất nhỏ.  Dây chuyền có hiệu suất lớn : Thường sản xuất một sản phẩm sẽ cho hiệu suất cao nhất. Khó quản trị và điềuhành. Sử dụng nhiều thiết bị tự động hóa. tương thích với những đơn hàng lớn. Nhiệm vụ sảnxuất không thay đổi. 2.1.2. 4. Căn cứ vào phương tiện đi lại luân chuyển – Cơ khí hoá ( sử dụng xe đẩy, băng truyền đưa BTP tới những vị trí trong chuyền ). – Tự động hoá ( sử dụng những loại chuyền treo tự động hóa hoặc bán tự động hóa đưa BTP tớicác vị trí trong chuyền ) 2.1.2. 5. Căn cứ vào mức độ vận dụng khoa học kỹ thuật trong chuyền may – Dây chuyền thế hệ 1 : Là dây chuyền sản xuất sử dụng phần nhiều những thiết bị đã đượccơ khí hoá. ( Các loại máy may thường thì ) – Dây chuyền thế hệ 2 : là những dây chuyền sản xuất sử dụng hầu hết những thiết bị bántự động và tự động hóa ( ví dụ : máy cắt chỉ tự động hóa, máy bổ túi tự động hóa, những loại máyđiện tử … ) 2.1.3. Vị trí của chuyền may trong sản xuất kinh doanh thương mại – Chuyền may là đơn vị chức năng trực tiếp sản xuất ra mẫu sản phẩm, là yếu tố quyết địnhnăng suất của cả doanh nghiệp. – Là nơi tập trung chuyên sâu đông lực lượng lao động nên khi xảy ra những yếu tố sẽ gây nênbiến động lớn trong công ty. – Là nơi bảo vệ cho sự thành công xuất sắc của mỗi lô hàng, là thước đo nhìn nhận trìnhđộ quản trị, kinh nghiệm tay nghề công nhân của mỗi doanh nghiệp. Ngày nay trong những công ty may ta thường phát hiện những thuật ngữ tăng ca, thêmgiờ, lương thấp và một loạt thông tin tuyển công nhân …. Đây có lẽ rằng là tình trạngphổ biến ở hầu hết những công ty may Nước Ta, đặc biệt quan trọng là những công ty chỉ đơn thuầnmay gia công. Nguyên nhân chính đa phần là do hiệu suất. 1919N ăng suất lao động thấp kéo theo thu nhập trung bình thấp, số giờ thao tác dàinên ngành may công nghiệp ngày càng trở nên kém mê hoặc với người lao động, hậu quả dịch chuyển nhân sự trở nên rất cao từ 20 – 40 % khiến ngành may rơi vàovòng luẩn quẩn khó thoát ra : Hình 2.6 Do đó việc xử lý bài toán hiệu suất là yếu tố nan giải mang tính sống còntrong những doanh nghiệp nhất là khi có dịch chuyển nhân lực lớn như lúc bấy giờ. Cáccông ty không chỉ phải cạnh tranh đối đầu nội bộ ngành mà còn phải cạnh tranh đối đầu với nhiềungành công nghiệp khác trên phương diện nguồn nhân lực. Để nâng cao hiệu suất chuyền may phụ thuộc vào vào rất nhiều yếu tố như : máymóc, trang thiết bị, thao tác, nguyên phụ liệu ( NPL ), kinh nghiệm tay nghề công nhân, những biệnpháp quản trị …. Tuy nhiên theo em điều cấp bách đặt ra lúc bấy giờ là những công ty phảiquyết liệt nâng cấp cải tiến phương pháp quản trị ở tổng thể những cấp : từ công ty, nhà máy sản xuất, phânxưởng, những chuyền may. Bởi cung cách quản trị được cải tổ đồng nghĩa tương quan với việctận dụng hết năng lực của máy móc và khai thác tốt hơn kỹ năng và kiến thức nghề của ngườicông nhân làm tăng hiệu suất lao động, mang lại lợi nhận nhiều hơn cho doanhnghiệp, kéo theo lương công nhân tăng, đời sống được cải tổ công nhân khôngrời bỏ công ty. Mặt khác làm cho công ty trở nên không thay đổi, hoàn toàn có thể góp vốn đầu tư mở rộngphát triển. 2.2 Quản lý chuyền may2. 2.1. Khái niệm : Quản lý chuyền may là quy trình lập kế hoạch, tổ chức triển khai chỉ huy, điều phối nhânlực, thiết bị máy móc, kiểm tra quy trình sản xuất ra loại sản phẩm nhằm mục đích đạt được cácmục tiêu đề ra ( nâng cao hiệu suất, tiết kiệm chi phí ngân sách và bảo vệ chất lượng … ). 20202.2.2. Mục tiêu của quản trị chuyền may  Cho hiệu suất lao động chung cao nhất  Phát huy được kinh nghiệm tay nghề của từng công nhân  Tạo tính thích ứng cao ( thích ứng giữa con người, máy móc thiết bị, mãhàng … )  Không bị ách tắc trên chuyền trong quy trình sản xuất.  Cho chất lượng loại sản phẩm tốt nhất  Người công nhân có điều kiện kèm theo làm việc tốt nhất.  Có sự kiểm tra tương hỗ kỹ thuật ngay trong quy trình sản xuất. ( Thực hiện tốt côngtác 3 kiểm )  Nâng cao kinh nghiệm tay nghề cho mọi người ngay trong quy trình sản xuất.  Do phân công lao động nâng cao, tạo điều kiện kèm theo cho từng người nâng caotay nghề, bảo vệ tính không thay đổi của dây chuyền sản xuất.  Có sự di dời việc làm để mỗi người đều giỏi một việc, biết nhiều việc ( Phải khuyến khích cả về vật chất lẫn niềm tin ).  Tiết kiệm chi phí sản xuất.  Đảm bảo thời hạn, số lượng, chất lượng, thời hạn giao hàng. CHƯƠNG 3M ỘT SỐ YẾU TỐ QUẢN LÝ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNGSUẤT CHUYỀN MAYTrong một doanh nghiệp may hiệu suất chuyền may là yếu tố rất quan trọngảnh hưởng tới năng xuất của toàn xí nghiệp sản xuất. Vì thế yếu tố của chuyền may cũng làvấn đề của xí nghiệp sản xuất. Có rất nhiều yếu tố tác động ảnh hưởng tới hiệu suất, tuy nhiên trong2121phạm vi bài viết này em chỉ nêu 1 số ít yếu tố cơ bản nhất và nhấn mạnh vấn đề vào yếu tốquản lý chuyền may. Một số yếu tố tác động ảnh hưởng tới hiệu suất chuyền may : Hình 3.1 Một số yếu tố quản trị ảnh hưởng tác động tới hiệu suất chuyền may : Hình 3.23.1. Lập kế hoạch3. 1.1. Khái niệmLập kế hoạch và điều độ sản xuất chuyền may là xác lập khối lượng loại sản phẩm, trang thiết bị, cữ gá lắp, công nhân, thời hạn thiết yếu cho sản xuất trong từng thờiđiểm. Kế hoạch chuyền may là một loại kế hoạch tác nghiệp chỉ một lần sử dụng trongtừng đợt sản xuất, trong từng mã hàng. 22223.1.2. Mục đích + Đưa ra giải pháp tối ưu hóa chuyền may trong quy trình sản xuất đơn hàngthông qua việc vấn đáp những câu hỏi : – Với mã hàng này chuyền may cần những loại máy móc thiết bị nào ? Cácloại cữ gá lắp nào ? – Khâu sản xuất nào quan trọng nhất ? Ai tương thích với quy trình nào nhất ? – Đơn hàng này hoàn toàn có thể sản xuất trong bao lâu ? – Công suất tối đa của chuyền một ngày sản xuất hoàn toàn có thể đạt được bao nhiêuđối với mã hàng này ? 3.1.3. Tầm quan trọngĐây là một yếu tố không hề có công thức đo lường và thống kê hay một chiêu thức cốđịnh nào mà : – Dựa vào tài liệu kỹ thuật, bảng phân chuyền của mã hàng, thời hạn giao hàng. – Người chuyền trưởng cần phải có kinh nghiệm tay nghề sản xuất và trình độ cao, nắmrất rõ tình hình hoạt động giải trí chuyền may của mình. Thực tế một người chuyền trưởng có kinh nghiệm tay nghề sản xuất sẽ thực thi khâunày rất nhanh gọn theo phản xạ mà không cần lên kế hoạch quá tỉ mỉ. Đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tác động trực tiếp đến quá trình sản xuất trên dâychuyền may. Tuy nhiên yếu tố này rất ít được những nhà chỉ huy chăm sóc hoặc quantâm không xứng tầm, thậm chí còn không thèm chăm sóc, dẫn chứng là những hiện tượngtăng ca, gián đoạnh chuyền, vỡ kế hoạch, giao hàng không đúng hẹn, bị khách hàngphạt … vẫn tiếp tục xảy ra tại những công ty may. Nguyên nhân là thời hạn giao hàng ngắn người lập kế hoạch điều độ sản xuấtkém, không tận dụng được năng lực chuyên môn hoá của chuyền may, phải làmtăng ca thêm giờ thậm chí còn có hiện tượng kỳ lạ phân nhỏ mã hàng ( mã hàng vốn đã nhỏ ) ra thành nhiều chuyền để kịp giao hàng. Đặc biệt khi mã hàng trở nên quá gấp buộclòng phải “ vét trắng ” chuyền bằng mọi giá để giao hàng. Hiện tượng “ vét trắng ” chuyền là khi kết thúc đơn hàng trên chuyền sẽ không có mẫu sản phẩm nào, không cóhiện tượng gối chuyền và như thế đồng nghĩa tương quan việc công nhân lúc làm quá vất vảnhưng có lúc lại ngồi chơi chờ việc. Chính hiện tượng kỳ lạ chờ việc gây ra tâm ý bức2323bối trong công nhân, xảy ra hiện tượng kỳ lạ đi lại tự do, trò chuyện trên chuyền … Làmmất rất nhiều thời hạn không thay đổi lại chuyền và hiệu suất bằng không. Mặt khác khi phân nhỏ mã hàng vào sản xuất làm cho thời hạn được rút ngắnlại, việc trấn áp chất lượng trên chuyền dễ bị nơi lỏng do mọi người quá tập trungsản xuất, công nhân không thích tái chế lại loại sản phẩm nên tìm đủ mọi cách đẩy hàngđi, đùn đẩy nghĩa vụ và trách nhiệm cho nhau … Phân nhỏ mã hàng khiến cho việc trấn áp chất lượng được triển khai trên mộtdiện rộng rất khó hoàn toàn có thể trấn áp nên việc tái chế hàng rất khó kiểm tra, giámsát … Ví dụ mã hàng : 82828 như đã nghiên cứu và phân tích ở trên mã hàng này vốn là mã hàng gồm6000 loại sản phẩm như do kế hoạch không tốt nên mã hàng này phải chia cho 3 chuyền. Chuyền làm 1000 mẫu sản phẩm là làm tương hỗ cho hàng đi gấp. Có rất nhiều trường hợphàng đúng tiến trình buộc công nhân phải làm 2-3 đêm liên tục, triển khai xong sản phẩmphải nhờ tổ khác giúp. ( Tổ khác đang sản xuất phải dừng lại triển khai xong sản phẩmcho họ nên hiệu suất rất thấp ) 3.2. Rải chuyền3. 2.1. Khái niệmRải chuyền là việc sắp xếp, sắp xếp công nhân vào những quy trình may tương thích vớiquy trình công nghệ tiên tiến làm thế nào đường đi BTP là ngắn nhất. 3.2.2. Mục đích. – Tạo ra một dây chuyền sản xuất sản xuất cho hiệu suất cao nhất, hiệu suất cao nhất. – Khai thác được hết năng lượng của công nhân. Thông thường tất cả chúng ta có 3 trường hợp rải chuyền :  Rải chuyền mã hàng trọn vẹn mới  Rải chuyền với mã hàng dang dở  Rải chuyền với mã hàng đan xenĐây là một trong những nội dung chính của đồ án nên phần giải pháp em xin noi kỹhơn tại chương 4.24243.3. Đặt mức khoán sản lượng trên chuyền may3. 3.1. Khái niệmKhoán sản lượng : là giải pháp theo dõi hiệu suất từng công nhân nhằm mục đích thúcđẩy hiệu suất từng công nhân nhằm mục đích thôi thúc năng xuất theo từng giờ, từng ngàyđồng thời kiểm tra động viên khen chê kịp thời. Đây là hình thức đã được vận dụng thành công xuất sắc tại nhiều công ty3. 3.2. Mục đích. – Thúc đẩy tâm ý công nhân nỗ lực hoàn thành xong mức sản lượng được giao đểđược về nhà sớm, lương cao hơn … – Nâng cao hiệu suất của chuyền may. 3.3.3. Biện pháp – Giao cho công nhân sản xuất một số lượng loại sản phẩm nhất định trong thời giannhất định. – Một số công ty vận dụng cách tính lương kiểu mới theo mức khoán sản lượng cũngkhiến cho người công nhân thêm nỗ lực. Cách tính này như sau : Công ty đặt ra một mức khoán tương ứng với một số tiền, nếu công nhân làmvượt mức khoán số tiền tính cho mẫu sản phẩm vượt khoán ấy bằng tiền khoán sản phẩmcộng thêm 1 % – 2 % tuỳ từng công ty. Nghĩa là công nhân làm càng nhiều sản phẩmvượt mức khoán thì giá trị lương cũng càng tăng. Mặc dù đây là chiêu thức mangtính hiệu suất cao rất cao nhưng cũng đã có hiện tượng kỳ lạ công nhân vì chạy theo năngxuất, sản lượng đã may nhanh ẩu, bớt xén những quy trình, không bảo vệ chấtlượng những đường may. Do đó khi đặt mức khoán cần khảo sát thực tiễn và kiểm soátchặt chẽ những quy trình trên dây chuyền sản xuất. 3.4. Tổ chức lao động. 3.4.1. Khái niệmTổ chức lao động là việc sắp xếp sắp xếp và quản trị công nhân trong một đơn vị chức năng. 3.4.2. Mục đích. – Nâng cao hiệu suất chuyền may – Tạo không khí thi đua lao động2525

Source: https://evbn.org
Category: Bài Tập