luận văn thạc sĩ hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp tƣ nhân may mặc và vận tải hoa việt (2) bài 2

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.32 MB, 97 trang )

Bạn đang đọc: luận văn thạc sĩ hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp tƣ – Tài liệu text

i
LỜI CAM ĐOAN
Dưới sự hướng dẫn nhiệt tình của người hướng dẫn khoa học: PGS.TS
Nguyễn Thị Bích Loan, tôi đã hoàn thành luận văn thạc sĩ với đề tài: “Hoàn thiện
công tác tuyển dụng nhân lực tại Doanh nghiệp Tư nhân may mặc và vận tải Hoa
Việt”. Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu do chính bản thân tôi
làm và các số liệu, tư liệu sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trung thực, có nguồn
gốc xuất xứ rõ ràng.
Tác giả

Phạm Thị Thu Thủy

ii
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình nghiên cứu, thực hiện để đi đến hoàn thành luận văn thạc sĩ
này, tác giá luôn nhận được sự quan tâm, giúp đỡ nhiệt tình từ các cá nhân và tập
thể. Tác giả xin chân trọng cảm ơn đến:
Xin chân thành cảm ơn các Quý thầy cô thuộc khoa Quản trị kinh doanh và
các thầy cô tham gia giảng dạy các môn học tại Trường Đại học Thương mại đã
hướng dẫn giúp đỡ học viên trong quá trình thực hiện Luận văn.
Với lòng kính trọng và biết ơn, học viên xin được bày tỏ lời cảm ơn tới PGS.
TS. Nguyễn Thị Bích Loan đã khuyến khích, chỉ dẫn tận tình cho tôi trong suốt thời
gian thực hiện Luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc và nhân viên Doanh nghiệp Tư nhân
may mặc và vận tải Hoa Việt đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá
trình thực hiện luận văn.
Tác giả

Phạm Thị Thu Thủy

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5

Viết tắt
LĐPT
NVCSH
NVV
PTTH
TNHH

Từ viết tắt
Lao động phổ thông
Nguồn vốn chủ sổ hữu
Nguồn vốn vay
Phổ thông trung học
Trách nhiệm hữu hạn

iv
6
7

TT
VNĐ

Trung tâm
Việt Nam đồng

v
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Quy trình công tác tuyển dụng nhân lực của tổ chức/doanh
nghiệp……………………………………………………………………………………………………… 13
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của DN Tư nhân vận tải và may mặc Hoa
Việt………………………………………………………………………………………………………….. 30
Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Doanh nghiệp…………………36
Hình 2.3: Quy trình tuyển chọn nhân lực của Doanh nghiệp Tư nhân may
mặc và vận tải Hoa Việt…………………………………………………………………………….44
Hình 1.

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động giai đoạn 2013 – 2015.. .33
Bảng 2.2. Nguồn vốn của Doanh nghiệp trong giai đoạn 2013 – 2015…….34
Bảng 2.3. Kết quả kinh doanh của Doanh nghiệp giai đoạn 2013 – 2015..35
Bảng 2.4. So sánh nhu cầu tuyển dụng dự kiến và thực tế của Doanh
nghiệp qua các năm từ 2013 – 2015…………………………………………………………….37
Bảng 2.5: Kết quả tuyển mộ ứng viên của Doanh nghiệp Tư nhân may
mặc và vận tải Hoa Việt giai đoạn 2013 – 2015…………………………………………….43
Bảng 2.6: Kết quả thu nhận và xử lý hồ sơ của Doanh nghiệp Tư nhân
may mặc và vận tải Hoa Việt giai đoạn 2013 – 2015……………………………………..45
Bảng 2.7: Kết quả vòng thi tuyển của Doanh nghiệp Tư nhân may mặc và
vận tải Hoa Việt giai đoạn 2013 – 2015………………………………………………………..49
Bảng 2.8: Kết quả vòng phỏng vấn của Doanh nghiệp Tư nhân may mặc
và vận tải Hoa Việt giai đoạn 2013 – 2015……………………………………………………53
Bảng 2.9: Bảng phân tích năng lực các ứng viên năm 2015…………………..54
Bảng 2.10: Số lượng ứng viên được tuyển dụng vào Doanh nghiệp Tư
nhân may mặc và vận tải Hoa Việt giai đoạn 2013 – 2015…………………………….54
Bảng 2.11: Bảng đánh giá nhân viên mới của Doanh nghiệp Tư nhân may
mặc và vận tải Hoa Việt năm 2015……………………………………………………………..56
Bảng 2.12. So sánh nhu cầu tuyển dụng dự kiến và thực tế của Doanh
nghiệp qua các năm từ 2013 – 2015…………………………………………………………….57
Bảng 2.13: Thị trường Lao động Việt Nam từ quý 3 năm 2014 đến quý 2
năm 2015………………………………………………………………………………………………….62
Bảng 2.14. Năng lực tài chính của Doanh nghiệp trong giai đoạn 2013 2015…………………………………………………………………………………………………………. 65
Bảng 3.1. Dự báo các chỉ tiêu trong giai đoạn 2016 – 2020…………………….71

vii
Bảng 3.2. Dự kiến nhu cầu lao động của Doanh nghiệp giai đoạn 2016 2020…………………………………………………………………………………………………………. 73

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Tỷ lệ nguồn thu hút ứng viên của Doanh nghiệp Tư nhân may mặc và vận tải
Hoa Việt……………………………………………………………………………………………………………….38
Biểu đồ 2.2. Đánh giá các phương pháp thu hút ứng viên của Doanh nghiệp Tư nhân may
mặc và vận tải Hoa Việt………………………………………………………………………………………….41
Biểu đồ 2.3: Đánh giá thông báo tuyển dụng nhân lực của Doanh nghiệp Tư nhân may mặc
và vận tải Hoa Việt…………………………………………………………………………………………………42
Biểu đồ 2.4: Đánh giá bài thi tuyển tự luận của nhân viên khối Văn phòng tại Doanh nghiệp
Tư nhân may mặc vận tải Hoa Việt…………………………………………………………………………..47
Biểu đồ 2.5: Đánh giá bài thi tuyển tay nghề của công nhân Bộ phận sản xuất tại Doanh
nghiệp Tư nhân may mặc vận tải Hoa Việt…………………………………………………………………48
Biểu đồ 2.6: Đánh giá phần thi phỏng vấn tuyển dụng của Doanh nghiệp tư nhân may mặc
và vận tải Hoa Việt…………………………………………………………………………………………………51
Biểu đồ 2.7: Đánh giá chất lượng của ứng viên được tuyển dụng vào Doanh nghiệp Tư
nhân Hoa Việt……………………………………………………………………………………………………….54
Biểu đồ 2.8: Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên mới khi hội nhập vào môi trường làm
việc của Doanh nghiệp……………………………………………………………………………………………56
Biểu đồ 2.9: Đánh giá khả năng thu hút ứng viên của các Doanh nghiệp sản xuất giày lớn
trên địa bàn Tỉnh Hải Dương…………………………………………………………………………………..63
Biểu đồ 2.10: Đánh giá thương hiệu và uy tín của Doanh nghiệp Tư nhân may mặc và vận
tải Hoa Việt…………………………………………………………………………………………………………..64

Hình 2.

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Doanh nghiệp hay bất cứ tổ chức nào cũng được hình thành từ các nguồn lực,
trong đó có nguồn nhân lực. Với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh
doanh, mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt và xu hướng toàn cầu hóa, vai trò của
con người ngày càng được coi trọng và được các nhà lãnh đạo quan tâm hơn bao
giờ hết. Quản lý, khai thác và phát triển nguồn nhân lực đang trở nên cực kì quan
trọng trong doanh nghiệp và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực là yếu tố cần thiết đối với bất cứ một tổ chức nào và nó giữ
vai trò vô cùng quan trọng, quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức, đặc
biệt trong giai đoạn hiện nay. Trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt thì nguồn
nhân lực vững mạnh cả về số lượng lẫn chất lượng, cả về thể lực và trí lực là một
lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên
thị trường.
Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết
khai thác nguồn lực này hiệu quả, nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì
vậy để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất
lượng trong công tác quản trị nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực – “đầu vào” để
có một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao phải được đặt lên hàng đầu.
Doanh nghiệp Tư nhân may mặc và vận tải Hoa Việt là một trong những đơn
vị sản xuất giầy hàng đầu trong địa bàn tỉnh Hải Dương. Doanh nghiệp đã cung cấp
nhiều sản xuất giày thể thao với các nguyên liệu chính như da, giả da và vải để xuất
khẩu cũng như sản xuất đế cao su phục vụ cho hoạt động chính trên đây của Doanh
nghiệp và cung cấp cho các Doanh nghiệp giày khác. Thị trường chính: các nước
châu Âu như Italy, Tây Ban Nha, Đức, Vương Quốc Anh, Pháp, Các nước Đông
Âu, Nhật Bản…. và xuất khẩu sang các quốc gia lớn ở EU, Australia, Mỹ, Canada…
Qua quá trình nghiên cứu, tìm hiểu mặt lý luận cũng như thực tế về công tác
tuyển dụng nhân lực của Doanh nghiệp, tác giả nhận thấy Doanh nghiệp cũng đã có

nhiều cố gắng trong việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực và cũng đã đạt
được một số thành tựu nhất định, tuy nhiên vẫn có những tồn tại.
Hiện tại đội ngũ lao động tại Doanh nghiệp bao gồm 360 người, trong đó 20%
người lao động làm việc tại Văn phòng và 80% người lao động làm việc tại các
phân xưởng. Tuy nhiên, chất lượng đội ngũ lao động chưa cao, đa phần là chỉ Tốt
nghiệp PTTH và Trung cấp. Những người lao động có trình độ cao rất ít, chỉ có 2
người có trình độ Thạc sĩ, 5 người có trình độ Cử nhân.
Quy trình tuyển dụng tuy đủ 5 bước căn bản: Xác định nhu cầu tuyển dụng,
tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực, hội nhập nhân lực mới, đánh giá tuyển
dụng nhân lực, nhưng trong quá trình thực hiện còn chưa hoàn thiện, chưa khoa học
và nhiều thiếu sót.
Việc tuyển dụng chủ yếu qua giới thiệu là chính, chứ không thông báo rộng
rãi. Trong việc xác định nhu cầu nhân sự, Doanh nghiệp chưa có dự báo những khả
năng giảm lao động ở các phòng ban, bộ phận từ sự thay đổi và biến động lao động
tự nhiên hàng năm. Việc thông báo tuyển dụng mới chỉ được tiến hành tại địa
phương chứ chưa mở rộng ra các địa phương lân cận. Doanh nghiệp mới chỉ tiến
hành công bố tuyển dụng thông qua thông báo trên một số tờ báo, các trung tâm
giới thiệu việc làm, các cơ quan, đơn vị cung ứng lao động, chưa đăng thông báo
lên đài, tivi, hay các trang mạng tuyển dụng chuyên nghiệp như vietnamworks,
mangtuyendung.vn, vieclamhanoi.net… Ứng viên không biết nhiều thông tin về
Doanh nghiệp, đặc biệt là các thông tin về phúc lợi hay cơ hội thăng tiến hay phúc
lợi điều mà các ứng viên quan tâm nhất hiện nay để đi đến quyết định ứng tuyển.
Thêm vào đó, Doanh nghiệp chưa tính toán và đưa ra được tỷ lệ sàng lọc cho
các bước tuyển dụng để thu nhận số lượng hồ sơ hợp lý cho các bước tuyển. Việc
này có thể gây ra tình trạng thiếu hụt hồ sơ cần thiết cho các bước hoặc gây ra tình
trạng bước này có quá nhiều hồ sơ khiến cho các công đoạn tiếp theo của quá trình
tuyển dụng tốn nhiều thời gian, gấp gáp, rối loạn. Công tác đánh giá hiệu quả tuyển
dụng và sau tuyển dụng chưa được tiến hành nhằm nhận biết những ưu điểm và hạn

chế trong công tác tuyển dụng từ đó đưa ra giải pháp khắc phục, hoàn thiện.Những

tồn tại này làm cản trở quá trình phát triển của Doanh nghiệp, vì vậy vấn đề đặt ra
cho Doanh nghiệp là phải có giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực cho
phù hợp. Xuất phát từ yêu cầu cấp thiết trên, học viên cao học quyết định lựa chọn
đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Doanh nghiệp tư nhân may
mặc và vận tải Hoa Việt” làm luận văn thạc sĩ của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực là đề tài nghiên cứu của rất nhiều
công trình nghiên cứu trong nước và ngoài nước. Có thể nói đây là đề tài được
nhiều người lựa chọn cho nghiên cứu của mình. Tuy nhiên, mỗi người lại có cách
nhìn nhận, suy nghĩ khác nhau làm đa dạng hơn những vấn đề cần làm sáng tỏ.
Qua tìm hiểu thực tế, có nhiều đề tài nghiên cứu hoàn thiện công tác tuyển
dụng nhân lực trong doanh nghiệp như:
– Mai Thanh Lan – Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản trị nhân
lực căn bản, NXB Thống kê, Hà nội.
Giáo trình cung cấp các lý luận căn bản về quản trị nhân lực với các chức năng
hoạc định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực làm việc, kiểm soát
trong quản trị nhân lực và công cụ phân tích công việc. Từ những nền tảng lý thuyết
căn bản đó, các hoạt động tác nghiệp của quản trị nhân lực như tuyển dụng nhân
lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân
lực…sẽ được vận hành ở mỗi tổ chức/doanh nghiệp tạo ra, duy trì và sử dụng có
hiệu quả nguồn nhân lực.
– Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1), NXB
Bưu điện, Hà nội.
Tài liệu này cung cấp những nội dung cơ bản nhất và hướng người học có thể
nắm được một số vấn đề cơ bản của quản trị nhân lực như kế hoạch hóa nguồn nhân

lực, phân tích và mô tả công việc, thu hút, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,
đánh giá nguồn nhân lực….
– Nguyễn Ngọc Quân (2012), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, hà nội.

Giáo trình cung cấp cho người học các kiến thức cơ bản và có hệ thống về
quản trị nhân lực trong tổ chức (Chính phủ, các tổ chức kinh doanh, các tổ chức về
giáo dục, các tổ chức bảo vệ sức khỏe, các tổ chức phục vụ vui chơi giải trí và các
tổ chức xã hội khác) từ khi người lao động bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá
trình lao động tương ứng với ba giai đoạn: Hình thành nguồn nhân lực; Duy trì (sử
dụng) nguồn nhân lực và Phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Đó là những kiến
thức vừa mang tính lý luận vừa mang tính thực tiễn của Việt Nam.
– Tống Thị Ánh (2015), Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác tuyển
dụng nhân lực tại Công ty Tiến Thành, luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Sư phạm
Kỹ thuật Hưng Yên.
Về lý luận tác giả đã đề cập đến những vấn đề cơ bản về nguồn nhân lực, công
ta cs tuyển dụng nhân lực… Về thực tế, qua phân tích kết quả công tác tuyển dụng
nhân lực và thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Tiến Thành, tác giả đã thấy
được mặt được và chưa được của công ty trong công tác tuyển dụng nhân lực. Công
ty có quan tâm đến việc đầu tư nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ
bằng việc tổ chức thường xuyên các chương trình đào tạo, bồi dưỡng, bổ sung kiến
thức mới. Chương 3 tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
tuyển dụng nhân lực.
– Nguyễn Việt Hà (2015), Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
sân bay quốc tế Nội Bài, luận văn thạc sĩ, Học viện Công nghệ Bưu chính viễn
thông.
Luận văn đã trình bày những cơ sở lý luận chung và thực trạng về công tác quản
trị nhân lực như một số khái niệm nhân lực, vai trò của công tác quản trị nhân lực trong

doanh nghiệp, một số học thuyết quản trị nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng tới công tác
quản trị nhân lực cho người lao động. Những nhược điểm của chương 1 này là lý
thuyết khá dài, đi theo lối mòn của nhiều đề tài khác, nên đi sâu phân tích các học
thuyết là không cần thiết mà nên kết hợp nội dung các học thuyết với các công cụ tạo
động lực. Chương 2 tác giả phân tích chưa sâu công tác quản trị nhân lực tại công ty,
chưa bám sát công tác quản trị nhân lực đã nêu ở phần lý luận chung. Chương 3 giải

pháp đưa ra chưa thực sự hữu ích, vẫn còn mang nặng tính lý thuyết …
– Dương Đại Lâm (2014), Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Viễn
thông Bắc Giang, luận văn Thạc sĩ, Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông.
Luận văn đã trình bày những cơ sở lý luận chung và thực trạng về công tác
quản trị nhân lực như khái niệm, nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực
cho người lao động trong các doanh nghiệp sản xuất. Từ đó đưa ra được những ưu
điểm đã đạt được, những vấn đề còn tồn tại và tìm ra nguyên nhân để giải quyết. Từ
những nghiên cứu phân tích bảng số liệu, điều tra bảng hỏi thực trạng công tác quản
trị nhân lực cho người lao động tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị nhân lực cho người lao động tại Công ty viễn thông Bắc Giang.
Ngoài ra, còn có rất nhiều công trình khác nghiên cứu về các nội dung lý luận
và thực tiễn của công tác tuyển dụng nhân lực theo phạm vi nghiên cứu của từng đề
tài. Tuy nhiên chưa có đề tài nào nghiên cứu chuyên sâu về công tác tuyển dụng
nhân lực tại Doanh nghiệp may mặc và vận tải Hoa Việt. Vì vậy, việc nghiên cứu đề
tài nay có giá trị cả về mặt lý luận, đặc biệt là có ý nghĩa thực tiễn cao vì đề tài
không trùng lặp với bất cứ một đề tài nghiên cứu nào.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
– Mục đích: Luận văn đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực
tại Doanh nghiệp Tư nhân may mặc và vận tải Hoa Việt.
– Nhiệm vụ nghiên cứu:

Một là, hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng nhân lực
trong doanh nghiệp.
Hai là, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại
Doanh nghiệp Tư nhân may mặc và vận tải Hoa Việt.
Ba là, đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại
Doanh nghiệp Tư nhân may mặc và vân tải Hoa Việt.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác tuyển dụng nhân lực trong
doanh nghiệp nói chung và trong Doanh nghiệp Tư nhân may mặc và vận tải Hoa

Việt nói riêng.
– Phạm vi nghiên cứu
+ Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Doanh nghiệp Tư nhân may mặc và
vận tải Hoa Việt.
+ Về thời gian: Luận văn nghiên cứu thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực
tại Doanh nghiệp Tư nhân may mặc và vận tải Hoa Việt giai đoạn từ năm 2013 đến
năm 2015, đề xuất các giải pháp đến năm 2020.
+ Về nội dung: Luận văn nghiên cứu thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực
tại Doanh nghiệp Tư nhân may mặc và vận tải Hoa Việt, từ đó đưa ra các giải pháp
hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Doanh nghiệp.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
5.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phương pháp điều tra. Trên cơ sở đó,
tác giả sử dụng phương pháp:
a. Phương pháp điều tra qua phiếu điều tra:
Đối tượng điều tra là nhân viên trong Doanh nghiệp: Phát ra 100 phiếu, thu về

Xem thêm: Giải vở bài tập địa lý 6 (giai-vo-bai-tap-dia-li-6)

79 phiếu, tổng phiếu hợp lệ là 72 phiếu, đạt tỷ lệ 72% (Phụ lục 1)
b. Phương pháp phỏng vấn:
Phỏng vấn Ban Giám đốc của Doanh nghiệp Tư nhân may mặc và vận tải Hoa
Việt, Trưởng phòng Hành chính – nhân sự (Phụ lục 2)
5.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Số liệu thứ cấp của Doanh nghiệp: Số liệu được thu thập từ các báo cáo tổng
kết, sổ sách từ các phòng, ban đơn vị trong trường như Phòng Tổ chức – Hành
chính, Phòng Kế toán – Tài chính.
Dữ liệu thứ cấp bên ngoài Doanh nghiệp: Tài liệu, thông tin thứ cấp được thu
thập từ các nguồn khác nhau nhu sách báo, tạp chí, báo cáo các ngành, các cấp,
trang Web có liên quan đến nội dung nghiên cứu đề tài.
5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
Từ nguồn thông tin thu thập được, luận văn sử dụng các phương pháp để xư lý
như sau:

a. Phương pháp phân tích:
Tổng hợp, đánh giá: Trên cơ sở nguồn thông tin sơ cấp và thứ cấp thu thập
được, học viên phân loại, tổng hợp theo các nội dung nghiên cứu cụ thể và tiến
hành phân tích, đánh giá. Đồng thời tập hợp các ý kiến từ phiếu điều tra và phỏng
vấn theo từng nhóm đối tượng rồi phân tích đánh giá.
b. Phương pháp thống kê:
Được sử dụng để mô tả thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Doanh
nghiệp Tư nhân may mặc và vận tải Hoa Việt thông qua bảng biểu, đồ thị, sơ đồ, số
tương đối, số bình quân và xu hướng biến đổi của các chỉ tiêu phân tích.
c. Phương pháp so sánh:
Phương pháp này được sử dụng nhằm so sánh các mức độ đạt được của công
tác tuyển dụng nhân lực của Doanh nghiệp qua các năm.

d. Công cụ xử lý:
Phần mềm Excel, biểu đồ
6. Đóng góp của đề tài nghiên cứu
– Về mặt lý luận: Hệ thống một số lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng nhân
lực trong doanh nghiệp.
– Về mặt thực tiễn: Đề xuất một số giải pháp phù hợp hoàn thiện công tác
tuyển dụng nhân lực tại Doanh nghiệp Tư nhân may mặc và vận tải Hoa Việt như
giải pháp về đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, xây dựng hệ thống bài thi tuyển nhân
lực phù hợp, nâng cao thương hiệu và uy tín của Doanh nghiệp…
7. Kết cấu của đề tài nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung
chính của luận văn gồm ba chương:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng nhân lực trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Doanh nghiệp Tư
nhân may mặc và vận tải Hoa Việt.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Doanh
nghiệp Tư nhân may mặc và vận tải Hoa Việt.

CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm nhân lực trong doanh nghiệp
Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư,
khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã
hội trong hiện tại cũng nhu trong tương lai.

Trong quá trình sản xuất, kinh doanh, bên cạnh các yếu tố đầu vào cơ bản là
vốn và cơ sở vật chất kỹ thuật thì nhân lực là nguồn lực có vái trò hết sức quan
trọng quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức/doanh nghiệp. Hiện nay, có
nhiều cách tiếp cận khác nhau về nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp.
Trong phạm vi của tổ chức, nhân lực trong tổ chức chính là một bộ phận của
nguồn nhân lực xã hội. Nhân lực của tổ chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, nhân
viên trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực của mỗi cá
nhân thành nguồn lực của tổ chức. Sức mạnh của tập thể lao động vận dụng vào
việc đạt được những mục tiêu chung của tổ chức, trên cơ sở đó đạt được những mục
tiêu riêng của mỗi thành viên. [3, tr.9]
Theo khía cạnh cá nhân con người, nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực của
mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm có cả thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức
khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con
người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y
tế. Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính…Trí
lực chỉ sự suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng
như quan điểm, lòng tin, nhân cách..của từng con người. [10,tr.6]

Từ những quan điểm trên có thể hiểu chung nhất:
Nhân lực trong doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc
trong doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
1.1.2. Khái niệm về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, do đó để hiểu khái niệm
về quản trị nhân lực trước hết cần hiểu khái niệm về quản trị.
Quản trị được hiểu là “Quá trình thiết kế và duy trì một môi trường trong đó
các cá nhân làm việc cùng nhau trong các nhóm nhằm hoàn thành các mục tiêu đã

xác định một cách có hiệu quả nhất. Hoạt động quản trị được thực hiện ở bất kỳ tổ
chức/doanh nghiệp nào cũng như ở tất cả các cấp quản trị khác nhau nhằm mục tiêu
như nhau là nhằm tạo ra lợi nhuận thông qua bốn chức năng: hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo, kiểm soát.[8, tr.24]
Hiện nay có rất nhiều cách khác nhau tiếp cận quản trị nhân lực.
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản
trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động
nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của
tổ chức. [10, tr.7]
Quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: “Theo nghĩa rộng thì quản
trị nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ là công việc của một bộ phận mà là hoạt
động chung của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp”.[6, tr.13]. “Nghĩa hẹp của
quản trị nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như sau: tuyển người,
bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán
bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức”[6, tr.14].
Khi đó, quản trị nhân lực có thể được hiểu như sau: “ Quản trị nhân lực là những
hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu
của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá
nhân” [6, tr.15]. Song dù ở giác độ nào thì Quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt
động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá bảo toàn

và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về cả
mặt số lượng và chất lượng.
Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau, nhưng có thể hiểu chung nhất về quản
trị nhân lực như sau:
Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến
việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao

động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp nhằm
thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định.
Quản trị nhân lực theo cách tiếp cận tác nghiệp bao gồm các nội dung sau:
tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực,
đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực và một số nội dung khác. Các nội
dung này có mối quan hệ chặt chẽ, biện chứng tác động qua lại, hỗ trợ và bổ sung
cho nhau.
Tuyển dụng nhân lực
Theo Giáo Trình Quản trị nhân lực căn bản – Trường Đại học Thương mại thì
“Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa
mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục
tiêu của tổ chức/doanh nghiệp.” [5, tr.33]
Bố trí và sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí, khai
thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao trong
công việc.[5, tr.55]
Bố trí và sử dụng nhân lực là hoạt động vừa mang tính ổn định vừa mang tính
linh hoạt và luôn phải đảm bảo các mục tiêu: đủ số lượng và chất lượng nhân lực;
đúng người, đúng việc và đảm bảo đúng thời hạn.
Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là quá trình liên quan đến việc hoàn
thiện và nâng cao các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp
của người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của

họ ở cả hiện tại và tương lai, từ đó góp phần thực hiện mục tiêu đã xác định của tổ
chức/doanh nghiệp.[8, tr.35]
Trong đó, đào tạo nhân lực chú trọng đến công việc hiện tại, phát triển nhân

lực chú trọng đến công việc tương lai.
Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là quá trình thu nhận và xử lý thông tin
về quá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp để
đưa ra được những nhận định chính xác về mức độ hoàn thành công việc của nhân lực
đối với một tổ chức/doanh nghiệp trong khoảng thời gian nhất định.[8, tr.36]
Đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của tổ chức/doanh nghiệp đối
với người lao động trong quá trình họ làm việc tại tổ chức/doanh nghiệp.[8, tr.36]
Đãi ngộ nhân lực không chỉ được thực hiện thông qua các hình thức đãi ngộ
tài chính mà còn thông qua cả các hình thức đãi ngộ phi tài chính.
Một số hình thức đãi ngộ tài chính được kể đến như lương, thưởng, trợ cấp,
phụ cấp, phúc lợi…Một số hình thức đãi ngộ phi tài chính như: công việc, môi
trường làm việc, cơ hội nghề nghiệp, cơ hội học tập bồi dưỡng, môi trường làm việc
thoải mái, linh hoạt về thời gian…
1.1.3. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
Như trên có thể thấy quản trị nhân lực là lĩnh vực quan trọng của quản trị bởi
vì quản trị suy cho cùng là quản trị con người. Trong đó thì công tác tuyển dụng là
một trong những công tác đầu tiên của quản trị nhân lực. Có thể hiểu chung nhất về
tuyển dụng nhân lực như sau:
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để
thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân lực bao gồm các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu và
xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực; tuyển mộ nhân lực; tuyển chọn nhân lực;
hội nhập nhân lực mới và đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực.

Trong đó, tuyển mộ nhân lực, còn gọi là quá trình tìm kiếm, thu thập và lựa
chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết
nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân lực bao gồm các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu và
xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực; tuyển mộ nhân lực; tuyển chọn nhân lực;
hội nhập nhân lực mới và đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực.
Trong đó, tuyển mộ nhân lực, còn được gọi là tìm kiếm và thu hút ứng viên,
được thực hiện nhằm có một nhân lực ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng
nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa chọn. Tìm kiểm và thu hút ứng viên được
thực hiện tốt sẽ giúp tạo tiền đề cho việc lựa chọn nhân lực. Tuyển chọn nhân lực,
còn được gọi là lựa chọn nhân lực, gắn liền với đánh giá năng lực ứng viên nhằm
chọn được ứng viên phù hợp nhất với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp. Nếu
tuyển mộ dừng lại ở việc tìm kiếm, thu hút để tập trung các ứng viên, thì tuyển chọn
là lựa chọn để quyết định xem trong số các ứng viên ai là người phù hợp với nhu
cầu cần tuyển của doanh nghiệp.
Quá trình tuyển dụng nhân lực được thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu sử
dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp. Vì vậy tuyển dụng nhân lực là hoạt động cần được thực hiện định kì theo kế
hoạch hoặc đột xuất khi nhân lực của doanh nghiệp có sự biến động.
Cần lưu ý, không phải mọi trường hợp, khi xảy ra tình trạng thiếu hụt nhân lực
doanh nghiệp đều cần thiết tuyển dụng. Thực tế khi xảy ra tình trạng này, doanh
nghiệp nên cân nhắc để việc thực hiện một số giải pháp trước khi quyết định tuyển
dụng, bởi lẽ nếu cứ thiếu hụt mà quyết định tuyển dụng sẽ dẫn đến tăng nhân lực
trong ngắn hạn trong khi xét về dài hạn doanh nghiệp không có nhu cầu.
1.2. Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
Hoạt động tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp được thực hiện theo quy
trình thể hiện ở hình 1.1. Quy trình tuyển dụng được áp dụng trong từng doanh
nghiệp có sự sáng tạo phù hợp với điều kiện và môi trường kinh doanh cụ thể.

Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực

Tuyển mộ nhân lực

Tuyển chọn nhân lực

Hội nhập nhân lực mới

Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Hình 1.1: Quy trình công tác tuyển dụng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp
(Nguồn: [8,tr.183])
1.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Xác định tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu
nhân lực cần tuyển và thời gian cần có nhân lực đó tại doanh nghiệp.
Ví dụ: Để đạt mục tiêu mở rộng thị trường, tăng thị phần của công ty A trên
địa bàn tỉnh Phú Thọ từ quý 4 năm n đến hết năm n+1, sau khi cân đối nhân sự toàn
công ty, tính đến các giải pháp luân chuyển, bộ phận nhân sự công ty xác định cần
tuyên 20 nhân sự (phản ánh nhu cầu số lượng), trong đó có 3 giám sát bán hàng, 16
nhân viên bán hàng, 1 kế toán bán hàng (phản ánh nhu cầu về cơ cấu: số lượng gắn
với chức danh). Công ty A cũng đưa ra yêu cầu cụ thể để tuyển dụng các chức danh
nêu trên (phản ánh nhu cầu về mặt chất lượng). Thời điểm các nhân lực này cần có
mặt tại công ty là ngày 15/08/n (phán ánh nhu cầu về mặt thời gian)
Thông thường, nhu cầu tuyển dụng nhân lực phản ánh trạng thái thiếu hụt (bao
gồm cả số lượng và chất lượng), trong tương quan giữa cung, cầu nhân lực tại một
khoảng thời gian nhất định trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, cần lưu ý không phải
mọi trường hợp trạng thái thiếu hụt này đều dẫn đến nhu cầu tuyển dụng nhân lực.
Doanh nghiệp sẽ phải cân bằng đến một số giải pháp thay thế: luân chuyển, kiêm

nhiệm, tăng ca, làm thêm, ký hợp đồng phụ, thuê gia công… và chỉ trong trường hợp
các giải pháp không đáp ứng được nhu cầu và trạng thái thiếu hụt này gắn với thời gian
trung và dài hạn thì mới trở thanh nhu cầu tuyển dụng. [8, tr.185]
Trong quá trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, việc xác định nhu cầu
về chất lượng đóng vai trò quan trọng. Nhu cầu về chất lượng được phản ánh qua
tiêu chuẩn đưa ra đối với từng vị trí. Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, tuyển dụng
hướng đến tuyển người phù hợp chứ không tuyển người tốt nhất. Sự phù hợp của
nhân lực cần tuyển bao gồm cả phù hợp về năng lực gắn với yêu cầu của vị trí cần
tuyển (theo mô tả công việc), gắn với mức thu nhập doanh nghiệp có thể chi trả cho
vị trí đó. Đồng thời, sự phù hợp còn bao hàm cả phù hợp đối với đội ngũ nhân lực
hiện có (liên quan đến việc bổ sung năng lực khuyết thiếu) và phù hợp với môi
trường, văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, xác định tiêu chuẩn nhân lực rất cần nhận
được sự quan tâm đúng mức của các nhà tuyển dụng và các nhà quản trị trong
doanh nghiệp.[8, tr.184]
Ví dụ: Một trong các bí quyết thành công của Microsoft là quản lý theo nhóm
nhỏ. Mỗi khi nhóm có nhu cầu tuyển dụng, họ sẽ chuyển nhu cầu này cho bộ phận
nhân sự. Bộ phận nhân sự sẽ thực hiện tuyển mộ, còn việc tuyển chọn sẽ do bộ phận
có nhu cầu thực hiện. Họ sẽ lần lượt thực hiện các biện pháp khác nhau để tuyển
dụng ứng viên phù hợp (thông qua phỏng vấn, thi tuyển,…) và tự ra quyết định
tuyển hay không tuyển (kể cả nhóm đó cần tuyển nhóm trưởng, các thành viên
trong nhóm cũng sẽ quyết định đối với việc tuyển quản lý của mình). Việc phân
quyển rộng rãi này ở Microsoft dựa trên quan điểm cho rằng, những nhân lực hiện
tại trong nhóm sẽ là người nắm rõ nhất năng lực còn thiếu, cần bổ sung của nhóm là
năng lực nào? Và đặc biệt họ coi việc tuyển nhân lực của nhóm là việc tìm “miếng
ghép hình” phù hợp để năng lực chung của nhóm trở thành “bức tranh hoàn chỉnh”.
Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể được áp dụng theo quy trình
dưới lên, quy trình trên xuống, hoặc quy trình kết hợp (kết hợp dưới lên, trên xuống)

– Quy trình dưới lên: Là quy trình các doanh nghiệp thường để các bộ phận có
nhu cầu tuyển dụng đề xuất (đề xuất này có thể định ky theo đột tuyển dụng của

công ty hoặc đột xuất khi có nhu cầu thay thế nhân sự, bổ sung do nghỉ việc…) theo
mẫu của bộ phận nhân sự. Bộ phận nhân sự tiến hành tổng hợp thành nhu cầu tuyển
dụng của toàn công ty.
– Quy trình trên xuống: Là quy trình bộ phận nhân sự sẽ tiến hành phân tích
cân đối nhu cầu nhân sự tổng thể của doanh nghiệp cần có với hiện trạng của đội
ngũ nhân lực hiện tại để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp
trong thời gian xác định (đã bao hàm cả việc cân đối các giải pháp thay thế cho
tuyển dụng: tăng ca, làm thêm giờ, kiêm nhiệm, luân chuyển, ký hợp đồng phụ, thuê
gia công…).
– Quy trình kết hợp: Là quy trình trong đó bộ phận nhân sự sẽ tiến hành tổng
hợp nhu cầu để phân tích đưa ra quyết định cuối cùng về nhu cầu tuyển dụng của
công ty trên cơ sở kết hợp nhu cầu theo quy trình dưới lên với nhu cầu theo quy
trình trên xuống. Trong nhiều trường hợp, sự thiếu hụt xảy ra ở từng bộ phận có thể
được giải quyết qua bài toán luân chuyển nên cả doanh nghiệp có thể ở trạng thái
cân bằng.
Một số phương pháp có thể sử dụng để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
có thể kể đến bao gồm: Phương pháp Delphi, phương pháp phân tích xu hướng,
phương pháp tỷ suất nhân quả.
– Phương pháp Delphi: Là phương pháp được sử dụng tương đối phổ biến
trong kỹ thuật dự báo ở rất nhiều khoa học khác nhau. Phương pháp này được sử
dụng để dự báo nhu cầu nhân lực cần tuyển của doanh nghiệp dựa trên ý kiến của
chuyên gia nhân lực trong doanh nghiệp, của các nhà quản trị cấp trung gian ở
những bộ phận chức năng, các trưởng đơn vị. Dựa vào đánh giá của họ về tình hình
tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà

họ đã từng tích lũy được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức và
nhu cầu nhân lực cần tuyển trong thời kỳ kế hoạch.
– Phương pháp phân tích xu hướng: Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh và mục
tiêu cần đạt được của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm
hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến

quá trình kinh doanh của tổ chức; các xu hướng tuyển dụng của công ty trong một
vài năm…so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành
nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch. Từ đó, có cơ sở để xác định nhu cầu nhân
lực cần tuyển dụng.
– Phương pháp tỷ suất nhân quả: Phương pháp này xác định nhu cầu nhân lực
cần tuyển dựa vào khối lượng, quy mô sản xuất – kinh doanh và năng lực của một
nhân viên với lưu ý rằng ta giả định năng suất lao động của một nhân viên là không
thay đổi trong tương lai.[8,tr.63-64]
1.2.2. Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lực
lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh
nghiệp lựa chọn.[8,tr.189]
Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút được lượng ứng viên phong phú, đa
dạng vè cả số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù
hợp với vị trí cần tuyển. Đồng thời, tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo cơ sở thuận lợi
để triển khai các hoạt động khác của quản trị nhân lực.
Để thực hiện tuyển mộ nhân lực, có 2 công việc chính cần thực hiện:
a. Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực
Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực là xác định các địa chỉ cung cấp ứng viên phù
hợp đối với từng vị trí để xây dựng phương án tuyển mộ phù hợp. Có 2 nguồn tuyển
mộ cơ bản mà nhà tuyển dụng có thể cân nhắc sử dụng tùy thuộc trường hợp cụ thể, đó

Xem thêm: Vở bài tập Tiếng Việt lớp 2 Tập 2 trang 37, 38, 39, 40, 41 Ôn tập giữa học kỳ 2 | Kết nối tri thức

là nguồn bên trong doanh nghiệp và nguồn bên ngoài doanh nghiệp.[8, tr.189]
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí
việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào
nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức
và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp. Có hai nguồn tuyển mộ đó là từ:
nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức và nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức.
Tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc thấp hơn
lên vị trí công việc cao hơn là một vấn đề phải xem xét kỹ vì các lý do sau:

 Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc
cho tổ chức đó.
Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những
người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra
được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết sẽ
có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình
làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm,
sự trung thành của mọi người đối với tổ chức.
– Ưu điểm của nguồn này là:
+ Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử
thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được
thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục
không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt
và thuyên chuyển lao động.
– Nhược điểm của nguồn này là:
+ Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng
sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (đây là những người không
được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không

hợp tác với lãnh đạo… Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về
tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.
+ Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn
trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.
+ Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình
phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch
rõ ràng.
 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, đây là những người mới
đến xin việc, những người này bao gồm:
+ Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và
dạy nghề (bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài).

+ Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ.
+ Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
– Ưu điểm của nguồn này là:
+ Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống.
+ Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức.
+ Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những
người trong tổ chức phản ứng.
– Nhược điểm của nguồn này là:
+ Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn
họ làm quen với công việc.
+ Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong
việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức
vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề
phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
+ Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì

phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa
nay còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường
hay lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ.
Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro có
thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm
năng nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển mộ sẽ
không đáp ứng được ngay cho công việc.
– Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên
Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên là việc sử dụng các phương pháp khác
nhau nhằm tiếp cận được các địa chỉ cung cấp ứng viên và thu hút ứng viên nộp đơn
ứng tuyển tại doanh nghiệp. Mỗi nguồn tuyển mộ khác nhau, nhà tuyển dụng sẽ có
cách thức tiếp cận nguồn khác nhau, có thể tiếp cận qua hệ thống cơ sở đào tạo, qua
sự giới thiệu của người quen, qua các công ty tuyển dụng, qua mạng tuyển dụng,
qua xây dựng mạng lưới….[8, tr.189-190]

iiiMỤC LỤCCHƯƠNG 1 : ……………………………………………………………………………………………… 8C Ơ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC …………………. 8TRONG DOANH NGHIỆP ………………………………………………………………………… 8CH ƯƠNG 2 : ……………………………………………………………………………………………. 28TH ỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC ………………………… 28T ẠI DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN MAY MẶC VÀ VẬN TẢI HOA VIỆT ….. 28CH ƯƠNG 3 : ……………………………………………………………………………………………. 70GI ẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC ………. 70T ẠI DOANH NGHIỆP MAY MẶC VÀ VẬN TẢI HOA VIỆT …………………… 70PH Ụ LỤC 2 : ………………………………………………………………………………………………. 5PH Ụ LỤC 3 : ………………………………………………………………………………………………. 6DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮTSTTViết tắtLĐPTNVCSHNVVPTTHTNHHTừ viết tắtLao động phổ thôngNguồn vốn chủ sổ hữuNguồn vốn vayPhổ thông trung họcTrách nhiệm hữu hạnivTTVNĐTrung tâmViệt Nam đồngDANH MỤC HÌNH ẢNHHình 1.1 : Quy trình công tác làm việc tuyển dụng nhân lực của tổ chức triển khai / doanhnghiệp ……………………………………………………………………………………………………… 13H ình 2.1 : Sơ đồ tổ chức triển khai cỗ máy của Doanh Nghiệp Tư nhân vận tải đường bộ và may mặc HoaViệt ………………………………………………………………………………………………………….. 30H ình 2.2 : Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Doanh nghiệp ………………… 36H ình 2.3 : Quy trình tuyển chọn nhân lực của Doanh nghiệp Tư nhân maymặc và vận tải đường bộ Hoa Việt ……………………………………………………………………………. 44H ình 1. viDANH MỤC BẢNGBảng 2.1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động tiến trình 2013 – năm ngoái. .. 33B ảng 2.2. Nguồn vốn của Doanh nghiệp trong quá trình 2013 – năm ngoái ……. 34B ảng 2.3. Kết quả kinh doanh thương mại của Doanh nghiệp quá trình 2013 – năm ngoái .. 35B ảng 2.4. So sánh nhu yếu tuyển dụng dự kiến và trong thực tiễn của Doanhnghiệp qua những năm từ 2013 – năm ngoái ……………………………………………………………. 37B ảng 2.5 : Kết quả tuyển mộ ứng viên của Doanh nghiệp Tư nhân maymặc và vận tải đường bộ Hoa Việt quá trình 2013 – năm ngoái ……………………………………………. 43B ảng 2.6 : Kết quả thu nhận và giải quyết và xử lý hồ sơ của Doanh nghiệp Tư nhânmay mặc và vận tải đường bộ Hoa Việt tiến trình 2013 – năm ngoái …………………………………….. 45B ảng 2.7 : Kết quả vòng thi tuyển của Doanh nghiệp Tư nhân may mặc vàvận tải Hoa Việt tiến trình 2013 – năm ngoái ……………………………………………………….. 49B ảng 2.8 : Kết quả vòng phỏng vấn của Doanh nghiệp Tư nhân may mặcvà vận tải đường bộ Hoa Việt tiến trình 2013 – năm ngoái …………………………………………………… 53B ảng 2.9 : Bảng nghiên cứu và phân tích năng lượng những ứng viên năm năm ngoái ………………….. 54B ảng 2.10 : Số lượng ứng viên được tuyển dụng vào Doanh nghiệp Tưnhân may mặc và vận tải đường bộ Hoa Việt quy trình tiến độ 2013 – năm ngoái ……………………………. 54B ảng 2.11 : Bảng nhìn nhận nhân viên cấp dưới mới của Doanh nghiệp Tư nhân maymặc và vận tải đường bộ Hoa Việt năm năm ngoái …………………………………………………………….. 56B ảng 2.12. So sánh nhu yếu tuyển dụng dự kiến và trong thực tiễn của Doanhnghiệp qua những năm từ 2013 – năm ngoái ……………………………………………………………. 57B ảng 2.13 : Thị phần Lao động Nước Ta từ quý 3 năm năm trước đến quý 2 năm năm ngoái …………………………………………………………………………………………………. 62B ảng 2.14. Năng lực kinh tế tài chính của Doanh nghiệp trong quy trình tiến độ 2013 năm ngoái …………………………………………………………………………………………………………. 65B ảng 3.1. Dự báo những chỉ tiêu trong tiến trình năm nay – 2020 ……………………. 71 viiBảng 3.2. Dự kiến nhu yếu lao động của Doanh nghiệp quá trình năm nay 2020 …………………………………………………………………………………………………………. 73DANH MỤC BIỂU ĐỒBiểu đồ 2.1 : Tỷ lệ nguồn lôi cuốn ứng viên của Doanh nghiệp Tư nhân may mặc và vận tảiHoa Việt ………………………………………………………………………………………………………………. 38B iểu đồ 2.2. Đánh giá những chiêu thức lôi cuốn ứng viên của Doanh nghiệp Tư nhân maymặc và vận tải đường bộ Hoa Việt …………………………………………………………………………………………. 41B iểu đồ 2.3 : Đánh giá thông tin tuyển dụng nhân lực của Doanh nghiệp Tư nhân may mặcvà vận tải đường bộ Hoa Việt ………………………………………………………………………………………………… 42B iểu đồ 2.4 : Đánh giá bài thi tuyển tự luận của nhân viên cấp dưới khối Văn phòng tại Doanh nghiệpTư nhân may mặc vận tải đường bộ Hoa Việt ………………………………………………………………………….. 47B iểu đồ 2.5 : Đánh giá bài thi tuyển kinh nghiệm tay nghề của công nhân Bộ phận sản xuất tại Doanhnghiệp Tư nhân may mặc vận tải đường bộ Hoa Việt ………………………………………………………………… 48B iểu đồ 2.6 : Đánh giá phần thi phỏng vấn tuyển dụng của Doanh nghiệp tư nhân may mặcvà vận tải đường bộ Hoa Việt ………………………………………………………………………………………………… 51B iểu đồ 2.7 : Đánh giá chất lượng của ứng viên được tuyển dụng vào Doanh nghiệp Tưnhân Hoa Việt ………………………………………………………………………………………………………. 54B iểu đồ 2.8 : Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên cấp dưới mới khi hội nhập vào môi trường tự nhiên làmviệc của Doanh nghiệp …………………………………………………………………………………………… 56B iểu đồ 2.9 : Đánh giá năng lực lôi cuốn ứng viên của những Doanh nghiệp sản xuất giày lớntrên địa phận Tỉnh Thành Phố Hải Dương ………………………………………………………………………………….. 63B iểu đồ 2.10 : Đánh giá tên thương hiệu và uy tín của Doanh nghiệp Tư nhân may mặc và vậntải Hoa Việt ………………………………………………………………………………………………………….. 64H ình 2. MỞ ĐẦU1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứuDoanh nghiệp hay bất kể tổ chức triển khai nào cũng được hình thành từ những nguồn lực, trong đó có nguồn nhân lực. Với sự đổi khác nhanh gọn của thiên nhiên và môi trường kinhdoanh, mức độ cạnh tranh đối đầu ngày càng nóng bức và xu thế toàn thế giới hóa, vai trò củacon người ngày càng được coi trọng và được những nhà chỉ huy chăm sóc hơn baogiờ hết. Quản lý, khai thác và tăng trưởng nguồn nhân lực đang trở nên cực kỳ quantrọng trong doanh nghiệp và tạo lợi thế cạnh tranh đối đầu cho doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là yếu tố thiết yếu so với bất kỳ một tổ chức triển khai nào và nó giữvai trò vô cùng quan trọng, quyết định hành động sự thành công xuất sắc hay thất bại của tổ chức triển khai, đặcbiệt trong tiến trình lúc bấy giờ. Trong xu thế cạnh tranh đối đầu ngày càng nóng bức thì nguồnnhân lực vững mạnh cả về số lượng lẫn chất lượng, cả về thể lực và trí lực là mộtlợi thế cạnh tranh đối đầu số 1 giúp doanh nghiệp sống sót, đứng vững và tăng trưởng trênthị trường. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biếtkhai thác nguồn lực này hiệu suất cao, nhất là so với những doanh nghiệp Nước Ta. Vìvậy để nâng cao hiệu suất cao trong quy trình hoạt động giải trí kinh doanh thương mại, để nâng cao chấtlượng trong công tác làm việc quản trị nhân lực, công tác làm việc tuyển dụng nhân lực – “ nguồn vào ” đểcó một nguồn nhân lực có trình độ trình độ cao phải được đặt lên số 1. Doanh nghiệp Tư nhân may mặc và vận tải đường bộ Hoa Việt là một trong những đơnvị sản xuất giầy số 1 trong địa phận tỉnh Thành Phố Hải Dương. Doanh nghiệp đã cung cấpnhiều sản xuất giày thể thao với những nguyên vật liệu chính như da, giả da và vải để xuấtkhẩu cũng như sản xuất đế cao su đặc ship hàng cho hoạt động giải trí chính trên đây của Doanhnghiệp và cung ứng cho những Doanh nghiệp giày khác. Thị trường chính : những nướcchâu Âu như Italy, Tây Ban Nha, Đức, Vương Quốc Anh, Pháp, Các nước ĐôngÂu, Nhật Bản …. và xuất khẩu sang những vương quốc lớn ở EU, nước Australia, Mỹ, Canada … Qua quy trình nghiên cứu và điều tra, khám phá mặt lý luận cũng như thực tiễn về công táctuyển dụng nhân lực của Doanh nghiệp, tác giả nhận thấy Doanh nghiệp cũng đã cónhiều nỗ lực trong việc hoàn thành xong công tác làm việc tuyển dụng nhân lực và cũng đã đạtđược 1 số ít thành tựu nhất định, tuy nhiên vẫn có những sống sót. Hiện tại đội ngũ lao động tại Doanh nghiệp gồm có 360 người, trong đó 20 % người lao động thao tác tại Văn phòng và 80 % người lao động thao tác tại cácphân xưởng. Tuy nhiên, chất lượng đội ngũ lao động chưa cao, đa số là chỉ Tốtnghiệp PTTH và Trung cấp. Những người lao động có trình độ cao rất ít, chỉ có 2 người có trình độ Thạc sĩ, 5 người có trình độ Cử nhân. Quy trình tuyển dụng tuy đủ 5 bước cơ bản : Xác định nhu yếu tuyển dụng, tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực, hội nhập nhân lực mới, nhìn nhận tuyểndụng nhân lực, nhưng trong quy trình triển khai còn chưa triển khai xong, chưa khoa họcvà nhiều thiếu sót. Việc tuyển dụng hầu hết qua ra mắt là chính, chứ không thông tin rộngrãi. Trong việc xác lập nhu yếu nhân sự, Doanh nghiệp chưa có dự báo những khảnăng giảm lao động ở những phòng ban, bộ phận từ sự đổi khác và dịch chuyển lao độngtự nhiên hàng năm. Việc thông tin tuyển dụng mới chỉ được triển khai tại địaphương chứ chưa lan rộng ra ra những địa phương lân cận. Doanh nghiệp mới chỉ tiếnhành công bố tuyển dụng trải qua thông tin trên 1 số ít tờ báo, những trung tâmgiới thiệu việc làm, những cơ quan, đơn vị chức năng đáp ứng lao động, chưa đăng thông báolên đài, tivi, hay những trang mạng tuyển dụng chuyên nghiệp như vietnamworks, mangtuyendung.vn, vieclamhanoi.net … Ứng viên không biết nhiều thông tin vềDoanh nghiệp, đặc biệt quan trọng là những thông tin về phúc lợi hay thời cơ thăng quan tiến chức hay phúclợi điều mà những ứng viên chăm sóc nhất lúc bấy giờ để đi đến quyết định hành động ứng tuyển. Thêm vào đó, Doanh nghiệp chưa đo lường và thống kê và đưa ra được tỷ suất sàng lọc chocác bước tuyển dụng để thu nhận số lượng hồ sơ hài hòa và hợp lý cho những bước tuyển. Việcnày hoàn toàn có thể gây ra thực trạng thiếu vắng hồ sơ thiết yếu cho những bước hoặc gây ra tìnhtrạng bước này có quá nhiều hồ sơ khiến cho những quy trình tiếp theo của quá trìnhtuyển dụng tốn nhiều thời hạn, gấp gáp, rối loạn. Công tác nhìn nhận hiệu suất cao tuyểndụng và sau tuyển dụng chưa được triển khai nhằm mục đích nhận ra những ưu điểm và hạnchế trong công tác làm việc tuyển dụng từ đó đưa ra giải pháp khắc phục, triển khai xong. Nhữngtồn tại này làm cản trở quy trình tăng trưởng của Doanh nghiệp, thế cho nên yếu tố đặt racho Doanh nghiệp là phải có giải pháp triển khai xong công tác làm việc tuyển dụng nhân lực chophù hợp. Xuất phát từ nhu yếu cấp thiết trên, học viên cao học quyết định hành động lựa chọnđề tài “ Hoàn thiện công tác làm việc tuyển dụng nhân lực tại Doanh nghiệp tư nhân maymặc và vận tải đường bộ Hoa Việt ” làm luận văn thạc sĩ của mình. 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu và điều tra tương quan đến đề tàiHoàn thiện công tác làm việc tuyển dụng nhân lực là đề tài điều tra và nghiên cứu của rất nhiềucông trình nghiên cứu và điều tra trong nước và ngoài nước. Có thể nói đây là đề tài đượcnhiều người lựa chọn cho điều tra và nghiên cứu của mình. Tuy nhiên, mỗi người lại có cáchnhìn nhận, tâm lý khác nhau làm phong phú hơn những yếu tố cần làm sáng tỏ. Qua tìm hiểu và khám phá trong thực tiễn, có nhiều đề tài điều tra và nghiên cứu hoàn thành xong công tác làm việc tuyểndụng nhân lực trong doanh nghiệp như : – Mai Thanh Lan – Nguyễn Thị Minh Nhàn ( năm nay ), Giáo trình Quản trị nhânlực cơ bản, NXB Thống kê, Hà nội. Giáo trình phân phối những lý luận cơ bản về quản trị nhân lực với những chức nănghoạc định nhân lực, tổ chức triển khai quản trị nhân lực, tạo động lực thao tác, kiểm soáttrong quản trị nhân lực và công cụ nghiên cứu và phân tích việc làm. Từ những nền tảng lý thuyếtcăn bản đó, những hoạt động tác nghiệp của quản trị nhân lực như tuyển dụng nhânlực, giảng dạy và tăng trưởng nhân lực, nhìn nhận thực thi việc làm, đãi ngộ nhânlực … sẽ được quản lý và vận hành ở mỗi tổ chức triển khai / doanh nghiệp tạo ra, duy trì và sử dụng cóhiệu quả nguồn nhân lực. – Hà Văn Hội ( 2007 ), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ( tập 1 ), NXBBưu điện, Hà nội. Tài liệu này cung ứng những nội dung cơ bản nhất và hướng người học có thểnắm được một số ít yếu tố cơ bản của quản trị nhân lực như kế hoạch hóa nguồn nhânlực, nghiên cứu và phân tích và diễn đạt việc làm, lôi cuốn, đào tạo và giảng dạy và tăng trưởng nguồn nhân lực, nhìn nhận nguồn nhân lực …. – Nguyễn Ngọc Quân ( 2012 ), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, hà nội. Giáo trình phân phối cho người học những kỹ năng và kiến thức cơ bản và có mạng lưới hệ thống vềquản trị nhân lực trong tổ chức triển khai ( nhà nước, những tổ chức triển khai kinh doanh thương mại, những tổ chức triển khai vềgiáo dục, những tổ chức triển khai bảo vệ sức khỏe thể chất, những tổ chức triển khai Giao hàng đi dạo vui chơi và cáctổ chức xã hội khác ) từ khi người lao động bước vào thao tác đến khi ra khỏi quátrình lao động tương ứng với ba quy trình tiến độ : Hình thành nguồn nhân lực ; Duy trì ( sửdụng ) nguồn nhân lực và Phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức triển khai. Đó là những kiếnthức vừa mang tính lý luận vừa mang tính thực tiễn của Nước Ta. – Tống Thị Ánh ( năm ngoái ), Thực trạng và giải pháp hoàn thành xong công tác làm việc tuyểndụng nhân lực tại Công ty Tiến Thành, luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Sư phạmKỹ thuật Hưng Yên. Về lý luận tác giả đã đề cập đến những yếu tố cơ bản về nguồn nhân lực, côngta cs tuyển dụng nhân lực … Về trong thực tiễn, qua nghiên cứu và phân tích tác dụng công tác làm việc tuyển dụngnhân lực và tình hình tuyển dụng nhân lực tại Công ty Tiến Thành, tác giả đã thấyđược mặt được và chưa được của công ty trong công tác làm việc tuyển dụng nhân lực. Côngty có chăm sóc đến việc góp vốn đầu tư nâng cao trình độ trình độ nhiệm vụ cho cán bộbằng việc tổ chức triển khai liên tục những chương trình giảng dạy, tu dưỡng, bổ trợ kiếnthức mới. Chương 3 tác giả đề xuất kiến nghị một số ít giải pháp nhằm mục đích hoàn thành xong công táctuyển dụng nhân lực. – Nguyễn Việt Hà ( năm ngoái ), Hoàn thiện công tác làm việc quản trị nguồn nhân lực tạisân bay quốc tế Nội Bài, luận văn thạc sĩ, Học viện Công nghệ Bưu chính viễnthông. Luận văn đã trình diễn những cơ sở lý luận chung và tình hình về công tác làm việc quảntrị nhân lực như một số ít khái niệm nhân lực, vai trò của công tác làm việc quản trị nhân lực trongdoanh nghiệp, 1 số ít học thuyết quản trị nhân lực, những tác nhân ảnh hưởng tác động tới công tácquản trị nhân lực cho người lao động. Những điểm yếu kém của chương 1 này là lýthuyết khá dài, đi theo lối mòn của nhiều đề tài khác, nên đi sâu nghiên cứu và phân tích những họcthuyết là không thiết yếu mà nên tích hợp nội dung những học thuyết với những công cụ tạođộng lực. Chương 2 tác giả nghiên cứu và phân tích chưa sâu công tác làm việc quản trị nhân lực tại công ty, chưa bám sát công tác làm việc quản trị nhân lực đã nêu ở phần lý luận chung. Chương 3 giảipháp đưa ra chưa thực sự có ích, vẫn còn mang nặng tính kim chỉ nan … – Dương Đại Lâm ( năm trước ), Hoàn thiện công tác làm việc quản trị nhân lực tại Viễnthông Bắc Giang, luận văn Thạc sĩ, Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông. Luận văn đã trình diễn những cơ sở lý luận chung và tình hình về công tácquản trị nhân lực như khái niệm, tác nhân ảnh hưởng tác động tới công tác làm việc quản trị nhân lựccho người lao động trong những doanh nghiệp sản xuất. Từ đó đưa ra được những ưuđiểm đã đạt được, những yếu tố còn sống sót và tìm ra nguyên do để xử lý. Từnhững nghiên cứu và điều tra nghiên cứu và phân tích bảng số liệu, tìm hiểu bảng hỏi tình hình công tác làm việc quảntrị nhân lực cho người lao động tác giả đã đưa ra một số ít giải pháp nhằm mục đích hoàn thiệncông tác quản trị nhân lực cho người lao động tại Công ty viễn thông Bắc Giang. Ngoài ra, còn có rất nhiều khu công trình khác điều tra và nghiên cứu về những nội dung lý luậnvà thực tiễn của công tác làm việc tuyển dụng nhân lực theo khoanh vùng phạm vi điều tra và nghiên cứu của từng đềtài. Tuy nhiên chưa có đề tài nào điều tra và nghiên cứu nâng cao về công tác làm việc tuyển dụngnhân lực tại Doanh nghiệp may mặc và vận tải đường bộ Hoa Việt. Vì vậy, việc nghiên cứu và điều tra đềtài nay có giá trị cả về mặt lý luận, đặc biệt quan trọng là có ý nghĩa thực tiễn cao vì đề tàikhông trùng lặp với bất kể một đề tài nghiên cứu và điều tra nào. 3. Mục đích và trách nhiệm điều tra và nghiên cứu – Mục đích : Luận văn yêu cầu giải pháp triển khai xong công tác làm việc tuyển dụng nhân lựctại Doanh nghiệp Tư nhân may mặc và vận tải đường bộ Hoa Việt. – Nhiệm vụ nghiên cứu và điều tra : Một là, hệ thống hóa một số ít lý luận cơ bản về công tác làm việc tuyển dụng nhân lựctrong doanh nghiệp. Hai là, nghiên cứu và phân tích và nhìn nhận tình hình công tác làm việc tuyển dụng nhân lực tạiDoanh nghiệp Tư nhân may mặc và vận tải đường bộ Hoa Việt. Ba là, yêu cầu một số ít giải pháp triển khai xong công tác làm việc tuyển dụng nhân lực tạiDoanh nghiệp Tư nhân may mặc và vân tải Hoa Việt. 4. Đối tượng và khoanh vùng phạm vi điều tra và nghiên cứu – Đối tượng nghiên cứu và điều tra của luận văn là công tác làm việc tuyển dụng nhân lực trongdoanh nghiệp nói chung và trong Doanh nghiệp Tư nhân may mặc và vận tải đường bộ HoaViệt nói riêng. – Phạm vi điều tra và nghiên cứu + Về khoảng trống : Đề tài điều tra và nghiên cứu tại Doanh nghiệp Tư nhân may mặc vàvận tải Hoa Việt. + Về thời hạn : Luận văn nghiên cứu và điều tra tình hình công tác làm việc tuyển dụng nhân lựctại Doanh nghiệp Tư nhân may mặc và vận tải đường bộ Hoa Việt tiến trình từ năm 2013 đếnnăm năm ngoái, đề xuất kiến nghị những giải pháp đến năm 2020. + Về nội dung : Luận văn điều tra và nghiên cứu tình hình công tác làm việc tuyển dụng nhân lựctại Doanh nghiệp Tư nhân may mặc và vận tải đường bộ Hoa Việt, từ đó đưa ra những giải pháphoàn thiện công tác làm việc tuyển dụng nhân lực tại Doanh nghiệp. 5. Phương pháp nghiên cứu5. 1. Phương pháp tích lũy dữ liệu5. 1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấpNguồn tài liệu sơ cấp được tích lũy qua giải pháp tìm hiểu. Trên cơ sở đó, tác giả sử dụng chiêu thức : a. Phương pháp tìm hiểu qua phiếu tìm hiểu : Đối tượng tìm hiểu là nhân viên cấp dưới trong Doanh nghiệp : Phát ra 100 phiếu, thu về79 phiếu, tổng phiếu hợp lệ là 72 phiếu, đạt tỷ suất 72 % ( Phụ lục 1 ) b. Phương pháp phỏng vấn : Phỏng vấn Ban Giám đốc của Doanh nghiệp Tư nhân may mặc và vận tải đường bộ HoaViệt, Trưởng phòng Hành chính – nhân sự ( Phụ lục 2 ) 5.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấpSố liệu thứ cấp của Doanh nghiệp : Số liệu được tích lũy từ những báo cáo giải trình tổngkết, sổ sách từ những phòng, ban đơn vị chức năng trong trường như Phòng Tổ chức – Hànhchính, Phòng Kế toán – Tài chính. Dữ liệu thứ cấp bên ngoài Doanh nghiệp : Tài liệu, thông tin thứ cấp được thuthập từ những nguồn khác nhau nhu sách báo, tạp chí, báo cáo giải trình những ngành, những cấp, trang Web có tương quan đến nội dung nghiên cứu và điều tra đề tài. 5.2. Phương pháp giải quyết và xử lý dữ liệuTừ nguồn thông tin tích lũy được, luận văn sử dụng những chiêu thức để xư lýnhư sau : a. Phương pháp nghiên cứu và phân tích : Tổng hợp, nhìn nhận : Trên cơ sở nguồn thông tin sơ cấp và thứ cấp thu thậpđược, học viên phân loại, tổng hợp theo những nội dung nghiên cứu và điều tra đơn cử và tiếnhành nghiên cứu và phân tích, nhìn nhận. Đồng thời tập hợp những quan điểm từ phiếu tìm hiểu và phỏngvấn theo từng nhóm đối tượng người tiêu dùng rồi nghiên cứu và phân tích nhìn nhận. b. Phương pháp thống kê : Được sử dụng để diễn đạt tình hình công tác làm việc tuyển dụng nhân lực tại Doanhnghiệp Tư nhân may mặc và vận tải đường bộ Hoa Việt trải qua bảng biểu, đồ thị, sơ đồ, sốtương đối, số trung bình và khuynh hướng đổi khác của những chỉ tiêu nghiên cứu và phân tích. c. Phương pháp so sánh : Phương pháp này được sử dụng nhằm mục đích so sánh những mức độ đạt được của côngtác tuyển dụng nhân lực của Doanh nghiệp qua những năm. d. Công cụ giải quyết và xử lý : Phần mềm Excel, biểu đồ6. Đóng góp của đề tài điều tra và nghiên cứu – Về mặt lý luận : Hệ thống 1 số ít lý luận cơ bản về công tác làm việc tuyển dụng nhânlực trong doanh nghiệp. – Về mặt thực tiễn : Đề xuất một số ít giải pháp tương thích triển khai xong công táctuyển dụng nhân lực tại Doanh nghiệp Tư nhân may mặc và vận tải đường bộ Hoa Việt nhưgiải pháp về đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, kiến thiết xây dựng mạng lưới hệ thống bài thi tuyển nhânlực tương thích, nâng cao tên thương hiệu và uy tín của Doanh nghiệp … 7. Kết cấu của đề tài nghiên cứuNgoài phần khởi đầu, Tóm lại, hạng mục tài liệu tìm hiểu thêm, phụ lục, nội dungchính của luận văn gồm ba chương : Chương 1 : Một số lý luận cơ bản về công tác làm việc tuyển dụng nhân lực trongdoanh nghiệp. Chương 2 : Thực trạng công tác làm việc tuyển dụng nhân lực tại Doanh nghiệp Tưnhân may mặc và vận tải đường bộ Hoa Việt. Chương 3 : Giải pháp triển khai xong công tác làm việc tuyển dụng nhân lực tại Doanhnghiệp Tư nhân may mặc và vận tải đường bộ Hoa Việt. CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰCTRONG DOANH NGHIỆP1. 1. Một số khái niệm cơ bản1. 1.1. Khái niệm nhân lực trong doanh nghiệpNguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, năng lực kêu gọi tham gia vào quy trình tạo ra của cải vật chất và ý thức cho xãhội trong hiện tại cũng nhu trong tương lai. Trong quy trình sản xuất, kinh doanh thương mại, cạnh bên những yếu tố nguồn vào cơ bản làvốn và cơ sở vật chất kỹ thuật thì nhân lực là nguồn lực có vái trò rất là quantrọng quyết định hành động sự thành công xuất sắc hay thất bại của tổ chức triển khai / doanh nghiệp. Hiện nay, cónhiều cách tiếp cận khác nhau về nhân lực trong tổ chức triển khai / doanh nghiệp. Trong khoanh vùng phạm vi của tổ chức triển khai, nhân lực trong tổ chức triển khai chính là một bộ phận củanguồn nhân lực xã hội. Nhân lực của tổ chức triển khai là nguồn lực của hàng loạt cán bộ, nhânviên trong tổ chức triển khai đó đặt trong mối quan hệ phối tích hợp những nguồn lực của mỗi cánhân thành nguồn lực của tổ chức triển khai. Sức mạnh của tập thể lao động vận dụng vàoviệc đạt được những tiềm năng chung của tổ chức triển khai, trên cơ sở đó đạt được những mụctiêu riêng của mỗi thành viên. [ 3, tr. 9 ] Theo góc nhìn cá thể con người, nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực củamỗi con người mà nguồn lực này gồm có có cả thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sứckhỏe của thân thể, nó nhờ vào vào sức vóc, thực trạng sức khỏe thể chất của từng conngười, mức sống, thu nhập, chính sách nhà hàng siêu thị, chính sách thao tác và nghỉ ngơi, chính sách ytế. Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời hạn công tác làm việc, giới tính … Trílực chỉ sự tâm lý, sự hiểu biết, sự tiếp thu kỹ năng và kiến thức, kĩ năng, năng khiếu sở trường cũngnhư quan điểm, lòng tin, nhân cách .. của từng con người. [ 10, tr. 6 ] Từ những quan điểm trên hoàn toàn có thể hiểu chung nhất : Nhân lực trong doanh nghiệp được hiểu là hàng loạt những người làm việctrong doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu suất cao nhằm mục đích thựchiện tiềm năng của doanh nghiệp. 1.1.2. Khái niệm về quản trị nhân lực trong doanh nghiệpQuản trị nhân lực là một nghành đơn cử của quản trị, do đó để hiểu khái niệmvề quản trị nhân lực trước hết cần hiểu khái niệm về quản trị. Quản trị được hiểu là “ Quá trình phong cách thiết kế và duy trì một môi trường tự nhiên trong đócác cá thể thao tác cùng nhau trong những nhóm nhằm mục đích hoàn thành xong những tiềm năng đãxác định một cách có hiệu suất cao nhất. Hoạt động quản trị được thực thi ở bất kể tổchức / doanh nghiệp nào cũng như ở tổng thể những cấp quản trị khác nhau nhằm mục đích mục tiêunhư nhau là nhằm mục đích tạo ra doanh thu trải qua bốn tính năng : hoạch định, tổ chức triển khai, chỉ huy, trấn áp. [ 8, tr. 24 ] Hiện nay có rất nhiều cách khác nhau tiếp cận quản trị nhân lực. Với tư cách là một trong những tính năng cơ bản của quản trị tổ chức triển khai thì quảntrị nhân lực gồm có việc hoạch định, tổ chức triển khai, chỉ huy và trấn áp những hoạt độngnhằm lôi cuốn, sử dụng và tăng trưởng con người để hoàn toàn có thể đạt được những tiềm năng củatổ chức. [ 10, tr. 7 ] Quản trị nhân lực được ý niệm trên hai góc nhìn : “ Theo nghĩa rộng thì quảntrị nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ là việc làm của một bộ phận mà là hoạtđộng chung của tổng thể những bộ phận trong doanh nghiệp ”. [ 6, tr. 13 ]. “ Nghĩa hẹp củaquản trị nhân lực là cơ quan quản trị làm những việc đơn cử như sau : tuyển người, bình xét, giao việc làm, xử lý tiền lương, tu dưỡng, nhìn nhận chất lượng cánbộ công nhân viên nhằm mục đích chấp hành tốt tiềm năng, kế hoạch của tổ chức triển khai ” [ 6, tr. 14 ]. Khi đó, quản trị nhân lực hoàn toàn có thể được hiểu như sau : “ Quản trị nhân lực là nhữnghoạt động nhằm mục đích tăng cường những góp phần có hiệu suất cao của cá thể vào mục tiêucủa tổ chức triển khai trong khi đồng thời cố gắng nỗ lực đạt được những tiềm năng xã hội và tiềm năng cánhân ” [ 6, tr. 15 ]. Song dù ở giác độ nào thì Quản trị nhân lực vẫn là tổng thể những hoạtđộng của một tổ chức triển khai để lôi cuốn, kiến thiết xây dựng, tăng trưởng, sử dụng, nhìn nhận bảo toàn10và giữ gìn một lực lượng lao động tương thích với nhu yếu việc làm của tổ chức triển khai về cảmặt số lượng và chất lượng. Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau, nhưng hoàn toàn có thể hiểu chung nhất về quảntrị nhân lực như sau : Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp những hoạt động giải trí quản trị tương quan đếnviệc hoạch định nhân lực, tổ chức triển khai quản trị nhân lực, tạo động lực cho người laođộng và trấn áp hoạt động giải trí quản trị nhân lực trong tổ chức triển khai / doanh nghiệp nhằmthực hiện tiềm năng và kế hoạch đã xác lập. Quản trị nhân lực theo cách tiếp cận tác nghiệp gồm có những nội dung sau : tuyển dụng nhân lực, sắp xếp và sử dụng nhân lực, huấn luyện và đào tạo và tăng trưởng nhân lực, nhìn nhận thực thi việc làm, đãi ngộ nhân lực và 1 số ít nội dung khác. Các nộidung này có mối quan hệ ngặt nghèo, biện chứng tác động ảnh hưởng qua lại, tương hỗ và bổ sungcho nhau. Tuyển dụng nhân lựcTheo Giáo Trình Quản trị nhân lực cơ bản – Trường Đại học Thương mại thì “ Tuyển dụng nhân lực là quy trình tìm kiếm, lôi cuốn và lựa chọn nhân lực để thỏamãn nhu yếu sử dụng và bổ trợ lực lượng lao động thiết yếu nhằm mục đích triển khai mụctiêu của tổ chức triển khai / doanh nghiệp. ” [ 5, tr. 33 ] Bố trí và sử dụng nhân lựcBố trí và sử dụng nhân lực là quy trình sắp xếp nhân lực vào những vị trí, khaithác và phát huy tối đa năng lượng thao tác của nhân lực nhằm mục đích đạt hiệu suất cao cao trongcông việc. [ 5, tr. 55 ] Bố trí và sử dụng nhân lực là hoạt động giải trí vừa mang tính không thay đổi vừa mang tínhlinh hoạt và luôn phải bảo vệ những tiềm năng : đủ số lượng và chất lượng nhân lực ; đúng người, đúng việc và bảo vệ đúng thời hạn. Đào tạo và tăng trưởng nhân lựcĐào tạo và tăng trưởng nhân lực được hiểu là quy trình tương quan đến việc hoànthiện và nâng cao những kiến thức và kỹ năng, kiến thức và kỹ năng, phẩm chất và kinh nghiệm tay nghề nghề nghiệpcủa người lao động nhằm mục đích phân phối nhu yếu trong quy trình triển khai việc làm của11họ ở cả hiện tại và tương lai, từ đó góp thêm phần thực thi tiềm năng đã xác lập của tổchức / doanh nghiệp. [ 8, tr. 35 ] Trong đó, giảng dạy nhân lực chú trọng đến việc làm hiện tại, tăng trưởng nhânlực chú trọng đến việc làm tương lai. Đánh giá thực thi công việcĐánh giá triển khai việc làm được hiểu là quy trình thu nhận và giải quyết và xử lý thông tinvề quy trình và hiệu quả triển khai việc làm của nhân lực trong tổ chức triển khai / doanh nghiệp đểđưa ra được những nhận định và đánh giá đúng chuẩn về mức độ triển khai xong việc làm của nhân lựcđối với một tổ chức triển khai / doanh nghiệp trong khoảng chừng thời hạn nhất định. [ 8, tr. 36 ] Đãi ngộ nhân lựcĐãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử trong thực tiễn của tổ chức triển khai / doanh nghiệp đốivới người lao động trong quy trình họ thao tác tại tổ chức triển khai / doanh nghiệp. [ 8, tr. 36 ] Đãi ngộ nhân lực không riêng gì được thực thi trải qua những hình thức đãi ngộtài chính mà còn trải qua cả những hình thức đãi ngộ phi kinh tế tài chính. Một số hình thức đãi ngộ kinh tế tài chính được kể đến như lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi … Một số hình thức đãi ngộ phi kinh tế tài chính như : việc làm, môitrường thao tác, thời cơ nghề nghiệp, thời cơ học tập tu dưỡng, thiên nhiên và môi trường làm việcthoải mái, linh động về thời hạn … 1.1.3. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệpNhư trên hoàn toàn có thể thấy quản trị nhân lực là nghành nghề dịch vụ quan trọng của quản trị bởivì quản trị suy cho cùng là quản trị con người. Trong đó thì công tác làm việc tuyển dụng làmột trong những công tác làm việc tiên phong của quản trị nhân lực. Có thể hiểu chung nhất vềtuyển dụng nhân lực như sau : Tuyển dụng nhân lực là quy trình tìm kiếm, lôi cuốn và lựa chọn nhân lực đểthỏa mãn nhu yếu sử dụng và bổ trợ lực lượng lao động thiết yếu nhằm mục đích thực hiệnmục tiêu của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực gồm có những hoạt động giải trí cơ bản như : xác lập nhu yếu vàxây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực ; tuyển mộ nhân lực ; tuyển chọn nhân lực ; hội nhập nhân lực mới và nhìn nhận hiệu quả tuyển dụng nhân lực. 12T rong đó, tuyển mộ nhân lực, còn gọi là quy trình tìm kiếm, tích lũy và lựachọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu nhu yếu sử dụng và bổ trợ lực lượng lao động cần thiếtnhằm thực thi tiềm năng của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực gồm có những hoạt động giải trí cơ bản như : xác lập nhu yếu vàxây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực ; tuyển mộ nhân lực ; tuyển chọn nhân lực ; hội nhập nhân lực mới và nhìn nhận tác dụng tuyển dụng nhân lực. Trong đó, tuyển mộ nhân lực, còn được gọi là tìm kiếm và lôi cuốn ứng viên, được triển khai nhằm mục đích có một nhân lực ứng viên tương thích với nhu yếu tuyển dụngnộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa chọn. Tìm kiểm và lôi cuốn ứng viên đượcthực hiện tốt sẽ giúp tạo tiền đề cho việc lựa chọn nhân lực. Tuyển chọn nhân lực, còn được gọi là lựa chọn nhân lực, gắn liền với nhìn nhận năng lượng ứng viên nhằmchọn được ứng viên tương thích nhất với nhu yếu cần tuyển của doanh nghiệp. Nếutuyển mộ dừng lại ở việc tìm kiếm, lôi cuốn để tập trung chuyên sâu những ứng viên, thì tuyển chọnlà lựa chọn để quyết định hành động xem trong số những ứng viên ai là người tương thích với nhucầu cần tuyển của doanh nghiệp. Quá trình tuyển dụng nhân lực được triển khai nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu nhu yếu sửdụng và bổ trợ lực lượng lao động thiết yếu để triển khai tiềm năng của doanhnghiệp. Vì vậy tuyển dụng nhân lực là hoạt động giải trí cần được thực thi định kì theo kếhoạch hoặc đột xuất khi nhân lực của doanh nghiệp có sự dịch chuyển. Cần quan tâm, không phải mọi trường hợp, khi xảy ra thực trạng thiếu vắng nhân lựcdoanh nghiệp đều thiết yếu tuyển dụng. Thực tế khi xảy ra thực trạng này, doanhnghiệp nên xem xét để việc thực thi 1 số ít giải pháp trước khi quyết định hành động tuyểndụng, bởi lẽ nếu cứ thiếu vắng mà quyết định hành động tuyển dụng sẽ dẫn đến tăng nhân lựctrong thời gian ngắn trong khi xét về dài hạn doanh nghiệp không có nhu yếu. 1.2. Nội dung công tác làm việc tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệpHoạt động tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp được triển khai theo quytrình bộc lộ ở hình 1.1. Quy trình tuyển dụng được vận dụng trong từng doanhnghiệp có sự phát minh sáng tạo tương thích với điều kiện kèm theo và môi trường tự nhiên kinh doanh thương mại đơn cử. 13X ác định nhu yếu tuyển dụng nhân lựcTuyển mộ nhân lựcTuyển chọn nhân lựcHội nhập nhân lực mớiĐánh giá tuyển dụng nhân lựcHình 1.1 : Quy trình công tác làm việc tuyển dụng nhân lực của tổ chức triển khai / doanh nghiệp ( Nguồn : [ 8, tr. 183 ] ) 1.2.1. Xác định nhu yếu tuyển dụng nhân lựcXác định tuyển dụng nhân lực là việc xác lập số lượng, chất lượng, cơ cấunhân lực cần tuyển và thời hạn cần có nhân lực đó tại doanh nghiệp. Ví dụ : Để đạt tiềm năng lan rộng ra thị trường, tăng thị trường của công ty A trênđịa bàn tỉnh Phú Thọ từ quý 4 năm n đến hết năm n + 1, sau khi cân đối nhân sự toàncông ty, tính đến những giải pháp luân chuyển, bộ phận nhân sự công ty xác lập cầntuyên 20 nhân sự ( phản ánh nhu yếu số lượng ), trong đó có 3 giám sát bán hàng, 16 nhân viên cấp dưới bán hàng, 1 kế toán bán hàng ( phản ánh nhu yếu về cơ cấu tổ chức : số lượng gắnvới chức vụ ). Công ty A cũng đưa ra nhu yếu đơn cử để tuyển dụng những chức danhnêu trên ( phản ánh nhu yếu về mặt chất lượng ). Thời điểm những nhân lực này cần cómặt tại công ty là ngày 15/08 / n ( phán ánh nhu yếu về mặt thời hạn ) Thông thường, nhu yếu tuyển dụng nhân lực phản ánh trạng thái thiếu vắng ( baogồm cả số lượng và chất lượng ), trong đối sánh tương quan giữa cung, cầu nhân lực tại mộtkhoảng thời hạn nhất định trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, cần chú ý quan tâm không phảimọi trường hợp trạng thái thiếu vắng này đều dẫn đến nhu yếu tuyển dụng nhân lực. Doanh nghiệp sẽ phải cân đối đến một số ít giải pháp sửa chữa thay thế : luân chuyển, kiêm14nhiệm, tăng ca, làm thêm, ký hợp đồng phụ, thuê gia công … và chỉ trong trường hợpcác giải pháp không cung ứng được nhu yếu và trạng thái thiếu vắng này gắn với thời giantrung và dài hạn thì mới trở thanh nhu yếu tuyển dụng. [ 8, tr. 185 ] Trong quy trình xác lập nhu yếu tuyển dụng nhân lực, việc xác lập nhu cầuvề chất lượng đóng vai trò quan trọng. Nhu cầu về chất lượng được phản ánh quatiêu chuẩn đưa ra so với từng vị trí. Đặc biệt trong toàn cảnh lúc bấy giờ, tuyển dụnghướng đến tuyển người tương thích chứ không tuyển người tốt nhất. Sự tương thích củanhân lực cần tuyển gồm có cả tương thích về năng lượng gắn với nhu yếu của vị trí cầntuyển ( theo diễn đạt việc làm ), gắn với mức thu nhập doanh nghiệp hoàn toàn có thể chi trả chovị trí đó. Đồng thời, sự tương thích còn bao hàm cả tương thích so với đội ngũ nhân lựchiện có ( tương quan đến việc bổ trợ năng lượng khuyết thiếu ) và tương thích với môitrường, văn hóa truyền thống doanh nghiệp. Vì vậy, xác lập tiêu chuẩn nhân lực rất cần nhậnđược sự chăm sóc đúng mức của những nhà tuyển dụng và những nhà quản trị trongdoanh nghiệp. [ 8, tr. 184 ] Ví dụ : Một trong những tuyệt kỹ thành công xuất sắc của Microsoft là quản trị theo nhómnhỏ. Mỗi khi nhóm có nhu yếu tuyển dụng, họ sẽ chuyển nhu yếu này cho bộ phậnnhân sự. Bộ phận nhân sự sẽ thực thi tuyển mộ, còn việc tuyển chọn sẽ do bộ phậncó nhu yếu triển khai. Họ sẽ lần lượt triển khai những giải pháp khác nhau để tuyểndụng ứng viên tương thích ( trải qua phỏng vấn, thi tuyển, … ) và tự ra quyết địnhtuyển hay không tuyển ( kể cả nhóm đó cần tuyển nhóm trưởng, những thành viêntrong nhóm cũng sẽ quyết định hành động so với việc tuyển quản trị của mình ). Việc phânquyển thoáng rộng này ở Microsoft dựa trên quan điểm cho rằng, những nhân lực hiệntại trong nhóm sẽ là người nắm rõ nhất năng lượng còn thiếu, cần bổ trợ của nhóm lànăng lực nào ? Và đặc biệt quan trọng họ coi việc tuyển nhân lực của nhóm là việc tìm “ miếngghép hình ” tương thích để năng lượng chung của nhóm trở thành “ bức tranh hoàn hảo ”. Việc xác lập nhu yếu tuyển dụng nhân lực hoàn toàn có thể được vận dụng theo quy trìnhdưới lên, tiến trình trên xuống, hoặc quy trình tiến độ tích hợp ( phối hợp dưới lên, trên xuống ) – Quy trình dưới lên : Là quy trình tiến độ những doanh nghiệp thường để những bộ phận cónhu cầu tuyển dụng đề xuất kiến nghị ( yêu cầu này hoàn toàn có thể định ky theo đột tuyển dụng của15công ty hoặc đột xuất khi có nhu yếu thay thế nhân sự, bổ trợ do nghỉ việc … ) theomẫu của bộ phận nhân sự. Bộ phận nhân sự thực thi tổng hợp thành nhu yếu tuyểndụng của toàn công ty. – Quy trình trên xuống : Là quy trình tiến độ bộ phận nhân sự sẽ thực thi phân tíchcân đối nhu yếu nhân sự toàn diện và tổng thể của doanh nghiệp cần có với thực trạng của độingũ nhân lực hiện tại để xác lập nhu yếu tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệptrong thời hạn xác lập ( đã bao hàm cả việc cân đối những giải pháp sửa chữa thay thế chotuyển dụng : tăng ca, làm thêm giờ, kiêm nhiệm, luân chuyển, ký hợp đồng phụ, thuêgia công … ). – Quy trình phối hợp : Là quá trình trong đó bộ phận nhân sự sẽ thực thi tổnghợp nhu yếu để nghiên cứu và phân tích đưa ra quyết định hành động ở đầu cuối về nhu yếu tuyển dụng củacông ty trên cơ sở phối hợp nhu yếu theo quy trình tiến độ dưới lên với nhu yếu theo quytrình trên xuống. Trong nhiều trường hợp, sự thiếu vắng xảy ra ở từng bộ phận có thểđược xử lý qua bài toán luân chuyển nên cả doanh nghiệp hoàn toàn có thể ở trạng tháicân bằng. Một số giải pháp hoàn toàn có thể sử dụng để xác lập nhu yếu tuyển dụng nhân lựccó thể kể đến gồm có : Phương pháp Delphi, giải pháp nghiên cứu và phân tích xu thế, chiêu thức tỷ suất nhân quả. – Phương pháp Delphi : Là chiêu thức được sử dụng tương đối phổ biếntrong kỹ thuật dự báo ở rất nhiều khoa học khác nhau. Phương pháp này được sửdụng để dự báo nhu yếu nhân lực cần tuyển của doanh nghiệp dựa trên quan điểm củachuyên gia nhân lực trong doanh nghiệp, của những nhà quản trị cấp trung gian ởnhững bộ phận công dụng, những trưởng đơn vị chức năng. Dựa vào nhìn nhận của họ về tình hìnhtổ chức trong tương lai, điều kiện kèm theo kinh tế tài chính, xã hội của tổ chức triển khai, với kinh nghiệm tay nghề màhọ đã từng tích góp được sẽ đưa ra giải pháp Dự kiến cầu nhân lực của tổ chức triển khai vànhu cầu nhân lực cần tuyển trong thời kỳ kế hoạch. – Phương pháp nghiên cứu và phân tích khuynh hướng : Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh thương mại và mụctiêu cần đạt được của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch như : số lượng sản phẩmhoặc dịch vụ ; doanh thu bán ra ; ước tính những biến hóa về kỹ thuật tác động ảnh hưởng đến16quá trình kinh doanh thương mại của tổ chức triển khai ; những xu thế tuyển dụng của công ty trong mộtvài năm … so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực thiết yếu để hoàn thànhnhiệm vụ của tổ chức triển khai thời kỳ kế hoạch. Từ đó, có cơ sở để xác lập nhu yếu nhânlực cần tuyển dụng. – Phương pháp tỷ suất nhân quả : Phương pháp này xác lập nhu yếu nhân lựccần tuyển dựa vào khối lượng, quy mô sản xuất – kinh doanh thương mại và năng lượng của mộtnhân viên với chú ý quan tâm rằng ta giả định hiệu suất lao động của một nhân viên cấp dưới là khôngthay đổi trong tương lai. [ 8, tr. 63-64 ] 1.2.2. Tuyển mộ nhân lựcTuyển mộ nhân lực là quy trình tìm kiếm và lôi cuốn ứng viên nhằm mục đích có một lựclượng ứng viên tương thích với nhu yếu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanhnghiệp lựa chọn. [ 8, tr. 189 ] Tuyển mộ nhân lực có hiệu suất cao, lôi cuốn được lượng ứng viên phong phú và đa dạng, đadạng vè cả số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phùhợp với vị trí cần tuyển. Đồng thời, tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo cơ sở thuận lợiđể tiến hành những hoạt động giải trí khác của quản trị nhân lực. Để thực thi tuyển mộ nhân lực, có 2 việc làm chính cần triển khai : a. Xác định nguồn tuyển mộ nhân lựcXác định nguồn tuyển mộ nhân lực là xác lập những địa chỉ phân phối ứng viên phùhợp so với từng vị trí để thiết kế xây dựng giải pháp tuyển mộ tương thích. Có 2 nguồn tuyểnmộ cơ bản mà nhà tuyển dụng hoàn toàn có thể xem xét sử dụng tùy thuộc trường hợp đơn cử, đólà nguồn bên trong doanh nghiệp và nguồn bên ngoài doanh nghiệp. [ 8, tr. 189 ] Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào những vị tríviệc làm còn thiếu người, tổ chức triển khai cần xem xét, lựa chọn xem ở vị trí việc làm nàonên lấy người từ bên trong tổ chức triển khai và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chứcvà đi kèm với nó là giải pháp tuyển tương thích. Có hai nguồn tuyển mộ đó là từ : nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức triển khai và nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức triển khai. Tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí việc làm thấp hơnlên vị trí việc làm cao hơn là một yếu tố phải xem xét kỹ vì những nguyên do sau : 17  Nguồn nhân lực bên trong tổ chức triển khai, gồm có những người đang làm việccho tổ chức triển khai đó. Đối với những người đang thao tác trong tổ chức triển khai, khi ta tuyển mộ nhữngngười này vào làm tại những vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhiệm là ta đã tạo rađược động cơ tốt cho toàn bộ những người thao tác trong tổ chức triển khai. Vì khi họ biết sẽcó thời cơ được đề bạt họ sẽ thao tác với động lực mới và họ sẽ thôi thúc quá trìnhlàm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn nhu cầu so với việc làm, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành với chủ của mọi người so với tổ chức triển khai. – Ưu điểm của nguồn này là : + Đây là những người đã quen với việc làm trong tổ chức triển khai, họ đã qua thửthách về lòng trung thành với chủ. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm ngân sách và chi phí đượcthời gian làm quen với việc làm, quy trình thực thi việc làm diễn ra liên tụckhông bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra những quyết định hành động sai trong đề bạtvà thuyên chuyển lao động. – Nhược điểm của nguồn này là : + Khi đề bạt những người đang thao tác trong tổ chức triển khai tất cả chúng ta phải đề phòngsự hình thành nhóm “ ứng viên không thành công xuất sắc ” ( đây là những người khôngđược chỉ định ) nhóm này thường có bộc lộ như không phục chỉ huy, khônghợp tác với chỉ huy … Những điểm yếu kém này thường tạo ra những xung đột vềtâm lý như chia bè đảng, gây xích míc nội bộ. + Đối với những tổ chức triển khai có quy mô vừa và nhỏ, nếu tất cả chúng ta chỉ sử dụng nguồntrong nội bộ thì sẽ không biến hóa được chất lượng lao động. + Khi kiến thiết xây dựng chủ trương đề bạt trong tổ chức triển khai cần phải có một chương trìnhphát triển lâu bền hơn với cách nhìn tổng quát hơn, tổng lực hơn và phải có quy hoạchrõ ràng.  Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức triển khai, đây là những người mớiđến xin việc, những người này gồm có : + Những sinh viên đã tốt nghiệp những trường ĐH, cao đẳng, trung học vàdạy nghề ( gồm có cả những người được huấn luyện và đào tạo trong nước và ở quốc tế ). 18 + Những người đang trong thời hạn thất nghiệp, bỏ việc cũ. + Những người đang thao tác tại những tổ chức triển khai khác. – Ưu điểm của nguồn này là : + Đây là những người được trang bị những kiến thức và kỹ năng tiên tiến và phát triển và có mạng lưới hệ thống. + Những người này thường có cách nhìn mới so với tổ chức triển khai. + Họ có năng lực làm đổi khác cách làm cũ của tổ chức triển khai mà không sợ nhữngngười trong tổ chức triển khai phản ứng. – Nhược điểm của nguồn này là : + Tuyển người ở ngoài tổ chức triển khai tất cả chúng ta sẽ phải mất thời hạn để hướng dẫnhọ làm quen với việc làm. + Nếu tất cả chúng ta tiếp tục tuyển người ở bên ngoài tổ chức triển khai ( nhất là trongviệc đề bạt, thăng chức ) thì sẽ gây tâm ý tuyệt vọng cho những người trong tổ chứcvì họ nghĩ rằng họ sẽ không có thời cơ được thăng quan tiến chức, và sẽ phát sinh nhiều vấn đềphức tạp khi triển khai những tiềm năng của tổ chức triển khai. + Nếu tất cả chúng ta tuyển mộ những người đã thao tác ở những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu thìphải quan tâm tới những điều bí hiểm của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu, nếu không họ sẽ kiện. Vì xưanay còn sống sót quan điểm cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thườnghay lộ bí hiểm về những thông tin kinh doanh thương mại của họ. Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức triển khai tất cả chúng ta cần quan tâm tới 1 số ít rủi ro đáng tiếc cóthể xảy ra chính do những kiến thức và kỹ năng của những ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềmnăng nó chưa được bộc lộ trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển mộ sẽkhông phân phối được ngay cho việc làm. – Tiếp cận nguồn và lôi cuốn ứng viênTiếp cận nguồn và lôi cuốn ứng viên là việc sử dụng những giải pháp khácnhau nhằm mục đích tiếp cận được những địa chỉ phân phối ứng viên và lôi cuốn ứng viên nộp đơnứng tuyển tại doanh nghiệp. Mỗi nguồn tuyển mộ khác nhau, nhà tuyển dụng sẽ cócách thức tiếp cận nguồn khác nhau, hoàn toàn có thể tiếp cận qua mạng lưới hệ thống cơ sở huấn luyện và đào tạo, quasự ra mắt của người quen, qua những công ty tuyển dụng, qua mạng tuyển dụng, qua kiến thiết xây dựng mạng lưới …. [ 8, tr. 189 – 190 ]

Source: https://evbn.org
Category: Bài Tập