Luận văn thạc sĩ Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced scoresard) trong đánh giá kết quả hoạt động của công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép VNECO.SSM (full)

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (689.51 KB, 102 trang )


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HUỲNH THỊ LY LY

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HUỲNH THỊ LY LY

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM

Chuyên ngành: Kế toán
Mã số : 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: GS. TS. TRƯƠNG BÁ THANH

Đà Nẵng – Năm 2015



LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này hoàn toàn trung thực và
chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Huỳnh Thị Ly Ly


MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu 3
5. Bố cục đề tài 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD – BSC) VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT
QUẢ HOẠT ĐỘNG 8
1.1. KHÁI NIỆM KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG
K
ẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY 8
1.1.1. Khái niệm kết quả hoạt động 8
1.1.2. Chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động của công ty 8
1.2. TỔNG QUAN VỀ BALANCE SCORECARD – BSC 9
1.2.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Balance Scorecard 9
1.2.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC) 11
1.2.3. Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh
nghiệp 13
1.3. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HO
ẠT ĐỘNG BẰNG BSC 16
1.3.1. Các thành phần của thẻ điểm cân bằng 16
1.3.2. Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết
quả hoạt động 19
1.4. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 37
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 38


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 39
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT CẤU THÉP
VNECO.SSM 39
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty 39
2.1.2. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty 42
2.1.3. Vị thế của công ty so với các doanh nghiệp khác trong cùng
ngành 44
2.1.4. Triển vọng phát triển của ngành 44
2.2. MỤC TIÊU, CHIẾN LƯỢC TRUNG VÀ DÀI HẠN CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN CH
Ế TẠO KẾT CẤU THÉP 46
2.3. ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO
KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 48
2.3.1. Phạm vi, địa bàn, lĩnh vực kinh doanh của công ty 48
2.3.2. Sản lượng sản phẩm/giá trị dịch vụ qua các năm 48
2.3.3. Nguồn nguyên vật liệu của công ty 49
2.3.4. Trình độ công nghệ 50
2.3.5. Đặc điểm môi trường kinh doanh 50
2.4. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘ
NG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 54
2.4.1. Phương diện tài chính 54
2.4.2. Phương diện khách hàng 59
2.4.3. Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ 62
2.4.4. Phương diện học hỏi phát triển 63
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 65


CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 66
3.1. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ HÌNH THÀNH BSC TRONG
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ
TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 66
3.1.1. Yếu tố khách quan 66
3.1.2. Yếu tố chủ quan 67
3.2. VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ KẾ
T QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 68
3.2.1. Phương diện tài chính 68
3.2.2. Phương diện khách hàng 73
3.2.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ 77
3.2.4. Phương diện học hỏi phát triển 80
3.3. MỐI QUAN HỆ CÁC KHÍA CẠNH CỦA BALANCE SCORECARD. 84
3.4. TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT
ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 87
K
ẾT LUẬN CHƯƠNG 3 90
KẾT LUẬN 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BSC: Thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard).
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
ĐHĐCĐ: Đại hội đồng cổ đông
HĐQT: Hội đồng quản trị
MCE: Hiệu quả chu kỳ sản xuất
ROI: Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư
TSCĐ: Tài sản cố định
WTO: Tổ chức thương mại thế giới
SXKD: Sản xuất kinh doanh
SP/DV: Sản phẩm/ dịch vụ


DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu
bảng
Tên bảng Trang
1.1 Khuôn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh
doanh
22
1.2 Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị
trường
26
1.3 Một số mục tiêu và thước đo khía cạnh Khách hàng 26
2.1 Tình hình tài chính công ty 55
2.2 Bảng tình hình công nợ và khả năng thanh toán của
công ty
56
2.3 Số liệu trên báo cáo kết quả kinh doanh và các khoản
chi phí
57
2.4 Bảng kết quả thực hiện kế hoạch 2013 của công ty
VNECO.SSM 58
2.5 Các chỉ tiêu đo lường tài chính của công ty 58


DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu
hình
Tên hình Trang
1.1 Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển
chiến lược thành những hành động cụ thể
12
1.2 Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo của khía cạnh
Khách hàng 27
1.3 Chuỗi giá trị của khía cạnh nội bộ 29
1.4 Mô hình mối quan hệ nhân – quả của 04 phương diện 34
1.5 Mô hình mối quan hệ nhân – quả của các thước đo 36

1



MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh Việt Nam tham gia hội nhập cộng đồng doanh nghiệp
toàn cầu, là thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO), và đang phải
trải qua giai đoạn khủng hoảng kinh tế thì việc lựa chọn chiến lược để tồn tại
và phát triển đối với một tổ chức là vấn đề khó. Sẽ rất khó để
đánh giá kết quả
hoạt động của một tổ chức để biết được con đường đi của tổ chức là đúng
hướng. Để đo lường việc triển khai chiến lược trên thì việc sử dụng thước đo
dựa trên các con số tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu, không còn phù
hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức đang dần chuy
ển sang phụ
thuộc vào tài sản vô hình, tài sản phi vật chất.
Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balance
Scorecard) ra đời vào khoảng những năm 1990. Đây là một công cụ hữu ích
được 2 tác giả Robert S. Kaplan và David Norton phát triển và giới thiệu,
trong đó đưa ra những thước đo hiệu suất để đánh giá kết quả hoạt động của
tổ chức thông qua 4 phương diệ
n tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động
nội bộ và đào tạo, phát triển. Mô hình này đã được ứng dụng rộng rãi và đã
thu được những thành công đáng kể trong các doanh nghiệp, trên thế giới.
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực liên quan đến thiết kế,
chế tạo kết cấu thép, các công trình xây lắp mạng lưới điện đang có vị thế
nhất định, để khẳng định và nâng cao vai trò, vị trí củ

a công ty thì đòi hỏi
công ty cần phải xây dựng chiến lược phát triển tốt, lập kế hoạch triển khai
chiến lược khoa học và xây dựng, đưa vào một hệ thống đo lường kết quả
hoạt động phù hợp.
Làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của công ty, củng cố và
nâng cao năng lực của công ty để hội nhập với khu vực và thế giới là một câu
2



hỏi lớn đòi hỏi công ty phải xây dựng một chiến lược tốt, một kế hoạch triển
khai chiến lược khoa học, một hệ thống đo lường kết quả phù hợp.
Qua thực tế tìm hiểu, tác giả thấy rằng phương pháp Thẻ điểm cân bằng
là một giải pháp tốt, giúp công ty chuyển tầm nhìn, chiến lược thành mục tiêu
hành động và thước đo cụ th
ể để đánh giá kết quả hoạt động tốt hơn, phù hợp
hơn. Có như vậy thì việc đánh giá thành tích hoạt động của từng bộ phận
được nâng cao, sự đo lường kết quả hoạt động công bằng, khi đó sẽ khuyến
khích từng cá nhân, từng cán bộ công nhân viên, và các bộ phận nỗ lực hơn
nữa, tích cực ra sức đóng góp hoàn thành mục tiêu chung của công ty, giúp
công ty ngày càng nâng cao uy tín, chất lượ
ng và khẳng định được thương
hiệu. Từ những lí do trên tác giả quyết định chọn đề tài ” Vận dụng thẻ điểm
cân bằng (Balance Scorecard) trong đánh giá kết quả hoạt động của công
ty Cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm”
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn được thực hiện nhằm:
– Hệ thống hóa những vấn đề vận dụ
ng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá
kết quả hoạt động của tổ chức.

– Phản ánh thực trạng đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty Cổ phần chế
tạo kết cấu thép Vneco.ssm.
– Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động tại Công
ty Cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm
3.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu: Các chỉ tiêu đo lường các hoạt động tài chính
và phi tài chính của Công ty.
* Phạm vi nghiên cứu:
Vận dụng Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường kết quả
hoạt động của công ty Cổ phần chế tạo kết cấu thép trong năm 2013 dựa trên
3



những chiến lược phát triển công ty đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp mô tả để tìm hiểu về đặc điểm hoạt động
và đánh giá những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra cách thức
đo lường mới- Thẻ cân bằng điểm. Các nguồn dữ liệu như sau:
– Nguồn dữ liệ
u thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách,
báo viết về BSC; các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động sản xuất, kinh
doanh, quảng bá sản phẩm, dịch vụ bán hàng; các báo cáo tài chính, bản cáo
bạch năm 2013, báo cáo thường niên, báo cáo cổ đông các năm 2011, 2012,
2013; các chính sách về đào tạo, các chính sách nội bộ đối với người lao
động; quy trình sản xuất, công nghệ
– Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc sử
dụng các phương pháp
quan sát, phương pháp phỏng vấn.

* Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Qua nghiên cứu về hệ thống Thẻ điểm cân bằng, nhằm giúp công ty
vận dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt động. Trên cơ
sở đó đưa ra một số kiến nghị nhằm giải quyết những khó khăn củ
a công ty,
góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, thực thi chiến lược thành
công để có thể đứng vững và phát triển trong nền kinh tế cạnh tranh gay gắt
như hiện nay.
5. Bố cục đề tài
Đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng và đánh giá kết quả
hoạt động.
Chương 2: Thực trạng đánh giá kết quả hoạ
t động tại Công ty cổ phần
chế tạo kết cấu Thép VNECO.SSM
Chương 3: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt
4



động tại Công ty cổ phần chế tạo kết cấu Thép VNECO.SSM
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Thuộc đề tài nghiên cứu ứng dụng, tác giả có tham khảo một số nghiên
cứu sau để phục vụ cho luận văn của mình như:
a. Đề tài nghiên cứu
 Lý Nguyễn Thu Ngọc, (2009), “Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong
Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Trường Cao Đẳng Sư
Phạm Trung
Ương Thành Phố Hồ Chí Minh”
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động

tại trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh bằng
cách vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard). Nghiên cứu đã làm
được các khía cạnh sau:
+ Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động đơn vị nghiên cứu
từ đó thấy được những hạn chế mà đơn vị
đang gặp phải trong quá trình đánh
giá thành quả hoạt động của đơn vị mình.
+ Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) như một cách
đánh giá mới cho thành quả hoạt động của trường để khắc phục các hạn chế
trong việc đánh giá đang mắc phải.
 Phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm (Banlanced Scorecard) cho bộ phận
kinh doanh may xuất nhập khẩ
u – Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ.
Nguyễn Quốc Việt(2008)
Đề tài này nghiên cứu về tiền đề cho việc phát triển hệ thống thẻ cân
bằng điểm cho Tổng công ty cổ phần Dược Hòa Thọ và tiến hành phát triển
thí điểm cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu. Giúp bộ phận đánh giá
một cách hiệu quả việc thực thi chiến lược của mình, từ đ
ó xác định được
những vấn đề, khu vực yếu kém cần cải tiến và phát huy những thế mạnh.
 Trần Thị Hương (2011), “Xây dựng phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC
5



tại công ty TNHH MSC Việt Nam”, đã chỉ ra:
+ Những thuận lợi nếu ban giám đốc muốn xây dựng hệ thống thẻ điểm
cân bằng cho công ty để công ty quản lý hiệu quả hơn.
+ Xây dựng đo lường các yếu tố hoạt động để từng bước giúp công ty
khẳng định được vị trí, vai trò của công ty trong ngành vận tải đường biển

Việt Nam và thế giới.
+ Tác giả đã vận d
ụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả
hoạt động của công ty bằng việc thiết lập các mục tiêu và thước đo đo lường
các mục tiêu trên bốn phương diện. Những mục tiêu và thước đo này không
phải là bất biến và luôn phù hợp. Để thực hiện thành công thẻ điểm cân bằng
cũng có nghĩa là thành công trong chiến lược phát triển công ty, công ty cần
có sự đồng thuận và kết h
ợp của tất cả các bộ phận.
 Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt động tại trường
Cao đẳng Đức trí Đà Nẵng, nghiên cứu của tác giả Phạm Thị Thu Quỳnh
(2013)
+ Vận dụng Balanced Scorecard để xây dựng các mục tiêu và thước đo
cho trường Cao đẳng Đức trí Đà Nẵng, giúp cho trường vượt qua những khó
khăn hiện tạ
i trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và
đánh giá kết quả hoạt động theo những mục tiêu đã được cụ thể hóa.
 Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động dựa trên Bảng cân
bằng điểm tại công ty B.S Việt Nam Footwear của tác giả Đoàn Đình Hùng
Cường năm 2008, tác giả chỉ ra:
+ Trình bày mối quan hệ nhân quả của các khía cạnh của bảng cân b
ằng
điểm.
Thông qua các mối quan hệ này bảng cân bằng điểm đã thông dịch và
truyền đạt chiến lược vào trong các hoạt động.
+ Mô tả khái quát hoạt động, những thuận lợi, khó khăn và phương
6




hướng phát triển của công ty trong thời gian tới, cũng nhấn mạnh thực trạng
đánh giá thành quả tại công ty. Qua đánh giá thành quả hoạt động công ty dựa
trên cơ sở lý luận về phương pháp đánh giá thành quả dựa trên bảng cân bằng
điểm, đề tài đã xây dựng phương pháp đánh giá thành quả dựa trên Bảng cân
bằng điểm tại công ty B.S Việt Nam Footwear.
+ Xây dựng phương pháp đánh giá thẻ điể
m cân bằng phù hợp với đặc
điểm hoạt động của công ty là một công ty sản xuất giày dép. Dựa trên những
thước đo, đề tài cũng đã đề xuất được một vài phương pháp thực hiện để có
thể áp dụng đo lường và đạt mục tiêu chiến lược.
 ThS Lưu Trọng Tấn, (2010), “ Balance Scorecard Implementation at Rang
Dong Plastic Joint-Stock Company (RDP)” Management Science and
Engineering Vol. 4, No.2, 2010, pp. 92-98. Bài viết lấy trường hợp của công
ty nhựa Rạng
Đông để minh họa nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng của mình.
b. Tài liệu Internet
 Loan Văn Sơn, “ Balance Scorecard – Xây dựng thẻ điểm cân bằng trong
tổ chức doanh nghiệp”
http://vietbao.vn/Kinh-te/Balance-scorecard-Xay-dung-the-diem-can-bang-
trong-to-chuc-DN/2131405037/92/
Bài báo đề cập đến các khái niệm chung về Thẻ điểm cân bằng và các vấn
đề cần chú ý khi triển khai trong các doanh nghiệp.
 TS. Phạm Trí Hùng, “ Doanh nghiệp và bước đầu áp dụng thẻ điểm cân bằng”
http://ocd.vn/index.php/vi/news/doanhnghiep/218-doanh-nghip-vn-va-bc-u-
ap-dng-bng-im-can-bng-
Bài viết trích từ báo cáo thường kỳ của TOP 500 doanh nghiệp hàng đầu
Việt Nam- VNR (VNR Quarterly Report) do các chuyên gia, các công ty tư
vấn trong và ngoài nước phối hợp thực hiện. Bài viết này được xem như kết
luận của giới nghiên cứu sau khi đã phân tích những số liệu và tình hình thực
7




tiễn ứng dụng bảng điểm cân bằng của một số doanh nghiệp tại Việt Nam.
Tuy nhiên, việc đánh giá kết quả hoạt động bằng cách vận dụng Thẻ
điểm cân bằng áp dụng cho một đơn vị hành chính sự nghiệp như trường Cao
đẳng Đức Trí là khác hoàn toàn với một doanh nghiệp cổ phần như Công ty
cổ phần chế tạo kết cấu Thép hay hình thức và
đặc điểm hoạt động của công
ty MSC, Công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ và Công ty cổ phần chế tạo kết
cấu Thép là hoàn toàn khác nhau, điều này yêu cầu tác giả chỉ dừng lại ở mức
độ tham khảo tổng quát cho nghiên cứu của mình như cách xây dựng bài viết,
dàn bài, và tổng quan về cơ sở lý luận.

8



CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD – BSC) VÀ
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
1.1. KHÁI NIỆM KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
1.1.1. Khái niệm kết quả hoạt động

Kết quả hoạt động là kết quả cuối cùng về các hoạt động sản xuất kinh
doanh của các doanh nghiệp trong một kì kế toán nhất định, hay kết quả hoạt
động là biểu hiện bằng tiền phần chênh lệch gi
ữa tổng doanh thu và tổng chi
phí của các hoạt động kinh tế đã được thực hiện. Kết quả hoạt động được biểu
hiện bằng lãi (nếu doanh thu lớn hơn chi phí) hoặc lỗ (nếu doanh thu nhỏ hơn
chi phí). Kết quả hoạt động bao gồm kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh,
kết quả hoạt động tài chính và kết quả hoạt động khác.
1.1.2. Chỉ tiêu
đo lường kết quả hoạt động của công ty
Kết quả hoạt động của doanh nghiệp thường được đánh giá dưới góc độ
kết quả hoạt động tài chính và được trình bày trong các tài liệu về phân tích
hoạt động kinh doanh hoặc phân tích hoạt động tài chính của doanh nghiệp.
 Dựa vào việc đánh giá kết quả hoạt động (thành tích), doanh nghiệp
có thể hiểu rõ được thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh c
ủa doanh
nghiệp và tiềm lực tài chính của mình, biết mình đang ở vị thế nào trong
ngành và thực hiện các điều chỉnh cần thiết, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động trong tương lai. Tuy nhiên, việc đánh giá kết quả hoạt động lại phụ
thuộc vào các thước đo phù hợp được lựa chọn. Các thước đo truyền thống
thường được sử dụng trong đánh giá kết quả
hoạt động của doanh nghiệp là
các thước đo đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp, là tỷ suất lợi
nhuận trên vốn chủ sỡ hữu (ROE), tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA),
9



tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROC). Các hệ số đo lường này rất dễ tính
toán. Tuy nhiên, các hệ số về khả năng sinh lợi không tính đến rủi ro mà công

ty phải đối mặt, và khi tính toán các hệ số này, số liệu trong quá khứ được sử
dụng và không thể hiện được dự báo về lợi ích trong tương lai. Các hệ số này
đơn thuần chỉ thể hiện kết quả dự
a trên giá trị ghi sổ mà chưa tính đến giá trị
thị trường.
Đồng thời cũng có các thước đo được sử dụng rộng rãi để đánh giá kết
quả hoạt động của doanh nghiệp: giá trị thị trường gia tăng (MVA) và giá trị
kinh tế gia tăng (EVA).
 Hiện nay đo lường kết quả hoạt động bao gồm cả thước đo tài chính
và thước đo phi tài chính: Sử dụng th
ẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả
hoạt động của doanh nghiệp thông qua 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng,
quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi phát triển, giúp các nhà quản lý có một cái
nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức và có thể đánh giá một
cách toàn diện mức độ hoàn thành và hiệu quả của các mục tiêu đề ra.
1.2. TỔNG QUAN VỀ BALANCE SCORECARD – BSC
1.2.1. Nguồn g
ốc và sự phát triển của Balance Scorecard
Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các đơn vị vẫn chủ yếu
dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công.
Một hệ thống như vậy khiến các đơn vị có xu hướng tập trung vào ngắn hạn
và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh quá khứ. Nếu chỉ
dựa
vào chỉ số tài chính, các nhà quản trị sẽ gặp khó khăn trong việc kết nối mục
tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu của đơn vị, khó cân bằng ưu tiên
giữa ngắn hạn và dài hạn.
Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế
toán quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp
phần hoàn thành t
ốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá kết quả

10



hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Phương pháp thẻ điểm cân
bằng (Balance scorecard method – BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan –
một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton –
một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên.
Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên
thế giới như Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm mềm
quản trị cũng áp d
ụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt
động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,… Thẻ
điểm cân bằng – BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông
qua một hệ cân bằng 4 phương diện: tài chính, khách hàng, những chu trình
kinh doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển. Những đánh giá này bao
gồm cả những đánh giá tài chính truyền thống của sự qu
ản lý trong quá khứ,
nhưng chúng cũng cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong
tương lai. Môi trường của hoạt động kinh tế đã thay đổi từ chỗ dựa trên công
nghiệp sang môi trường dựa trên thông tin. Sự thay đổi này kéo theo trọng
tâm cũng thay đổi từ những tài sản hữu hình sang tài sản vô hình. Những hoạt
động không còn có thể được đánh giá tại một thời gian sau đó, vì nó được
thực hiện ngay bây gi
ờ qua những phân tích dữ liệu tài chính. Những hoạt
động của doanh nghiệp phải được quản lý trong thời gian thực, điều này nghĩa
là chúng phải được triển khai mà không có sự giới hạn của những bộ phận
trong một đơn vị. Những phương pháp truyền thống của sự đánh giá hoạt
động không còn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận,
phòng ban tại doanh nghi

ệp trong thời đại ngày nay nữa. Thẻ điểm cân bằng
được thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một
doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hoạt động sao cho phù hợp. Mục
tiêu không nằm ở chỗ có một hệ thống đánh giá mới, mà là cuối cùng ta có
một hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn.
11



1.2.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến
lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc
thiết lập một hệ thống để đo lường kết quả hoạt động trong một tổ chức trên
bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động n
ội bộ và học hỏi
và phát triển, được minh họa qua Hình 1.1
BSC giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống. Những chỉ số này phản
ánh tình hình hoạt động tài chính của doanh nghiệp trong quá khứ, vốn chỉ
phù hợp với những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp,
trong đó, đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải
là nhân tố mang lại thành công.
Bốn phương diệ
n này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
– Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.
– Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông,
khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới,
học hỏi và phát triển.

– Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết
quả trong thực tế (quá khứ).

– Cân bằng giữa những
đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.

12



Hình 1.1: Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể
(Nguồn: Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Balance Scorecard, trang 9)
13


1.2.3. Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh
nghiệp
a. Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống
Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ
chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những
thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiề
u khiếm
khuyết không thể khắc phục khi đánh giá kết quả hoạt động của các tổ
chức trong thời đại thông tin.
Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông
tin để đánh giá kết quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung
cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính

như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức
và năng l
ực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa,
các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu
đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh
giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá kết
quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn.
Hy sinh lợ
i ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn.
Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các
mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao
động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio
(trường đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô
không chỉ làm tổ
n thương nhân viên bởi việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá
trị của tổ chức trong dài hạn.
Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục
đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân
bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các
14


khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc
đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể
hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế
biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông
tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với
thông tin nội bộ của tổ chức.
Để đ
áp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá kết quả hoạt động trong thời

đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo
lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường kết quả hoạt động của kế
toán quản trị đó là BSC đã ra đời. BSC là công trình nghiên cứu và có tầm
ảnh hưởng sâu rộng nhất của giáo sư Robert S.Kaplan và David Norton. BSC
đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính
phủ và cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới
trong gần hai thập kỷ kể từ ngày ra đời cho tới nay. Một số tập đoàn tên tuổi
có sự tham gia của các đối tác nước ngoài đang áp dụng hiệu quả mô hình này
như: FPT, Phú Thái, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng.
Tuy nhiên, các thước đo tài chính vẫn là một trong các thành phần cơ
bản của BSC vì:
+ BSC chính là sự cân đối : Sự tập trung thái quá vào bất kỳ khía cạnh
nào của việc đo lường thường dẫn tới việc làm nghèo kết quả tổng thể. Với
nguyên tắc đo lường cái gì mà chúng ta làm được, thể hiện bằng các chỉ tiêu
tài chính, nhiều doanh nghiệp đã cải thiện rất nhiều về năng suất và chất
lượng.
+ Báo cáo tài chính vẫn là một công cụ quan trọng của doanh nghi
ệp
bởi vì các cải thiện trong việc thỏa mãn khách hàng, chất lượng, cải tiến, đào
tạo nhân viên đều dẫn đến mong muốn kết quả tài chính phải được cải thiện
và tạo giá trị cho cổ đông.
15


+ Cái mà chúng ta cần BSC cung cấp chính là phương pháp cân bằng
tính chính xác của thước đo tài chính và định hướng về hiệu quả trong tương
lai.
Sử dụng Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton cho
phép một doanh nghiệp vượt xa ra ngoài những con số tài chính đo lường hiện
tại để tiến xa hơn tới những chỉ số dự báo khả năng sinh lời trong tương lai.

b. Sự gia tăng của tài sản vô hình
Thế mạ
nh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên
môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và
khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm
chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ… đã không còn tạo ra
lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các
tổ chức là khả
năng huy động và triển khai tài sản vô hình. Sự gia tăng giá trị
của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá kết quả
hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình
để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.
Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể
được tạ
o ra từ việc:
– Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung
thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới.
– Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu
cầu những khách hàng tiềm năng.
– Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp
sẵn sàng phục vụ khách hàng.
– Xây dựng kỹ năng và độ
ng lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng
phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc.
– Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu.
16


Ngày nay nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô hình
và ra sức đầu tư để có được các tài sản này. Theo nghiên cứu của viện

Brooking thì sự gia tăng tài sản vô hình trong các tổ chức từ chỗ tài sản vô
hình chỉ chiểm 38% nguồn giá trị của tổ chức (năm 1982) thì đến năm 1992
con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỷ 21 con số này là 75%.
Sự gia tă
ng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi
hệ thống đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị
và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.
1.3. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG BẰNG BSC
1.3.1. Các thành phần của thẻ điểm cân bằng
a. Tầm nhìn
Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát
triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh
về nơi mà công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi
đến đâu.
Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ:
Phương hướng tương lai của công ty
• Những thay
đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ
của công ty để hoàn thiện: vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai.
Yêu cầu của tầm nhìn:
• Ngắn gọn, xúc tích.
• Hấp dẫn, lôi cuốn.
• Nhất quán với sứ mạng (mission) và giá trị (value).
• Khả thi.
• Truyền cảm hứng
Phát triển tầm nhìn: Có 2 phương pháp để phát triển tầm nhìn là:
Phương pháp phỏng vấn: Phỏng v
ấn nhà quản trị là thành phần then
  BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOĐẠI HỌC ĐÀ NẴNGHUỲNH THỊ LY LYVẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ( BALANCED SCORECARD ) TRONG ĐÁNH GIÁKẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦNCHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSMChuyên ngành : Kế toánMã số : 60.34.30 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANHNgười hướng dẫn khoa học : GS. TS. TRƯƠNG BÁ THANHĐà Nẵng – Năm năm ngoái   LỜI CAM ĐOANTôi xin cam kết đây là khu công trình nghiên cứu và điều tra của riêng tôi. Các số liệu, hiệu quả nêu trong luận văn này trọn vẹn trung thực vàchưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tác giả luận vănHuỳnh Thị Ly Ly   MỤC LỤCMỞ ĐẦU 11. Tính cấp thiết của đề tài 12. Mục tiêu điều tra và nghiên cứu 23. Đối tượng và khoanh vùng phạm vi nghiên cứu và điều tra 24. Phương pháp nghiên cứu và điều tra 35. Bố cục đề tài 36. Tổng quan tài liệu điều tra và nghiên cứu 4CH ƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂMCÂN BẰNG ( BALANCE SCORECARD – BSC ) VÀ ĐÁNH GIÁ KẾTQUẢ HOẠT ĐỘNG 81.1. KHÁI NIỆM KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNGẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY 81.1.1. Khái niệm tác dụng hoạt động giải trí 81.1.2. Chỉ tiêu đo lường và thống kê hiệu quả hoạt động giải trí của công ty 81.2. TỔNG QUAN VỀ BALANCE SCORECARD – BSC 91.2.1. Nguồn gốc và sự tăng trưởng của Balance Scorecard 91.2.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng ( BSC ) 111.2.3. Sự thiết yếu phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanhnghiệp 131.3. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG BẰNG BSC 161.3.1. Các thành phần của thẻ điểm cân bằng 161.3.2. Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng trong nhìn nhận kếtquả hoạt động giải trí 191.4. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 37K ẾT LUẬN CHƯƠNG 1 38   CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNGTẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 392.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT CẤU THÉPVNECO.SSM 392.1.1. Quá trình hình thành và tăng trưởng công ty 392.1.2. Đặc điểm tổ chức triển khai cỗ máy quản trị của công ty 422.1.3. Vị thế của công ty so với những doanh nghiệp khác trong cùngngành 442.1.4. Triển vọng tăng trưởng của ngành 442.2. MỤC TIÊU, CHIẾN LƯỢC TRUNG VÀ DÀI HẠN CỦA CÔNG TYCỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP 462.3. ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠOKẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 482.3.1. Phạm vi, địa phận, nghành nghề dịch vụ kinh doanh thương mại của công ty 482.3.2. Sản lượng mẫu sản phẩm / giá trị dịch vụ qua những năm 482.3.3. Nguồn nguyên vật liệu của công ty 492.3.4. Trình độ công nghệ tiên tiến 502.3.5. Đặc điểm môi trường tự nhiên kinh doanh thương mại 502.4. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNGTY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 542.4.1. Phương diện kinh tế tài chính 542.4.2. Phương diện người mua 592.4.3. Phương diện hoạt động giải trí kinh doanh thương mại nội bộ 622.4.4. Phương diện học hỏi tăng trưởng 63K ẾT LUẬN CHƯƠNG 2 65   CHƯƠNG 3 : VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ( BALANCEDSCORECARD ) TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠICÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 663.1. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ HÌNH THÀNH BSC TRONGĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾTẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 663.1.1. Yếu tố khách quan 663.1.2. Yếu tố chủ quan 673.2. VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNGTẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 683.2.1. Phương diện kinh tế tài chính 683.2.2. Phương diện người mua 733.2.3. Phương diện tiến trình hoạt động giải trí nội bộ 773.2.4. Phương diện học hỏi tăng trưởng 803.3. MỐI QUAN HỆ CÁC KHÍA CẠNH CỦA BALANCE SCORECARD. 843.4. TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠTĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 87 ẾT LUẬN CHƯƠNG 3 90K ẾT LUẬN 91T ÀI LIỆU THAM KHẢOQUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ ( BẢN SAO )   DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮTBSC : Thẻ điểm cân bằng ( balanced scorecard ). CBCNV : Cán bộ công nhân viênĐHĐCĐ : Đại hội đồng cổ đôngHĐQT : Hội đồng quản trịMCE : Hiệu quả chu kỳ luân hồi sản xuấtROI : Tỷ lệ doanh thu trên vốn đầu tưTSCĐ : Tài sản cố địnhWTO : Tổ chức thương mại thế giớiSXKD : Sản xuất kinh doanhSP / DV : Sản phẩm / dịch vụ   DANH MỤC CÁC BẢNGSố hiệubảngTên bảng Trang1. 1 Khuôn mẫu kinh tế tài chính trong mỗi quy trình tiến độ chu kỳ luân hồi kinhdoanh221. 2 Sự phối hợp giữa năng lực sinh lời và phân khúc thịtrường261. 3 Một số tiềm năng và thước đo góc nhìn Khách hàng 262.1 Tình hình kinh tế tài chính công ty 552.2 Bảng tình hình nợ công và năng lực thanh toán giao dịch củacông ty562. 3 Số liệu trên báo cáo giải trình tác dụng kinh doanh thương mại và những khoảnchi phí572. 4 Bảng tác dụng thực thi kế hoạch 2013 của công tyVNECO. SSM 582.5 Các chỉ tiêu thống kê giám sát kinh tế tài chính của công ty 58   DANH MỤC CÁC HÌNHSố hiệuhìnhTên hình Trang1. 1 Balanced Scorecard đưa ra một quy mô để chuyểnchiến lược thành những hành vi cụ thể121. 2 Mối quan hệ nhân quả giữa những thước đo của khía cạnhKhách hàng 271.3 Chuỗi giá trị của góc nhìn nội bộ 291.4 Mô hình mối quan hệ nhân – quả của 04 phương diện 341.5 Mô hình mối quan hệ nhân – quả của những thước đo 36   MỞ ĐẦU1. Tính cấp thiết của đề tàiTrong toàn cảnh Nước Ta tham gia hội nhập hội đồng doanh nghiệptoàn cầu, là thành viên của tổ chức triển khai thương mại thế giới ( WTO ), và đang phảitrải qua quy trình tiến độ khủng hoảng kinh tế thì việc lựa chọn kế hoạch để tồn tạivà tăng trưởng so với một tổ chức triển khai là yếu tố khó. Sẽ rất khó đểđánh giá kết quảhoạt động của một tổ chức triển khai để biết được con đường đi của tổ chức triển khai là đúnghướng. Để giám sát việc triển khai chiến lược trên thì việc sử dụng thước đodựa trên những số lượng kinh tế tài chính trong quá khứ đã trở nên lỗi thời, không còn phùhợp khi mà hoạt động giải trí tạo ra giá trị của tổ chức triển khai đang dần chuyển sang phụthuộc vào gia tài vô hình dung, gia tài phi vật chất. Để cung ứng nhu yếu đó, mạng lưới hệ thống thẻ điểm cân bằng ( BalanceScorecard ) sinh ra vào khoảng chừng những năm 1990. Đây là một công cụ hữu íchđược 2 tác giả Robert S. Kaplan và David Norton tăng trưởng và trình làng, trong đó đưa ra những thước đo hiệu suất để nhìn nhận hiệu quả hoạt động giải trí củatổ chức trải qua 4 phương diện kinh tế tài chính, người mua, quy trình tiến độ hoạt độngnội bộ và đào tạo và giảng dạy, tăng trưởng. Mô hình này đã được ứng dụng thoáng đãng và đãthu được những thành công xuất sắc đáng kể trong những doanh nghiệp, trên quốc tế. Là một doanh nghiệp hoạt động giải trí trong nghành nghề dịch vụ tương quan đến phong cách thiết kế, sản xuất cấu trúc thép, những khu công trình xây lắp mạng lưới điện đang có vị thếnhất định, để chứng minh và khẳng định và nâng cao vai trò, vị trí của công ty thì đòi hỏicông ty cần phải kiến thiết xây dựng kế hoạch tăng trưởng tốt, lập kế hoạch triển khaichiến lược khoa học và kiến thiết xây dựng, đưa vào một mạng lưới hệ thống giám sát kết quảhoạt động tương thích. Làm thế nào để chứng minh và khẳng định vai trò và vị trí của công ty, củng cố vànâng cao năng lượng của công ty để hội nhập với khu vực và quốc tế là một câu   hỏi lớn yên cầu công ty phải kiến thiết xây dựng một kế hoạch tốt, một kế hoạch triểnkhai kế hoạch khoa học, một mạng lưới hệ thống đo lường và thống kê tác dụng tương thích. Qua trong thực tiễn tìm hiểu và khám phá, tác giả thấy rằng giải pháp Thẻ điểm cân bằnglà một giải pháp tốt, giúp công ty chuyển tầm nhìn, kế hoạch thành mục tiêuhành động và thước đo đơn cử để nhìn nhận hiệu quả hoạt động giải trí tốt hơn, phù hợphơn. Có như vậy thì việc nhìn nhận thành tích hoạt động giải trí của từng bộ phậnđược nâng cao, sự đo lường và thống kê hiệu quả hoạt động giải trí công minh, khi đó sẽ khuyếnkhích từng cá thể, từng cán bộ công nhân viên, và những bộ phận nỗ lực hơnnữa, tích cực ra sức góp phần triển khai xong tiềm năng chung của công ty, giúpcông ty ngày càng nâng cao uy tín, chất lượng và chứng minh và khẳng định được thươnghiệu. Từ những lí do trên tác giả quyết định hành động chọn đề tài ” Vận dụng thẻ điểmcân bằng ( Balance Scorecard ) trong nhìn nhận tác dụng hoạt động giải trí của côngty Cổ phần sản xuất cấu trúc thép Vneco. ssm ” 2. Mục tiêu nghiên cứuLuận văn được thực thi nhằm mục đích : – Hệ thống hóa những yếu tố vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giákết quả hoạt động giải trí của tổ chức triển khai. – Phản ánh tình hình nhìn nhận hiệu quả hoạt động giải trí tại Công ty Cổ phần chếtạo cấu trúc thép Vneco. ssm. – Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong nhìn nhận tác dụng hoạt động giải trí tại Côngty Cổ phần sản xuất cấu trúc thép Vneco. ssm3. Đối tượng và khoanh vùng phạm vi điều tra và nghiên cứu * Đối tượng điều tra và nghiên cứu : Các chỉ tiêu thống kê giám sát những hoạt động giải trí tài chínhvà phi kinh tế tài chính của Công ty. * Phạm vi điều tra và nghiên cứu : Vận dụng Thẻ điểm cân bằng như là một mạng lưới hệ thống thống kê giám sát kết quảhoạt động của công ty Cổ phần sản xuất cấu trúc thép trong năm 2013 dựa trên   những kế hoạch tăng trưởng công ty đến năm 2020.4. Phương pháp nghiên cứuĐề tài sử dụng chiêu thức miêu tả để khám phá về đặc thù hoạt độngvà nhìn nhận những hạn chế của mạng lưới hệ thống giám sát hiện tại và đưa ra cách thứcđo lường mới – Thẻ cân bằng điểm. Các nguồn tài liệu như sau : – Nguồn tài liệu thứ cấp gồm những điều tra và nghiên cứu và triết lý từ những sách, báo viết về BSC ; những báo cáo giải trình, tài liệu về tình hình hoạt động giải trí sản xuất, kinhdoanh, tiếp thị mẫu sản phẩm, dịch vụ bán hàng ; những báo cáo giải trình kinh tế tài chính, bản cáobạch năm 2013, báo cáo giải trình thường niên, báo cáo giải trình cổ đông những năm 2011, 2012,2013 ; những chủ trương về giảng dạy, những chủ trương nội bộ so với người laođộng ; quá trình sản xuất, công nghệ tiên tiến – Nguồn tài liệu sơ cấp được tích lũy từ việc sửdụng những phương phápquan sát, giải pháp phỏng vấn. * Ý nghĩa thực tiễn của đề tàiQua điều tra và nghiên cứu về mạng lưới hệ thống Thẻ điểm cân bằng, nhằm mục đích giúp công tyvận dụng mạng lưới hệ thống Thẻ điểm cân bằng để nhìn nhận hiệu quả hoạt động giải trí. Trên cơsở đó đưa ra 1 số ít yêu cầu nhằm mục đích xử lý những khó khăn vất vả của công ty, góp thêm phần nâng cao hiệu suất cao hoạt động giải trí kinh doanh thương mại, thực thi kế hoạch thànhcông để hoàn toàn có thể đứng vững và tăng trưởng trong nền kinh tế tài chính cạnh tranh đối đầu gay gắtnhư lúc bấy giờ. 5. Bố cục đề tàiĐề tài gồm 3 chương : Chương 1 : Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng và nhìn nhận kết quảhoạt động. Chương 2 : Thực trạng nhìn nhận tác dụng hoạt động giải trí tại Công ty cổ phầnchế tạo cấu trúc Thép VNECO.SSMChương 3 : Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong nhìn nhận tác dụng hoạt   động tại Công ty CP sản xuất cấu trúc Thép VNECO.SSM 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứuThuộc đề tài nghiên cứu ứng dụng, tác giả có tìm hiểu thêm một số ít nghiêncứu sau để Giao hàng cho luận văn của mình như : a. Đề tài điều tra và nghiên cứu  Lý Nguyễn Thu Ngọc, ( 2009 ), “ Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm TrongĐánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Trường CĐ SưPhạm TrungƯơng TP Hồ Chí Minh ” Nghiên cứu này vận dụng giải pháp nhìn nhận thành quả hoạt độngtại trường CĐ Sư Phạm Trung Ương TP Hồ Chí Minh bằngcách vận dụng Bảng cân bằng điểm ( Balanced Scorecard ). Nghiên cứu đã làmđược những góc nhìn sau : + Phân tích tình hình nhìn nhận thành quả hoạt động giải trí đơn vị chức năng nghiên cứutừ đó thấy được những hạn chế mà đơn vịđang gặp phải trong quy trình đánhgiá thành quả hoạt động giải trí của đơn vị chức năng mình. + Vận dụng Bảng cân bằng điểm ( Balanced Scorecard ) như một cáchđánh giá mới cho thành quả hoạt động giải trí của trường để khắc phục những hạn chếtrong việc nhìn nhận đang mắc phải.  Phát triển mạng lưới hệ thống thẻ cân bằng điểm ( Banlanced Scorecard ) cho bộ phậnkinh doanh may xuất nhập khẩu – Tổng công ty CP Dệt may Hòa Thọ. Nguyễn Quốc Việt ( 2008 ) Đề tài này điều tra và nghiên cứu về tiền đề cho việc tăng trưởng mạng lưới hệ thống thẻ cânbằng điểm cho Tổng công ty CP Dược Hòa Thọ và thực thi phát triểnthí điểm cho bộ phận kinh doanh thương mại may xuất nhập khẩu. Giúp bộ phận đánh giámột cách hiệu suất cao việc thực thi kế hoạch của mình, từ đó xác lập đượcnhững yếu tố, khu vực yếu kém cần nâng cấp cải tiến và phát huy những thế mạnh.  Trần Thị Hương ( 2011 ), “ Xây dựng chiêu thức thẻ điểm cân bằng BSC   tại công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn MSC Nước Ta ”, đã chỉ ra : + Những thuận tiện nếu ban giám đốc muốn kiến thiết xây dựng mạng lưới hệ thống thẻ điểmcân bằng cho công ty để công ty quản trị hiệu suất cao hơn. + Xây dựng đo lường và thống kê những yếu tố hoạt động giải trí để từng bước giúp công tykhẳng định được vị trí, vai trò của công ty trong ngành vận tải đường bộ đường biểnViệt Nam và quốc tế. + Tác giả đã vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quảhoạt động của công ty bằng việc thiết lập những tiềm năng và thước đo đo lườngcác tiềm năng trên bốn phương diện. Những tiềm năng và thước đo này khôngphải là không bao giờ thay đổi và luôn tương thích. Để thực thi thành công xuất sắc thẻ điểm cân bằngcũng có nghĩa là thành công xuất sắc trong kế hoạch tăng trưởng công ty, công ty cầncó sự đồng thuận và tích hợp của tổng thể những bộ phận.  Vận dụng bảng cân bằng điểm trong nhìn nhận tác dụng hoạt động giải trí tại trườngCao đẳng Đức trí Thành Phố Đà Nẵng, nghiên cứu và điều tra của tác giả Phạm Thị Thu Quỳnh ( 2013 ) + Vận dụng Balanced Scorecard để kiến thiết xây dựng những tiềm năng và thước đocho trường Cao đẳng Đức trí TP. Đà Nẵng, giúp cho trường vượt qua những khókhăn hiện tại trong việc kêu gọi nguồn lực để triển khai những tiềm năng vàđánh giá tác dụng hoạt động giải trí theo những tiềm năng đã được cụ thể hóa.  Xây dựng chiêu thức nhìn nhận thành quả hoạt động giải trí dựa trên Bảng cânbằng điểm tại công ty B.S Nước Ta Footwear của tác giả Đoàn Đình HùngCường năm 2008, tác giả chỉ ra : + Trình bày mối quan hệ nhân quả của những góc nhìn của bảng cân bằngđiểm. Thông qua những mối quan hệ này bảng cân bằng điểm đã thông dịch vàtruyền đạt kế hoạch vào trong những hoạt động giải trí. + Mô tả khái quát hoạt động giải trí, những thuận tiện, khó khăn vất vả và phương   hướng tăng trưởng của công ty trong thời hạn tới, cũng nhấn mạnh vấn đề thực trạngđánh giá thành quả tại công ty. Qua nhìn nhận thành quả hoạt động giải trí công ty dựatrên cơ sở lý luận về giải pháp nhìn nhận thành quả dựa trên bảng cân bằngđiểm, đề tài đã kiến thiết xây dựng chiêu thức nhìn nhận thành quả dựa trên Bảng cânbằng điểm tại công ty B.S Nước Ta Footwear. + Xây dựng giải pháp nhìn nhận thẻ điểm cân bằng tương thích với đặcđiểm hoạt động giải trí của công ty là một công ty sản xuất giày dép. Dựa trên nhữngthước đo, đề tài cũng đã yêu cầu được một vài chiêu thức triển khai để cóthể vận dụng giám sát và đạt tiềm năng kế hoạch.  ThS Lưu Trọng Tấn, ( 2010 ), “ Balance Scorecard Implementation at RangDong Plastic Joint-Stock Company ( RDP ) ” Management Science andEngineering Vol. 4, No. 2, 2010, pp. 92-98. Bài viết lấy trường hợp của côngty nhựa RạngĐông để minh họa điều tra và nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng của mình. b. Tài liệu Internet  Loan Văn Sơn, “ Balance Scorecard – Xây dựng thẻ điểm cân bằng trongtổ chức doanh nghiệp ” http://vietbao.vn/Kinh-te/Balance-scorecard-Xay-dung-the-diem-can-bang-trong-to-chuc-DN/2131405037/92/Bài báo đề cập đến những khái niệm chung về Thẻ điểm cân bằng và những vấnđề cần chú ý quan tâm khi tiến hành trong những doanh nghiệp.  TS. Phạm Trí Hùng, “ Doanh nghiệp và trong bước đầu vận dụng thẻ điểm cân bằng ” http://ocd.vn/index.php/vi/news/doanhnghiep/218-doanh-nghip-vn-va-bc-u-ap-dng-bng-im-can-bng-Bài viết trích từ báo cáo giải trình thường kỳ của TOP 500 doanh nghiệp hàng đầuViệt Nam – VNR ( VNR Quarterly Report ) do những chuyên viên, những công ty tưvấn trong và ngoài nước phối hợp triển khai. Bài viết này được xem như kếtluận của giới nghiên cứu và điều tra sau khi đã nghiên cứu và phân tích những số liệu và tình hình thực   tiễn ứng dụng bảng điểm cân bằng của một số ít doanh nghiệp tại Nước Ta. Tuy nhiên, việc nhìn nhận hiệu quả hoạt động giải trí bằng cách vận dụng Thẻđiểm cân bằng vận dụng cho một đơn vị chức năng hành chính sự nghiệp như trường Caođẳng Đức Trí là khác trọn vẹn với một doanh nghiệp CP như Công tycổ phần sản xuất cấu trúc Thép hay hình thức vàđặc điểm hoạt động giải trí của côngty MSC, Công ty CP Dệt may Hòa Thọ và Công ty CP sản xuất kếtcấu Thép là trọn vẹn khác nhau, điều này nhu yếu tác giả chỉ dừng lại ở mứcđộ tìm hiểu thêm tổng quát cho nghiên cứu và điều tra của mình như cách kiến thiết xây dựng bài viết, dàn bài, và tổng quan về cơ sở lý luận.   CHƯƠNG 1C Ơ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂMCÂN BẰNG ( BALANCE SCORECARD – BSC ) VÀĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG1. 1. KHÁI NIỆM KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNGKẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY1. 1.1. Khái niệm hiệu quả hoạt độngKết quả hoạt động giải trí là hiệu quả sau cuối về những hoạt động giải trí sản xuất kinhdoanh của những doanh nghiệp trong một kì kế toán nhất định, hay tác dụng hoạtđộng là biểu lộ bằng tiền phần chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chiphí của những hoạt động giải trí kinh tế tài chính đã được triển khai. Kết quả hoạt động giải trí được biểuhiện bằng lãi ( nếu lệch giá lớn hơn ngân sách ) hoặc lỗ ( nếu lệch giá nhỏ hơnchi phí ). Kết quả hoạt động giải trí gồm có tác dụng hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh thương mại, hiệu quả hoạt động giải trí kinh tế tài chính và tác dụng hoạt động giải trí khác. 1.1.2. Chỉ tiêuđo lường hiệu quả hoạt động giải trí của công tyKết quả hoạt động giải trí của doanh nghiệp thường được nhìn nhận dưới góc độkết quả hoạt động giải trí kinh tế tài chính và được trình diễn trong những tài liệu về phân tíchhoạt động kinh doanh hoặc nghiên cứu và phân tích hoạt động giải trí kinh tế tài chính của doanh nghiệp.  Dựa vào việc nhìn nhận tác dụng hoạt động giải trí ( thành tích ), doanh nghiệpcó thể hiểu rõ được tình hình tình hình hoạt động giải trí kinh doanh thương mại của doanhnghiệp và tiềm lực kinh tế tài chính của mình, biết mình đang ở vị thế nào trongngành và thực thi những kiểm soát và điều chỉnh thiết yếu, nhằm mục đích nâng cao hiệu suất cao hoạtđộng trong tương lai. Tuy nhiên, việc nhìn nhận tác dụng hoạt động giải trí lại phụthuộc vào những thước đo tương thích được lựa chọn. Các thước đo truyền thốngthường được sử dụng trong nhìn nhận kết quảhoạt động của doanh nghiệp làcác thước đo nhìn nhận tình hình kinh tế tài chính của doanh nghiệp, là tỷ suất lợinhuận trên vốn chủ sỡ hữu ( ROE ), tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản ( ROA ),   tỷ suất lợi nhuận trên vốn góp vốn đầu tư ( ROC ). Các thông số thống kê giám sát này rất dễ tínhtoán. Tuy nhiên, những thông số về năng lực sinh lợi không tính đến rủi ro đáng tiếc mà côngty phải đương đầu, và khi đo lường và thống kê những thông số này, số liệu trong quá khứ được sửdụng và không bộc lộ được dự báo về quyền lợi trong tương lai. Các thông số nàyđơn thuần chỉ biểu lộ tác dụng dựa trên giá trị ghi sổ mà chưa tính đến giá trịthị trường. Đồng thời cũng có những thước đo được sử dụng thoáng đãng để nhìn nhận kếtquả hoạt động giải trí của doanh nghiệp : giá trị thị trường ngày càng tăng ( MVA ) và giá trịkinh tế ngày càng tăng ( EVA ).  Hiện nay đo lường và thống kê hiệu quả hoạt động giải trí gồm có cả thước đo tài chínhvà thước đo phi kinh tế tài chính : Sử dụng thẻ điểm cân bằng để nhìn nhận kết quảhoạt động của doanh nghiệp trải qua 4 góc nhìn : kinh tế tài chính, người mua, tiến trình hoạt động giải trí nội bộ, học hỏi tăng trưởng, giúp những nhà quản trị có một cáinhìn cân bằng hơn về hàng loạt hoạt động giải trí của tổ chức triển khai và hoàn toàn có thể nhìn nhận mộtcách tổng lực mức độ hoàn thành xong và hiệu suất cao của những tiềm năng đề ra. 1.2. TỔNG QUAN VỀ BALANCE SCORECARD – BSC1. 2.1. Nguồn gốc và sự tăng trưởng của Balance ScorecardTrước thập kỷ 90, mạng lưới hệ thống quản trị của hầu hết những đơn vị chức năng vẫn chủ yếudựa trên những chỉ số kinh tế tài chính và ngân sách để thống kê giám sát mức độ thành công xuất sắc. Một mạng lưới hệ thống như vậy khiến những đơn vị chức năng có khuynh hướng tập trung chuyên sâu vào ngắn hạnvà những chỉ số kinh tế tài chính chỉ là tác dụng ở đầu cuối phản ánh quá khứ. Nếu chỉdựavào chỉ số kinh tế tài chính, những nhà quản trị sẽ gặp khó khăn vất vả trong việc liên kết mụctiêu của những bộ phận, cá thể với tiềm năng của đơn vị chức năng, khó cân bằng ưu tiêngiữa thời gian ngắn và dài hạn. Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học điều tra và nghiên cứu về kếtoán quản trị đã bổ trợ thêm cho kế toán quản trị một số ít công cụ nhằm mục đích gópphần hoàn thành xong tốt hơn công dụng trấn áp, đo lường và thống kê và nhìn nhận kết quả10   hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh thương mại cho doanh nghiệp. Phương pháp thẻ điểm cânbằng ( Balance scorecard method – BSC ) được kiến thiết xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc ĐH Harvard và David Norton – một chuyên viên tư vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ nguyên do trên. Phương pháp này được vận dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn lớn, công ty trênthế giới như Dupnont, General Electric, IBM … Đồng thời một số ít phầm mềmquản trị cũng vận dụng nó để thiết lập nên mạng lưới hệ thống theo dõi, nhìn nhận hoạtđộng doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc, … Thẻđiểm cân bằng – BSC nhìn nhận hoạt động giải trí của một tổ chức triển khai, một bộ phận thôngqua một hệ cân bằng 4 phương diện : kinh tế tài chính, người mua, những chu trìnhkinh doanh nội bộ, góc nhìn huấn luyện và đào tạo và tăng trưởng. Những nhìn nhận này baogồm cả những nhìn nhận kinh tế tài chính truyền thống cuội nguồn của sự quản trị trong quá khứ, nhưng chúng cũng phân phối những kế hoạch nhìn nhận cho hoạt động giải trí trongtương lai. Môi trường của hoạt động giải trí kinh tế tài chính đã đổi khác từ chỗ dựa trên côngnghiệp sang môi trường tự nhiên dựa trên thông tin. Sự biến hóa này kéo theo trọngtâm cũng đổi khác từ những gia tài hữu hình sang gia tài vô hình dung. Những hoạtđộng không còn hoàn toàn có thể được nhìn nhận tại một thời hạn sau đó, vì nó đượcthực hiện ngay giờ đây qua những nghiên cứu và phân tích tài liệu kinh tế tài chính. Những hoạtđộng của doanh nghiệp phải được quản trị trong thời hạn thực, điều này nghĩalà chúng phải được tiến hành mà không có sự số lượng giới hạn của những bộ phậntrong một đơn vị chức năng. Những giải pháp truyền thống lịch sử của sự nhìn nhận hoạtđộng không còn đủ mạnh để trấn áp, nhìn nhận nghĩa vụ và trách nhiệm của những bộ phận, phòng ban tại doanh nghiệp trong thời đại thời nay nữa. Thẻ điểm cân bằngđược phong cách thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân đối về toàn bộ những tác nhân trong mộtdoanh nghiệp và đưa ra công thức nhìn nhận hoạt động giải trí sao cho tương thích. Mụctiêu không nằm ở chỗ có một mạng lưới hệ thống nhìn nhận mới, mà là ở đầu cuối ta cómột mạng lưới hệ thống quản trị, giám sát hiệu suất cao hơn. 11   1.2.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng ( BSC ) Thẻ điểm cân bằng là một mạng lưới hệ thống nhằm mục đích chuyển tầm nhìn và chiếnlược của tổ chức triển khai thành những tiềm năng và thước đo đơn cử trải qua việcthiết lập một mạng lưới hệ thống để giám sát tác dụng hoạt động giải trí trong một tổ chức triển khai trênbốn phương diện : kinh tế tài chính, người mua, qui trình hoạt động giải trí nội bộ và học hỏivà tăng trưởng, được minh họa qua Hình 1.1 BSC giữ lại những chỉ số kinh tế tài chính truyền thống cuội nguồn. Những chỉ số này phảnánh tình hình hoạt động giải trí kinh tế tài chính của doanh nghiệp trong quá khứ, vốn chỉphù hợp với những doanh nghiệp hoạt động giải trí trong nền kinh tế tài chính công nghiệp, trong đó, góp vốn đầu tư vào năng lượng dài hạn và mối quan hệ người mua không phảilà tác nhân mang lại thành công xuất sắc. Bốn phương diện này được cho phép tạo ra sự cân bằng đó là : – Cân bằng giữa tiềm năng thời gian ngắn – tiềm năng dài hạn. – Cân bằng giữa những nhìn nhận bên ngoài tương quan đến những cổ đông, người mua – những nhìn nhận nội bộ tương quan đến qui trình giải quyết và xử lý, thay đổi, học hỏi và tăng trưởng. – Cân bằng giữa hiệu quả mong ước đạt được ( tương lai ) – những kếtquả trong trong thực tiễn ( quá khứ ). – Cân bằng giữa nhữngđánh giá khách quan – nhìn nhận chủ quan. 12   Hình 1.1 : Balanced Scorecard đưa ra một quy mô để chuyển kế hoạch thành những hành vi đơn cử ( Nguồn : Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Balance Scorecard, trang 9 ) 13   1.2.3. Sự thiết yếu phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanhnghiệpa. Hạn chế của thước đo kinh tế tài chính truyền thốngDù tiềm năng kinh tế tài chính là đích đến ở đầu cuối của đại bộ phận những tổchức trên quốc tế nhưng việc phụ thuộc vào gần như duy nhất vào nhữngthước đo kinh tế tài chính trong thời đại công nghiệp đã thể hiện nhiều khiếmkhuyết không hề khắc phục khi nhìn nhận hiệu quả hoạt động giải trí của những tổchức trong thời đại thông tin. Thước đo kinh tế tài chính truyền thống lịch sử không cung ứng rất đầy đủ những thôngtin để nhìn nhận hiệu quả hoạt động giải trí. Các báo cáo giải trình kinh tế tài chính lúc bấy giờ vẫn cungcấp những thông tin kinh tế tài chính mà không phân phối khá đầy đủ thông tin phi tài chínhnhư gia tài vô hình dung đặc biệt quan trọng là những gia tài vô hình dung thuộc về trí tuệ của tổ chứcvà năng lượng của tổ chức triển khai vì không đưa ra được giá trị đáng đáng tin cậy. Thêm nữa, những thước đo kinh tế tài chính chỉ đưa ra những tác dụng trong quá khứ mà thường thiếuđi sức mạnh dự báo và những thước đo kinh tế tài chính thường được sử dụng để đánhgiá thành quả của những nhà quản trị cấp cao, không hề sử dụng để nhìn nhận kếtquả hoạt động giải trí của nhân viên cấp dưới cấp thấp hơn. Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được những tiềm năng thời gian ngắn. Các hoạt động giải trí tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức triển khai hoàn toàn có thể bị ảnh hưởng tác động bởi cácmục tiêu kinh tế tài chính thời gian ngắn như tối thiểu hóa ngân sách bằng cách cắt giảm laođộng. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio ( trường ĐH kinh doanh thương mại Colorado ) đã chứng tỏ rằng thu hẹp qui môkhông chỉ làm tổn thương nhân viên bởi việc sa thải họ mà còn phá hỏng giátrị của tổ chức triển khai trong dài hạn. Việc hạch toán kế toán hoàn toàn có thể bị bóp méo để Giao hàng những mụcđích kinh tế tài chính trong thời gian ngắn. Nhiều tổ chức triển khai tận dụng thông tin tài khoản chờ phânbổ ngân sách để tăng doanh thu, khai khống lệch giá và gian lận trong các14   khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong ước trong báo cáo giải trình. Vì việcđánh giá tác dụng hoạt động giải trí của tổ chức triển khai chỉ dựa vào những tác dụng kinh tế tài chính thểhiện trên những báo cáo giải trình kinh tế tài chính nên thực trạng những chỉ số kinh tế tài chính bị “ chếbiến ” theo mục tiêu của người đứng đầu tổ chức triển khai tiếp tục xảy ra. Thôngtin cung ứng cho bên ngoài không còn khách quan và trọn vẹn khác so vớithông tin nội bộ của tổ chức triển khai. Để phân phối nhu yếu về mạng lưới hệ thống nhìn nhận hiệu quả hoạt động giải trí trong thờiđại công nghệ thông tin và khắc phục những điểm yếu kém của mạng lưới hệ thống đolường trong thời đại công nghiệp, công cụ giám sát hiệu quả hoạt động giải trí của kếtoán quản trị đó là BSC đã sinh ra. BSC là khu công trình điều tra và nghiên cứu và có tầmảnh hưởng sâu rộng nhất của giáo sư Robert S.Kaplan và David Norton. BSCđã được vận dụng thành công xuất sắc ở nhiều công ty tư nhân, những tổ chức triển khai phi chínhphủ và cơ quan nhà nước hoạt động giải trí trong nhiều nghành nghề dịch vụ trên toàn thế giớitrong gần hai thập kỷ kể từ ngày sinh ra cho tới nay. Một số tập đoàn lớn tên tuổicó sự tham gia của những đối tác chiến lược quốc tế đang vận dụng hiệu suất cao quy mô nàynhư : FPT, Phú Thái, Unilever Nước Ta, công ty LD Phú Mỹ Hưng. Tuy nhiên, những thước đo kinh tế tài chính vẫn là một trong những thành phần cơbản của BSC vì : + BSC chính là sự cân đối : Sự tập trung chuyên sâu thái quá vào bất kể khía cạnhnào của việc thống kê giám sát thường dẫn tới việc làm nghèo hiệu quả tổng thể và toàn diện. Vớinguyên tắc thống kê giám sát cái gì mà tất cả chúng ta làm được, bộc lộ bằng những chỉ tiêutài chính, nhiều doanh nghiệp đã cải tổ rất nhiều về hiệu suất và chấtlượng. + Báo cáo kinh tế tài chính vẫn là một công cụ quan trọng của doanh nghiệpbởi vì những cải tổ trong việc thỏa mãn nhu cầu người mua, chất lượng, nâng cấp cải tiến, đàotạo nhân viên cấp dưới đều dẫn đến mong ước tác dụng kinh tế tài chính phải được cải thiệnvà tạo giá trị cho cổ đông. 15   + Cái mà tất cả chúng ta cần BSC phân phối chính là giải pháp cân bằngtính đúng chuẩn của thước đo kinh tế tài chính và khuynh hướng về hiệu suất cao trong tươnglai. Sử dụng Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton chophép một doanh nghiệp vượt xa ra ngoài những số lượng kinh tế tài chính giám sát hiệntại để tiến xa hơn tới những chỉ số dự báo năng lực sinh lời trong tương lai. b. Sự ngày càng tăng của gia tài vô hìnhThế mạnh của những tổ chức triển khai trong thời đại công nghiệp như sự chuyênmôn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ tiên tiến để có máy móc thiết bị tân tiến vàkhai thác chúng Giao hàng cho việc sản xuất loại sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảmchi phí, quản trị tốt kinh tế tài chính, gia tài và những khoản nợ … đã không còn tạo ralợi thế cạnh tranh đối đầu cho những tổ chức triển khai mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh đối đầu của cáctổ chức là khảnăng kêu gọi và tiến hành gia tài vô hình dung. Sự gia tăng giá trịcủa gia tài vô hình dung đã đưa đến một nhu yếu yên cầu mạng lưới hệ thống nhìn nhận kết quảhoạt động của tổ chức triển khai phải ghi nhận khá đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hìnhđể ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức triển khai. Khác với nguồn hình thành của gia tài hữu hình, gia tài vô hình dung có thểđược tạo ra từ việc : – Phát triển những mối quan hệ với người mua để duy trì lòng trungthành của người mua hiện tại và tăng trưởng những phân khúc thị trường mới. – Phát triển những dòng loại sản phẩm và dịch vụ mới nhằm mục đích phân phối nhucầu những người mua tiềm năng. – Sản xuất loại sản phẩm và cung ứng dịch vụ chất lượng cao ngân sách thấpsẵn sàng ship hàng người mua. – Xây dựng kỹ năng và kiến thức và động lực thôi thúc nhân viên cấp dưới để họ không ngừngphát triển năng lực, chất lượng và sự hưởng ứng trong việc làm. – Triển khai công nghệ thông tin, mạng lưới hệ thống cơ sở tài liệu. 16   Ngày nay nhiều tổ chức triển khai đã thấy được sức mạnh của những gia tài vô hìnhvà ra sức góp vốn đầu tư để có được những gia tài này. Theo nghiên cứu và điều tra của việnBrooking thì sự ngày càng tăng gia tài vô hình dung trong những tổ chức triển khai từ chỗ gia tài vôhình chỉ chiểm 38 % nguồn giá trị của tổ chức triển khai ( năm 1982 ) thì đến năm 1992 số lượng này đã là 62 % và đến những năm đầu thế kỷ 21 số lượng này là 75 %. Sự ngày càng tăng giá trị của gia tài vô hình dung đã đưa đến một nhu yếu đòi hỏihệ thống nhìn nhận tác dụng hoạt động giải trí của tổ chức triển khai phải ghi nhận rất đầy đủ giá trịvà quản lý tài sản vô hình dung để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức triển khai. 1.3. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG BẰNG BSC1. 3.1. Các thành phần của thẻ điểm cân bằnga. Tầm nhìnTầm nhìn như là một map chỉ ra lộ trình một công ty dự tính để pháttriển và tăng cường những hoạt động giải trí kinh doanh thương mại của nó. Nó vẽ ra một bức tranhvề nơi mà công ty muốn đến và cung ứng một sự hướng dẫn hài hòa và hợp lý cho việc điđến đâu. Mục đích của tầm nhìn để tập trung chuyên sâu làm sáng tỏ : Phương hướng tương lai của công ty • Những thayđổi về mẫu sản phẩm, người mua, thị trường và công nghệcủa công ty để triển khai xong : vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai. Yêu cầu của tầm nhìn : • Ngắn gọn, xúc tích. • Hấp dẫn, hấp dẫn. • Nhất quán với sứ mạng ( mission ) và giá trị ( value ). • Khả thi. • Truyền cảm hứngPhát triển tầm nhìn : Có 2 giải pháp để tăng trưởng tầm nhìn là : Phương pháp phỏng vấn : Phỏng vấn nhà quản trị là thành phần then

Source: https://evbn.org
Category: Bài Tập