Luận văn – Quản trị chiến lược.doc

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (451.02 KB, 68 trang )

GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 1
GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi
I: KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1: Khái niệm:
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm
tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường
hiện tại cũng như trong tương lai.
Đặc điểm quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành
được quan tâm và nó được dùng để phân biệt các kế hoạnh kinh doanh chính là “
lợi thế cạnh tranh”. Thực tế cho thấy rằng không có đối thủ cạnh tranh nào mà
không cần đến chiến lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất và bảo đảm cho
các doanh nghiệp tìm và giành được lợi thế bền vững của mình đối với các đối
thủ.
2: Vai trò của quản trị chiến lược:
Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của
mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo
hướng đi nào và khi nào thì đạt được vị trí nhất định. Việc nhận thức kết quả
mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên
nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích
cả hai đối tựợng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn
lợi ích lâu dài của tổ chức.
Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi
nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Dùng quản trị chiến lược giúp
nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Mặc dù các quá trình
kế hoạch hóa không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các
điều kiện môi trường trong tương lai. Trong khi đó, quá trình quản trị chiến lược
buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai

gần cũng như trong tương lai xa. Nhờ đó thấy rõ môi trường tương lai mà nhà
quản trị có khả năng nắm bắt tốt các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội và giảm bớt
nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.
Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền với các quyết
định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp
của môi trường ngày càng gia tăng doanh nghiệp ngày càng cố gắng chiếm được
thế chủ động hoặc thụ động tấn công. Quyết định là sự cố gắng dự đoán điều kiện
môi trường và sau đó làm tác động hoặc làm thay đổi dự báo sao cho doanh
nghiệp đạt được mục tiêu đề ra. Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều
kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu
hóa vị thế của doanh nghiệp trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã
thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tìm tàng
Phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng quản
trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với công ty nào không sử dụng
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 2
GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi
quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược còn giúp cho doanh nghiệp gặp phải
những vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ
hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
II: CÁC MỨC ĐỘ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công
ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các mục
tiêu kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bản để
đạt được mục tiêu của công ty.
Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong
đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh
doanh đó.
2.. Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản

phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ
công ty, và nó xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động
kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty, giữa người cạnh tranh của
nó.
Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức
mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào
việc hoàn thành vào mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty.
3. Chiến lược cấp chức năng
Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các
lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.
Dù ở mức độ nào, các chiến lược cũng tuân theo qui trình cơ bản sau:
Các cấp chiến lược
thông tin

thông tin
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 3
Cấp công ty
 Phân tích môi trường
 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
 Phân tích và lựa chọn chiến lược
 Thực hiện
 Kiểm soát
Cấp chức năng
 Phân tích môi trường
 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
 Phân tích và lựa chọn chiến lược
 Thực hiện
 Kiểm soát

Cấp kinh doanh
 Phân tích môi trường
 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
 Phân tích và lựa chọn chiến lược
 Thực hiện
 Kiểm soát
GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi
 Các yêu cầu khi xây dựng chiến lược:
Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục tiêu tăng thế lực của doanh
nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết
khi có sự cạnh tranh trên thị trường. Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần
chiến lược kinh doanh. Muốn đạt được yêu cầu này khi xây dựng chiến lược phải
triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp
tận dụng thế mạnh chớ không dùng quá nhiều sức lực cho việc khắc phục các
điểm yếu tới mức không đầu tư gì thêm cho các điểm mạnh.
Hai là, chiến lược kinh doanh đảm bảo an tòan kinh doanh cho doanh
nghiệp. Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà các
doanh nghiệp phải đương đầu. Do vậy sự an toàn trong kinh doanh nhiều khi là
mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Để đạt được yêu cầu này chiến lược
kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro có thể xảy ra nhưng chỉ
là thấp nhất, phải luôn đề phòng chiến lược được ăn cả ngã về không, do chưa hiểu
kỹ luận thuyết kinh doanh mạo hiểm.
Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ
bản để thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược
kinh doanh phải đảm bảo sao cho khắc phục sự dàn trải nguồn lực. Trong mỗi
phạm vi kinh doanh nhất định doanh nghiệp có thể định ra các mục tiêu cần đạt
tới, phù hợp với điều kiện cụ thể của mình
Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự
đóan này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hơp bấy
nhiêu. Dự đoán trước hết là hoạt động trí não, vì vậy muốn có được dự đoán tốt,

cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thơi phải có phương
pháp tư duy đúng đắng để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì
mà doanh nghiệp có thể phải đương đầu ở tương lai.
Năm là, phải kết hợp độ chín mùi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh không
chín mùi chắc chắn sẽ thất bại.
Sáu là, phải có chiến lược dự phòng. Sở dĩ phải như vậy vì, chiến lược kinh
doanh là để thực thi trong tương lai, lại luôn là điều chưa biết. Vì thế khi xây dựng
chiến lược kinh doanh phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp gặp phải
và trong tình hình đó thì chiến lược nào có thể thay thế.
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 4
GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi
III. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1. Phân tích môi trường
Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn đối với doanh nghiệp. Vì chúng
ảnh hưởng đến các tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược được
lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu.
Môi trường của tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế …
nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng
ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh của doanh nghiệp.
Môi trường của tổ chức bao gồm: môi trường vĩ mô hay còn gọi là môi trường
tổng quát, môi trường vi mô hay còn goi là môi trường đặc thù. Mục đích xác định
và hiểu rõ các điều kiện môi trường nào có nhiều khả năng ảnh hưởng đến các
việc ra quyết định của doanh nghiệp. Đó có thể chỉ đơn giản là những danh mục
những ảnh hưởng chủ yếu đối với tổ chức. Danh mục này xác định những yếu tố
môi trường nào mà doanh nghiệp thực sự thay đổi.
1.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố tác động đến đơn vị một cách toàn
diện, đặc điểm hoạt động của đơn vị đó. Nó được xác lập bởi các yếu tố như: các
điều kiện kinh tế, chính trị xã hội, văn hoá tự nhiên, dân số, công nghệ và kỹ thuật.
Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập

hoặc trong liên kết với các yếu tố khác
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi : doanh
nghiệp đang trực diện với những gì ?
1.1.1. Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố môi trường kinh tế thường tác động một cách trực tiếp và năng
động, các diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội
và đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp đối với từng doanh nghiệp và cũng
có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của các doanh nghiệp. Các yếu tố kinh
tế cơ bản là:
– Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân. Bao
gồm các số liệu về tốc độ tăng trưởng GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ
tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập bình quân đầu người. Từ
đó cho phép dự đoán được dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của
từng doanh nghiệp.
– Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế
của đầu tư, tiết kiệm và tiêu dùng. Do đó ảnh hưởng đến hoạt động của doanh
nghiệp
– Cán cân thanh toán quốc tế.
– Xu hướng của tỷ giá hối đoái. Sự biến động của tỷ giá hối đoái làm thay
đổi điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe doạ khác nhau đối
với doanh nghiệp.
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 5
GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi
– Mức độ lạm phát. Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư
vào nền kinh tế. Việc lạm phát quá cao hoặc thiểu phát đều ảnh hưởng không tốt
đối với nền kinh tế. Do đó việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng
khuyến khích thị trường tăng trưởng.
– Các chính sách tiền tệ của nhà nước.
– Mức độ thất nghiệp .
– Những chính sách thuế quan.

1.1.2.. Yếu tố chính trị pháp luật
Môi trường chính trị – pháp luật bao gồm các hệ thống quan điểm đường lối
chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị,
ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực
và trên toàn thế giới. Các biến động về môi trường chính trị – pháp luật sẽ tạo cơ
hội và rủi ro doanh nghiệp với các doanh nghiệp. Do đó khi nghiên cứu cac yếu tố
này ta nên chú ý một số các vấn đề sau đây:
– Các qui định về khách hàng vay tiêu dùng
– Các luật lệ về chống độc quyền.
– Những đạo luật về bảo vệ môi trường.
– Những đạo luật về thuế khóa
– Các chế độ đãi ngộ đặc biệt
– Những luật lệ về đạo luật quốc tế
– Những luật lệ về thuê mướn lao động
– Sự ổn định của chính quyền
1.1.3. Yếu tố văn hóa xã hội
Môi trường văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực và các giá trị được
chấp thuận và tôn trọng bởi một văn hóa hoặc một văn hóa cụ thể. Yếu tố văn hoá
– xã hội tác động rất chậm đến doanh nghiệp. Nhung nếu không lưu tâm rất khó
nhận ra nhưng lại có ảnh hưởng rất sâu và rộng. Do đó ta phải quan tâm đến yếu tố
văn hóa – xã hội. Khi nghiên cứu các vấn đề này cần lưu ý các điểm sau đây
– Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống về nghề nghiệp .
– Phong tục tập quán truyền thống
– Sự thay đổi về quan điểm sống và mức sống
– Quan niệm tiêu dùng, nhất là sản phẩm tiêu dùng thời tiết
1.1.4. Yếu tố dân số
Yếu tô dân số rất quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Nó tác
động tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội. Thông tin về dân số
cung cấp cho nhà quản trị những dữ liệu quan trọng trong việc hoạch định chiến
lược. Do đó khi xây dựng chiến lược cần quan tâm yếu tố dân số sau :

– Tổng dân số xã hội, tỉ lệ tăng dân số
– Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số: tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề
nghiệp, tôn giáo, phân phối thu nhập
– Xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 6
GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi
1.1.5. Yếu tố tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan tự nhiên,
cảng biển, các tài nguyên. Điều kiện tự nhiên là yếu tố đầu vào quan trọng của
nhiều nghành kinh tế. Đồng thời điệu kiện tự nhiên có thể trở thành thế mạnh. Do
đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải quan tâm đến :
– Các loại tài nguyên
– Các vấn đề ô nhiễm môi trường
– Sự thiếu hụt năng lượng
– Sự tiêu phí nguồn tài nguyên thiên nhiên
1.1.6. Yếu tố kỹ thuật-công nghệ
Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà không phụ thuộc vào công
nghệ hiện đại. Sẽ còn nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như
các nguy cơ đối với tất cả các nghành. Khi nghiên cứu yếu tố này cần lưu ý các
vấn đề sau:
– Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển từ ngân sách quốc gia
– Chi phí nghiên cứu và phát triển trong ngành
– Tiêu điểm các lỗ lực công nghệ
– Sự bảo vệ bằng phát minh sáng chế
– Chuyển giao công nghệ
– Tự động hoá
Các yếu tố môi trường vĩ mô trên có tác động lẫn nhau và cùng tác động lên doanh
nghiệp. Các nội dung của từng yếu tố có mức độ quan trọng khác nhau tùy thuộc
vào đối tượng nghiên cứu. Khi nghiên cứu các yếu tố này không nên kết luận ngay
dựa trên một vài yếu tố, mà phải xem xét một cách tòan diện trong quan hệ tác

động qua lại giữa chúng với nhau.
1.2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô là một phần của môi trường vĩ mô nhưng nó tác động
trực tiếp đên doanh nghiệp. Mmỗi doanh nghiệp chịu tác động của môi trường vi
mô riêng. Do đó không nên áp dụng một cách máy móc các kinh nghiệm của các
doanh nghiệp khác, mà phải nghiên cứu trong điều kiện ứng với tình hình thực tế
của doanh nghiệp mình. Để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích kỹ
từng yếu tố của môi trường vi mô. Sự hiểu biết của các yếu tố nỳ giúp doanh
nghiệp nhận ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình. Nó liên quan đến cơ hội và
nguy cơ mà ngành kinh doanh gặp phải. Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố:
đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế.
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 7
GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi
Xuất hiện cạnh tranh
g cấp áp lực cung cấp áp lực mặc cả
đe doạ của sản phẩm thay thế
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
1.2.1. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là những đơn vị cùng chia sẻ lượn khách hàng của doanh
nghiệp. Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, giúp doanh nghiệp xác định được mức
độ bản chất của cạnh tranh. tè đó đưa ra những biện pháp thích hợp trong cạnh
tranh để giữ vững vị trí và gia tăng áp lực lên đối thủ. Những nội dung then chốt
khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh bao gồm:
– Mục tiêu tương lai của đối thủ cạnh tranh
– Chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh
Các nội dung chủ yếu cần phân tích đối thủ cạnh tranh
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 8
Điều gì thúc đẩy cạnh
tranh
Các đối thủ cạnh

tranh sẽ làm gì
Đối thủ tiềm ẩn
Những SP thay thế
Cạnh tranh ngành
Nhà cung cấp
Khách hàng
GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi
– Anh hưởng đối với cạnh tranh trong nghành công nghiệp
– Điểm mạnh, điểm yếu cuả đôi thủ cạnh tranh
– khả năng chuyển dịch và chuyển hướng chiến lược của đối thủ cạnh tranh
– kết quả kinh doanh hiện tại của đối thủ cạnh tranh
1.2.2. Khách hàng
Khách hàng là những người tiêu thụ và sử dụng sản phẩm của doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp muốn tồn tại cần phải lôi kéo khách hàng nhiều hơn,
khách hàng trung thành là một lợi thế của doanh nghiệp.
Muốn làm được điều đó doanh nghiệp hải làm thoã mãn những nhu cầu
và những mong muốn của khách hàng ngày càng một tốt hơn. Vì vậy, việc nghiên
cứu khách hàng là rất quan trọng nhằm giúp doanh nghiệp gần gũi với khách hàng
hơn. Các vấn đề đặc ra khi nghiên cứu khách hàng:
– Vì sao khách hàng mua hoặc không mua sản phẩm ?
– Những vấn đề nhu cầu nào của khách hàng cần xem xét ?
– Các khác biệt quan trọng giữa các nhóm khách hàng khác nhau là gì ?
– Khách hàng mua sản phẩm như thế nào? Khi nào và bao nhiêu ?
1.2.3. Nhà cung cấp
Nhà cung cấp bao gồm những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho
doanh nghiệp như: những nhà cung ứng trang thiết bị, vật tư, cung ứng tài chính
hay các nguồn lao động. Các nhà cung cấp có thể tạo ra những áp lực cho các
doanh nghiệp trong các trường hợp sau:
– Khi chỉ có một số ít các nhà cung cấp
– Khi sản phẩm thay thế không có sẳn

khi người mua thể hiện một lượng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 9
– Sự hài lòng của đối thủ cạnh tranh với vị trí đang có
– Điều gì có thể làm thay đổi chiến lược của họ
– Đối thủ cạnh tranh có thể bị tổn thương ở đâu
– Điều gì làm cho đối thủ cạnh tranhphản ứng mạnh nhất
Khả năng của đối thủKhả năng của ta
Mụctiêu trong tương lai
của ta và địch
Chiến lược hiện nay
của họ
GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi
– Khi sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và đượcđánh giá cao hơn
khách hàng của ngươì mua
– Người mua phải chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp
– Khi nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước.
Từ những áp lực của các nhà cung cấp. Doanh nghiệp phải nghiên cứu để
hiểu biết về những nhà cung cấp các nguồn lực cho doannh nghiệp, để từ đó giúp
doanh nghiệp có chiến lược liên kết một cách thích hợp với các nhà cung cấp nhằm
giảm áp lực đầu vào.
1.2.4. Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiểm ẩn hay còn goi là đối thủ tiềm năng là các đối thủ chưa nguy
hiểm ở hiện tai, nhưng sẽ rất nguy hiểm trong tương lai. Mặc dầu chưa có sức
mạnh trong ngành cạnh tranh, nhưng đang nắm vững lợi thế kỹ thuật hoặc ưu thế
về phát triển. Do đó doanh nghiệp phải nghiên cứu đề phòng các đối thủ này, vì
khi các đối thủ này nhảy vào ngành thì có thể làm giảm thị phần hoặc làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp, cũng như nó làm ảnh hưởng đếnd chiến lược của doanh
nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp phải tạo ra một rào cảng sự xâm nhập từ bên ngoài
bằng cácd biện pháp sau:
– Tạo lợi thế cho sản phẩm

– Đa dang hoá sản phẩm
– Sự đòi hỏi của nguồn tài chính
– Chi phí chuyển đổi mặc hàng cao
– Khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ
– Ưu thế về giá thành mà các đối thủ khác không tạo ra được
1.2.5. Sản phẩn thay thế
Sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ, là yếu tố thường
tạo ra mối đe doạ làm cho chi phí hoạt động của doanh nhgiệp gia tăng, trong khi
lợi nhuận giảm. Dó áp lực từ sản phẩm thay thế làm hạn chế mức lợi nhuận của
mỗi nghành bằn cách đặt một ngưỡng tối đa cho các mưc giá mad doang nghiệp
có thể kinh doanh có lãi. Các nhà quản trị cần phải xác định sản phẩm thay thế
thông qua tìm kiếm các sản phẩm có cùng công năng nhyư sản phẩm của ngành.
1.3. Phân tích nội bộ
Tất cả các tổ chức đều có điểm mạnh và điểm yếu trong lĩnh vực kinh
doanh. Những điiểm mạnh và những điểm yếu bên trong, cùng với cơ hội và nguy
cơ bên ngoài là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và
chgiến lược. Trong một doanh nghiệp baoi gồm tất cả các yếu tố và hệ thôngs bên
trong của nó, phải phân tích kỹ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ ưu điểm,
nhược điểm ccủa mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biên pháp nhằm giảm bớt nhược
điểm và phát huy wu điểm để đạt được lợi thế tối da. Các yếu tố chủ yếu bên trong
nội bộ mà ta cần phân tích là: Marketing, sản xuất, tài chính, quản trị, nhiên cứu
và phát triển hệ thống thông tin.
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 10
GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi
Các
hoạt
động
hỗ trợ
Cấu trúc hạ tần công ty
Phần

lời
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Mua sắm/thu mua
Các hoạt
động đầu
vào

Vận hành
Các hoạt
động đầu
ra
Marketing
và bán
hàng

Dịch vụ
Phần
lời
1.3.1. Marketing
Marketing là một quá trình xác định dự báo, thiết lập và thoã mãn các nhu
cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Cácc vấn đề
sau cần làm rõ v à xem xét đến hiệu quả của hoạt động marketing:
– Các loại sản phẩm hay dịch vụcủa doanh nghiệp, mức đa dạng của sản
phẩm, chu kỳ sống của sản phẩm, chất lượng và ấn tượng của sản phẩm.
– Kênh phân phối: số lượng, phạn vi và mức độ kiểm soát.
– Chiến lược về giá và tính linh động trong việc định giá.
– Vấn đề quảng cáo, khuyến mãi và dịch vụ sau khi bán.
1.3.2 Sản xuất
Sản xuất là một hoạt động chính yếu trong doanh nghiệp, nó gắn liền với

việc tạo ra sản phẩm. Vgì vậy nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành
công của doanh nghiệp. Do đo, khi phân tích đến hoạt động sản xuất phải chú ý
đến quá trình sản xuất, công suất may móc, thiết bị tồn kho, lượng lao động. Khi
phân tích các yếu tố sản suất ta nên lưu ý các vấn đề sau:
– Mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp hàng.
– Sự bố trí các phương tiện sản xuất v à hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị.
– Lợi thế do sản xuất quy mô lớn.
– Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, chu kỳ lưu chuyển hàng tồn kho.
– Các phường pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết bị, lập kế
hoạch tiên độ mua hàng, kiểm tra chất lượng.
1.3.2. Tài chính kế toán
Tài chính kế là một vấn đề quan trọng đối với doanh nghiệp. Vì vậy để
xây dựng chiến lược cần xác định điểm mạnh và điểm yếu về tài chính. Các yếu tố
tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tai cũng như việc thực hiện các
mục tiêu khác của doanh nghiệp. Việc phân tích các chỉ số tài chính là phương
pháp sử dụng nhiều nhất, để xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức về đầu tư,
tài chính và tiền lãi cổ phần. Khi phân tích tài chính cần xem xét các vấn đề sau:
− Khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn.
− Tỷ lệ vốn vay và cổ phần
− Tình hình vay có thế chấp, khả năng tận dụng các chiến lược tài chính, thay
thế như: cho thuê, bán hoặc cho thuê lại.
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 11
GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi
− Vốn lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu đầu tư.
− Quy mô tài chính.
−Chi phí vốn so với toàn ngành, so với đối thủ cạnh tranh.
1.3.3. Quản trị
Quản trị có bốn chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, điều khiển và
kiểm tra.
* Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên đến việc chuẩn bị

cho tương lai như: Dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược phát triển, các
chính sách.
* Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt dộng quản trị ta ra cơ cấu của mối quan hệ
của quyền hạn và trách nhiệm.
* Điều khiển gồm những nổ lực nhằm xác định hướng hoạt động của con
ngưởi, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc với nhóm làm việc chung, thay đổi của hoạt động
uỷ quyền, nâng cao chất lượnh công việc.
* kiểm soát liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhăm đảm bảo cho kết
quả thực tế phù hợp nhất quán với kết quả đã được hoạch định.
1.3.4. nghiên cứu và phát triển
Kết quả của nghiên cứu và phát triển giúp doanh nghiệp giữ vững được vị
trí đầu trong ngành, hoặc nếu doanh nghiệp yếu kém trong các nổ lực nghiên cứu
và phát triển thì có thể làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp
khác. Vì vậy cần đầu tư vào nghiên cứu và phát triển nhằm nâng cao khả năng đự
báo của doanh nghiệp, cũng như giúp doanh nghiệp kiểm soát được thị trường một
cách hữu hiệu nhất.
1.3.6. Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin giúp doanh nghiệp cải tiến các hoạt động của mình
bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị. Một hệ thống thông tin
hiệu quả sẽ thu thập mã hoá, lưu trữ tổng hợp và đưa ra các thông tin nhằm trả lời
những câu hỏi về chiến lược. Do ngày nay các tổ chức càng trở nên phức tạp hơn,
phân tán trên một không gian rộng nên việc tổ chức một hệ thống thông tin sao
cho nhanh chống và có hiệu quả là một việc làm hết sức cần thiết.
1.3.7 Quản trị nguồn nhân sự
Bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển mộ, đào tạo, huấn
luyện phát hiện và trả công cho tất cả các bật của người lao động. Quản trị nguồn
nhân lực có ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động trong doanh nghiệp. Nó được thể
hiện qua các mặt sau:
– Hiệu quả của các thủ tục cho việc tuyển mộ, huấn luyện và đề bạt tất cả
các cấp của người lao động.

– Sự phù hợp của hệ thống phần thưởng cho động viên và thách thức
nhân viên.
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 12
GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi
– Môi trường làm việc nhằm giảm thiểu sự vắng mặt và giữ tỷ lệ thuyên
chuyển ở các mức độ mong đợi
– Những quan hệ công đoàn
– Sự tham gia tích cực của các nghà quản trị và các chuyên gia kỹ thuật
trong các tổ chức chuyên môn.
– Mức độ thoả mãn và động viên của người lao động.
2. Ma trận SWOT
2.1. Ma trận SWOT
Từ phân tích môi trường vĩ mô phân tích môi trường vi mô và môi trường
nội bộ ta tổng kết nhữmg điểm mạnh, điểm yếu của doanh mghiệp và các cơ hội,
nguy cơ có ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
– Những điểm mạnh : phân tích những điểm mạnh
– Những điểm yếu : Phân tích những điểm yếu
– Những cơ hội : Phân tích các cơ hội
– Các nguy cơ : Phân tích các nguy cơ
2.2. Phân tích ma trận SWOT
Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên ta cần phân tích các điểm mạnh,
điểm yếu, các cơ hội và các nguy cơ trên các ô tương ứng. Sau đó phối hợp các
yêu tố trên để tạo chiến lươc và tiến hành so sánh môtỵ cách có hệ thống từng cập
tương ứng của các yếu tố. Ma trận SWOT được biểu thị như sau :
Ma trận SWOT
SWOT
Các cơ hội – O Các nguy cơ – T
1.
2.
3. liệt kê các cơ hội

4.
5.
6.
1
2.
3. Lệt kê các nguy cơ
4.
5.
6.
Các điểm mạnh – S Các chiến lược – SO Các chiến lược – ST
1.
2.
3. liệt kê các điêm mạnh
4.
5.
6.
1.
2.
3. Sử dụng các điểm mạnh để
tận dụng những cơ hội.
4.
5.
6.
1.
2.
3. Vượt qua những bất trắc tận
dụng điểm mạnh
4.
5.
6.

Các điểm yếu – W Các chiến lược – WO Các chiến lược – WT
1..
2.
1.
2.
1.
2.
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 13
GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi
3. liệt kê các điểm yếu
4.
5.
6.
3. Hạn chế các điểm yếu lợi
dụng các cơ hội
4.
5.
6.
3. Tối thiểu hoá những điểm
yếu và tránh khử môi đe doạ.
4.
5.
6.
Việc kết hợp các yếu tố quan trọng bên ttrong và bên ngoài là nhiệm vụ
khó khăn nhất của việc phát triển ma trận SWOT. Nó đòi hỏi các nhà quản trị
chiến lược phải có sự phán đoán tốt và không có sự kết hợp nào được xem là tốt
nhất mà tuỳ thuộc vào tình hình cụ thể của từng doanh nghiệp mà ta nên chọn sự
kết hợp nào là tốt nhất.
3. Xác định mục tiêu của chiến lược
a) Xây dựng sứ mạng

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài, tjể hiện triết lý kinh doanh, thể
hiện những nguyên tắc và tin tưởng của con người trong quá trình
– Sứ mạng thường thể hiện mục đích tồn tại của tổ chức.
– Sứ mạng của công ty thường thể hiện trong thời gian dài mang tính
chất định hướng cho tổ chức hoạt động.
Sứ mạng được xây dựng, cần phải xác định rõ các mục tiêu sau.
– Phải xác định rõ khách hàng là ai
– Sản phẩm và dịch vụ chủ yếu của chúng ta
– Thị trường chính của ta ở đâu
– Công nghệ nào được sử dụng
– Sự quan tâm dến các yếu tố con người
– Triết lý hoạt động và triết lý tồn tại
– Đánh giá năng lực của doanh nghiệp
– Mối quan tâm đến cộng đồng xã hội
– Quan tâm đến các nhân viên
Đồng thời sứ mạng được xây dựng phải thể hiện vai trò sau :
+ Đảm bảo sự thống nhất trong tổ chức
+ Tạo cơ sở huy động các nguồn lực của doanh nghiệp
+ tạo ra các điều kiện xây dựng khung cảmh nội bộ thích hợp
+ Sứ mạng là cơ sở để xây dựng hệ thống mục tiêu phù hợp
+ là cơ sở hình thành và khai thác các hoạt động
Ngoài ra mạng còn nhằm các khía cạnh phân biệt tổ chức với tổ chức khác, là
khuôn khổ đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai.
b) Xây dựng mục tiêu
Mục tiêu là kết quả kỳ vọng cần phải đạt được các đối tượng tại thời điểm
nhất định. Mục tiêu thường mang các đặc điểm sau :
– Mục tiêu phải mang tính định lượng
– Mục tiêu phải gắn liền với từng đối tượng cụ thể
– Mục tiêu phải gắn liền với thời gian
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 14

GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi
* Mục tiêu xây dựng có các tiêu chuẩn sau
Mục tiêu phải mang tính chuyên biệt, gắn liền với đặc điểm hoạt động của
từng đối tượng
– Tính linh hoạt tạo ra giới hạn của mục tiêu
– tính định hướng : Mục tiêu phải là những con số có khả năng đo lường được
– Mục tiêu phải mang tính khả thi, lhả năng thực hiện được trê thực tế.
– Mục tiêu phải đảm bảo tính thiíng nhất
– Mục tiêu phải được con người chấp nhận
Sơ đồ các áp lực cần xem xét mục tiêu
Bảo vệ quyền lợi
Độ an Thói
toàn quen
thoả mãn
* Các loại mục tiêu
− Căn cứ theo thời gian
+ Mục tiêu dài hạn : mục tiêu được thực hiện trong khoảng thời gian tương
đối dài, thường khoảng 5 năm trở lên
+ Mục tiêu khác hạn : Gồm những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, thường có
thời gian thực hiện 3 năm trở lại.
+ Mục tiêu ngắn hạn : NHững mục tiêu có thời gín thực hiện khoảng một
năm. Loại mục tiêu này thường gắn với các quyết định chiến thuật và tác
nghiệp.
− Căn cứ vào bản chất của mục tiêu
+ Những mục tiêu kinh tế : Lợi nhuận, doanh thu, thị phần, năng suất,
Chất lượng sản phẩm, vị thế cạch tranh…
+ Mục tiêu Xã hội : Giải quyết công ăn việc làm, tham gia vào các họt động
Xã hội, các hoạt động từ thiện, vấn đề bảo vệ môi trường, môi sinh, tạo ra hình
ảnh doanh nghiệp trước cộng đồng Xã hội.
+ Những mục tiêu chính trị : Quan hệ tốt với chính quyền địa phương, quan

hệ tốt đẹp với cơ quan chính phủ nhằm nắm bắc kịp thời thông tin.
* Các yếu tố ảnh hưởng tới mục tiêu:
− Yếu tố ảnh hưởng bên trong : Khả năng về nguồn nhân tài và vật lực của
doanh nghiệp, quan điểm người đứn đầu doanh nghiệp, hoạt động và thành tích
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 15
Chủ sở hữu
Nhân viên
MỤC TIÊU
Nhà quản trị
Khách hàng
GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi
của doanh nghiệp trong quá khứ, các đối tượng hữu quan bên trong bao gồm các
chủ sở hữu và tậo thể.
− Các yêu tố ảnh hưởng bên ngoài : Những điều kiện môi trường tổng quát.
Đặc biệt là môi trừơng kinh tế và môi trường chính trị – pháp luật. Các đối tượng
hữu quan bên ngoài gồm : Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, Xã hội…
4. Xây dựng chiến lược.
Muốn xây dựng được chiến lược nhà quản trị phải thấy được tầm quan
trọng của việc xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp.
Trước hết, quản trị chiến lược nhằm đạt được những mục tiêu của tổ
chức, quản trị chiến lược giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức. Thông qua đó lôi
kéo các nhà quản trị của các cấp vào quá trình quản trị chiến lược của tổ chức, tạo
ra sự cộng hưởng của toàn bộ tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu chung của toàn bộ
phận tổ chức là các mục tiêu cụ thể của từng bộ phận phòng ban.
Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn với các nhân vật
hữu quan. Các nhân vật hữu quan này có thể là khách hàng, nhà cung ứng, người
lao động, cũng như sự thành bại của tổ chức. Vì vậy, quan tâm và giải quyết hài
hoà cá nhu cầu và lợi ích của các nhân vật hữu quan là một việc làm có sự quan
tâm đặc biệt của các tổ chức hiện nay.
Thứ ba, quản trị chiến lược gắn với sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh

dài hạn. Phát triển bền vững và tư duy chiến lược là những khái niệm được nhắc
đến ẻất nhiều hiện nay. nghĩa vụ của các nhà quản trị là phải đảm bảo sự phát triển
của tổ chức họ. Muốn vậy, các nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìn
chiến lược cho sự phát triể của tổ chức họ. Những mục tiêu chiến lược là những cơ
sở quan trọng cho các kế hoạch, và mục tiêu ngắn hạn. Thông qua đó các mục tiêu
và kế hoạch ngắn hạn để đạt tới những mục tiêu chiến lược dài hạn. Trong điều
kiện môi trường kinh doanh thay đổi nhanh, và bất định thì năng lực thích ứng của
tổ chức đóng vai trò rất quan trọng cho sự phát triển, và tồn tại của nó.
Thứ tư, quản trị chiến lược quan tâm đến hiệu suất và hiệu quả, quản trị
nhằm đưa tổ chức đạt tới mục tiêu của nó với hiệu suất cao nhất.
* Các loại chiến lược phát triển
− Chiến lược tăng trưởng tập trung
Đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông
thường trên thị trường không thay đổi những yếu tố nào. Khi theo đuổi chiến lược
này, doanh nghiệp chủ yếu phải nổ lực khai thác những cơ hội sẳn có với nững sản
phẩm thường sản xuất, hay những thị trường thông dụng bằng cách làm những gì
hiẹn có, đang làm và tốt hơn. Một chiến lược tang trưởng tập trung chỉ ra rằng,
những nhà chiến lựoc cấp công ty có ý định ở lại trong một ngành kinh doanh cơ
bản.
Trong những hoàn cảnh khác nhau, một chiến lược tăng trưởng tập trung
sẽ được thực hiện cấp công ty. Do đó, nó thực hiện cấp đợn vị kinh doanh, nhất là
một thủ đắc bên ngoài cần tới gấp. Chiến lược này có ưu điểm và khuyết điêm sau
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 16
GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi
 Ưu điểm:
 Có khả năng tập trung nguồn lực.
 Hoạt động quản trị không phức tạp lắm.
 Khai thác được lợi thế kinh nghiệm
 Khuyết điểm
 Khó tối đa hoá lợi nhuận.

 Khả năng khai thác cơ hôi kém.
Ba chiến lược tập trung chính yếu được nghiên cứu qua sơ đồ sau đây:
Mạng lưới thay đổi chiến lược:
Sản phẩm Thị trường Ngành sản
xuất
Trình độ
sản xuất
Quy trình công
nghệ
Hiện tại Hiện tại hay
mới
Hiện tại hay
mới
Hiện tại
hay mới
Hiện tại hay
mới
Mạng lưới thay đổi chiến lược
cho sự tăng trưởng tập trung:
+ Xâm nhập thị trường
liên quan tới việc tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại, bình thường
bằng việc tiếp thị táo bạo hơn
Có thông báo của giá trị cao cấp cho các đơn vị chiến lược. Tuy rằng chiến
lược về thâm nhập thị trường tập trung về nôị bộ, nhưng cũng có thể chú ý thị
trường bên ngoài. Doanh nghiệp có thể tính đến việc tìm cách giữ được quyền
kiểm soát lớn hơn của một hay nhiều hãng cạnh tranh. Điều này gọi là “ sát nhập
hàng ngan”. Nhưng doanh nghiệp chọn lưa chiến lược này phải cẩn thận không
được vi phạm các luật lệ quy định chống độc quyền
Mạng lưới thay đổi chiến lược
cho việc thâm nhập thị trường:

Sản phẩm Thị trường Ngành sản
xuất
Trình độ
sản xuất
Quy trình công
nghệ
Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
+ Phát triển thị trường:
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 17
Sản phẩm Thị trường Ngành sản
xuất
Trình độ
sản xuất
Quy trình
công nghệ
Hiện tại hay
mới
Hiện tại hay
mới
Hiện tại Hiện tại Hiện tại
GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi
Công ty tìm cách phát triển thị trường mới dựa tên sản phẩm truyề thống
của mình. Điều kiện áp dụng :
 Thị trường hiện tại chưa có dấu hiệu bảo hoà hay xuất hiện rào cản cạnh
tranh mới mà doanh nghiệp không vào được.
 Nếu thị trường mới chưa bảo hoà, áp lực cạnh tranh chưa cao.
 Nếu chúng ta chuwrn bị được hệ thống phân phối mới đủ độ tin cậy và chi
phí chấp nhận được.
Mạng lưới thay đổi chiến lược
cho sự phát triển thị trường

Sản phẩm Thị trường Ngành sản
xuất
Trình độ
sản xuất
Quy trình công
nghệ
Hiện tại mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại
+ phát triển sản phẩm:
Công ty tìm cách cải tiến hoặc đưa ra sản phẩm mới tại thị trường truyền
thống của mình
Đây là sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường nhiện tại cho sản
phẩm mới. Những sản phẩm mới này có thể đưa tới sự phát triển nội bộ, đạt được
nhờ những hợp đồng nhượng quyền hay không qua một sự sát nhập với một doanh
nghiệp khác. Điều kiện áp dụng chiến lược này :
 Khi sản phẩm cũ có dấu hiệu bảo hoà.
 Khi doanh nghiệp hoạt động trong một thị trường có tốc độ phát triển cao.
 Khi doanh nghiệp hoạt động trong một ngành có tốc độ phát triển công nghệ
rất cao.
 Khi đối thủ cạnh tranh đưa ra sản phẩm mới.
 Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển mạnh.
Mạng lưới thay đổi chiến lược
cho sự phát triển sản phẩm
Sản phẩm Thị trường Ngành sản
xuất
Trình độ
sản xuất
Quy trình công
nghệ
Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
– Các chiến lược hội nhập :

Là loại chiến lược tìm cách phá vỡ sự lệ thuộc đầu vào và đầu ra bằng cách
thamm gia vào các hoẹt động phân phối, tiêu thụ hoặc tham gia vào các hoạt động
cung ứng nguyên vật liệu
Những chiến lược này thì thích ứng cho những tổ chức nằm trong ngành sản
xuất mà e ngại hoặc không thể khởi phát. Một trong những chiến lược tăng trưởng
tập trung, có thể vì những thi trường đã bảo hoà. Một chiến lược tăng trưởng hội
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 18
GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi
nhập thích hợp khi những cơ hội có sẳn phù hợp với những chiến lược dài hạn và
những mụ tiêu của hãng tăng cường vị trí của tổ chức trong kinh doanh cơ bản, và
cho phép một sự khai thác đầy đủ hơn tài năng kỹ thuật của hãng. Có hai loại
chiến lược cấp công ty cho việc tăng trưởng hội nhập :
+ Hội nhập phía sau :
tìm sự tăng trưởng bằng cách liên kết, hội nhập với các nhà cung cấp, nhằm
giành quyền chủ cung cấp các yếu tố đầu vào.
+ Hội nhập phía trước :
Nhằm tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu hay gia tăng
kiểm soát những chức năng mạnh hay gần gũi hơn các thi trường sau cùng.
– Những chiến lược tăng trưởng đa dạng: Là loại chiến lược đầu tư phát
triển nhiều lĩnh vực, nhiều sản phẩm và nhiều thi trường khác nhau.
 Ưu điẻm :
 Tối đa hoá lợi nhuận.
 Khả năng khai thác cơ hội nhanh.
 Tạo ra tốc độ tăng trưởng rất nhanh về qui mô và thị trường.
 Khuyết điểm:
 Dễ bị xé lẻ nguồn tài nguyên.
 Trình độ quản lý rất kém.
 Dễ dẩn tới mâu thuẩn nội bộ và địa phương cục bộ.
 Yêu cầu:
 Phải kiểm soát chặt chẽ qui mô hoạt động.

 Giữ được những lợi thế cạnh tranh và sức mạnh cạnh tranh trong những mặt
hàng truyền thống của mình
 Phải đảm bảo quản lý được lĩnh vực đa dạng hoá.
+ Đa dạng hoá đồng tâm : Dựa vào những dãy sản phẩm chủ yếu với một công
nghệ nhất định người ta phát triển những dãy sản phẩm hoặc những sản phẩm
xoay quanh sản phẩm chính đó. Sự phát triể sản phẩm này đồng thời với việc mở
rộng thị trường khác nhau (thường mang cùng nhãn hiệu ).
+ Đa dạng hoá két hợp : Là việc đầu tư phát triển vào những lĩnh vực hoàn toàn
mới,thẩm chí rất xa lạ với những sản phẩm truyền thống của mình.
+ Đa dạng hoá hỗn hợp : Là sự kết hợp giữa hai chiến lược đa dạng hoá đồng
tâm và đa dạng hoá hàng ngang. Chiến lược này áp dụng cho những doanh nghiệp
có qui mô lớn
– Các loại chiến lược suy thoái : Là chiến lược nhằm giảm bớt qui mô, giảm củng
cố thị trường loại bỏ những sản phẩm không có lợi để củng cố cạnh tranh của
thương hiệu. Có 4 hình thức sau :
+ Sự chỉnh đốn đơn giản : Nhằm chỉnh đốn sắp xếp lại nội bộ doanh nghiệp,
thông qua việc cắt giảm, xa thải nhân viên, dứt bỏ saen phẩm bên lề.
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 19
GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi
+ Sự rút bớt vốn : Là chiến lược rút vốn dầu tư ở một sản phẩm hay thị
trường, thường doanh nghiệp đóng cửa hoặc ngưng hoạt động. Các dơn vị kinh
doanh không hiệu quả của mình để dạt được sự thay đổi lâu dài trong khuôn khổ
hoạt động hoạt động.
+ Thu hoạch : Doanh nghiệp tìm mọi cách thu hút tối đa lượng tiềm năng
trong thời gian ngắn kể cả hậu quả lâu dài, thường doanh nghiệp có một chiến
lược tương lai mờ mịt.
+ Thanh toán : Đây là loạichiến lược được sử dụng khi doanh nghiệp không
tồn tại nữa. Nó được thực hiện theo các thủ tục của các cơ quan thẩm quyền như :
Toà án, ngân hàng.
Bên cạnh những chiến lược trên, ta có thể sử dụng từng chiến lược riêng

biệt hoặc sử dụng cùng lúc tất cả bốn loại chiến lược nhằm đảm bảo hoạt động
hiệu quả cao nhất.
Nếu doanh nghiệp áp dụng chiến lược suy giảm cần chủ động những yếu cụ
thể sau :
 Cắt giảm chi phí.
 Sắp xếp lại sản xuất kinh doanh.
 Loại bỏ thi trường hoặc sản phẩm
 Rút lui.
 Phá sản.
 Quy trình chọn lựa chiến lược :
Quy trình chọn lựa chiến lược tổng quát cho doanh nghiệp cần tiến hành
những bước sau :
– Nhận ra chiến lược hiện nay.
– Phân tích doanh mục vốn đầu tư.
– Chọn lựa chiến lược cuả doanh nghiệp.
Trên đây là toàn bộ chương cơ sở lý luận cho việc xây dựng chiến lược
trong doanh nghiệp sử dụng trong chuyên đề này. Sang chương tiếp theo, ta áp
dụng các lý luận này vào trong thực tiển của công ty ĐẦU TƯ XÂY DỰNG 3/2,
từ phân tích môi trường bên trong đến phân tích môi trường bên ngoài, đến phân
tích hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp, để ta có thể xác định được điểm mạnh,
điểm yếu, nhưng cơ hội và đe doạ để ra chiến lược thực tiển cho doanh nghiệp.
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 20
GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi
CHƯƠNG II
TÌNH HÌNH KINH DOANH
TẠI CÔNG TY
ĐẦU TƯ XÂY DỰNG 3/2
A. GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY ĐẦU TƯ XÂY DỰNG 3/2
Tên giao dịch quốc tế : Construction Inesmennt Corporation ( C.I.C )
Địa chỉ : 45A Nguyễn Văn Tiết, thị trấn Lái Thiêu, huyện Thuận An,

Tỉnh Bình Dương.
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 21
GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi
Điện thoại : 0650.754960 Fax: 0650.755605
Email: [email protected]
Xí nghiệp khai thác và sản xuất vật liệu xây dựng: QL 1K, ấp Đông An, xã
Tân Đông Hiệp, huyện Dĩ An, tỉnh Bình Dương.
Xưởng cơ khí và Cấu kiện bêtông ly tâm : QL 13, ấp Hoà Lân I, xã Thuận
Giao, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương.
I. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ĐẦU TƯ
XÂY DỰNG 3/2
Công ty Đầu tư xây dựng 3/2 ( C.I.C ) là doanh nghiệp làm kinh tế xây
dựng ngân sách Đảng trực thuộc văn phòng tỉnh ủy Bình Dương. Tiền thân của
Công ty là Công ty Kinh doanh phát triển nhà Sông Bé (SB.P.Corp ) trực thuộc
Uy ban Nhân dân tỉnh Sông Bé, được thành lập theo quyết định số 06/QD-UB
ngày 08/01/1993 của Uỷ ban Nhân dân tỉnh Sông Bé.
Ngay từ khi thành lập, công ty đã sớm ổm định bộ máy tổ chức quản lý, tạp
trung sức mạnh vào công tác xây dựng cung ứng vật liệu xây dựng, nhằm đáp ứng
nhu cầu được giao và nhu cầu phát triển xã hội. Mục tiêu của công ty là tìm kiếm
thị trường về xây dựng, nâng cao sản lượng sản xuất vật liệu xây dựng và thực tốt
nghĩa vụ nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước.
Năm 1997, để phù hợp với tình hình phân chia tỉnh Sông Bé (cũ) thành hai
tỉnh Bình Dương và Bình Phước theo tinh thần thực hiện hoạt độngtheo tỉnh mới
và để đáp ứng nhu cầu phát triển của đơn vị công ty đã đổi tên thành Công ty Đầu
tư xây dựng 3/2 theo quyết định số54/QĐ-UB ngày 04/03/1997 CỦA Sở Kế hoạch
và Đầu tỉnh Bình Dương.
Công ty Đầu tư xây dựng 3/2 ( C.I.C ) là đơn vị hạch toán kinh tế độc lập,
có tư cách phấp nhân, có con dấu riêng thao thể chế nhà nước qui định, có taì
khoản tại ngân hàng, chịu sự chỉ đạo và quản ký về mọi mặt của TỈnh Uỷ Bình
Dương.

Ra đời trong điều kiện kinh tế thi trường cạnh tranh gay gắt giưa các đơn vị
cùng ngành trong và ngoài tỉnh, trong khi công ty chưa có chổ dựa vững chắc về
moi mặt, đứng trước một thực trang như thế, tập thể giám đốc, cán bộ và công
nhân viên công ty đã không lùi bước, tìm cách khắc phục khó khăn phát huy tiềm
năng sẳn có để từng bước phát triển một cách vững chắc.
Ngày nay, Công ty Đầu tư xây dựng 3/2 đã trưởng thành và chứng minh
năng lực của mình, nắm trong tay năng lực sản xuất kinh doanh lớn.
II. CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ VÀ QUYỀN HẠN CỦA CÔNG TY
1. Chức năng :
Xây dựng công trình công nghiệp, công trình nhà ở, công trình kỹ thuật
(thủy lợi, cấp thoát nước, xử lý nước) và lắp đặt thiết bị cho các công trình xây
dựng
Thi công lưới điện hạ thế từ 20 KVA trở xuống và hệ thống chiếu sáng
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 22
GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi
San lắp mặt bằng, thi công cầu đường
Khai thác và kinh doanh đá xây dựng
Kinh doanh vật liệu xây dựng (sản phẩm thép), dịch vụ sân bãi, bất động sản
Gia công sản phẩm cơ khí
Sản xuất bê tông ly tâm
Hoạt động xây lắp và kinh doanh đá là hai lĩnh vực kinh doanh chủ lực của
doanh nghiệp. Trong năm 2005, kinh doanh khu dân cư, nhà ở sẽ là lĩnh vực kinh
doanh đóng góp nhiều vào doanh thu, ngoài ra còn có sản phẩm cơ khí, bêtông ly
tâm và kinh doanh sắt, thép.
2. Nghĩa vụ của công ty
Nghĩa vụ bảo toàn và phát triển vốn :
Công ty có nghĩa vụ sử dụng hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn, do Nhà
Nước giao, nhận và sử dụng hiệu quả tài nguyên, đất đai và các nguồn lực khác do
Nhà Nước giao.
Xây dựng phát triển và sản xuất kinh doanh theo pháp luật :

Công ty có nghĩa vụ đăng kí kinh doanh và kinh doanh đúng ngành nghề đã
đăng kí, chịu trách nhiệm trước Nhà Nước về kết quả kinh doanh của công ty và
chịu trách nhiệm trước khách hàng và pháp luật về sản phẩm, và dịch vụ do công
ty thực hiện.
Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinhdoanh phù hợp với
nhiệm vụ được giao và nhu cầu của thị trường.
Đổi mới hiện đại hoá công nghệ và phương thức quản lý, sử dụng thu nhập
từ chuyển nhượng tài sản để tái đầu tư, đổi mới thiết bị công nghệ của công ty.
Thực hiện nghĩa vụ đối với người lao động theo luật lao động, bảo đảm cho
người lao động tham gia quản lý công ty.
Thực hiện chế dộ báo cáo thống kê, báo cáo định kì và trách nhiệm về tính
xác thực của báo cáo.
Tuân thủ các quy định về thanh tra của cơ quan tài chính và của các cơ quan
có thẩm quyền theo quy định của pháp luât.
Thực hiện cá quy định Nhà Nước về bảo vệ tài nguyên, môi trường,quốc
phòng và an ninh quốc gia.
Công khai tài chính – nghĩa vụ đối với ngân sách.
Công ty có nghĩa vụ thực hiện đúng chế độ và các quy định về quản lý vốn,
tài sản, các quỹ, về kế toán, hạch toán, chế độ kiểm toán và các chế độ khác do
Nhà nước quy định và chịu trách nhiệm tính xác thực và hợp pháp của hoạt động
tài chính.
Công ty phải công khai báo cáo tài chính hằng năm, các thông tin để đánh
giá đúng đắn và khách quan về hoạt động của công ty.
Công ty phải thực hiện các nghĩa vụ nộp thuế và các khoản nộp ngân sách
theo quy định của pháp luật
3. Quyền của công ty
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 23
GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi
– Công ty được quyền sử dụng vốn, đất đai tài nguyên và các nguồn lực khác do
Nhà nước giao để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh sản xuất.

Công ty có quyền cho thuê, chuyển nhượng, thế chấp, cầm cố tài sản thuộc
mình quản lý. Đối với đất đai, tài nguyên thì thực hiện theo quy định của pháp
luật.
– Tuyển chọn, bố trí, đào tạo lao động và lựa chọn các hình thức trả lương,
thưởng theo luật lao động trên cơ sở đơn giá tiền lương và hiệu quả kinh doanh.
– Xây dựng, áp dụng các định mức lao động, vật tư, đơn giá tiền lương trong
khuôn khổ các định mức đơn giá của nhà nước.
– Đổi mới công nghệ, trang thiết bị
– Đặt chi nhánh hoặc văn phòng đại diện tại các tỉnh trong nước
– Kinh doanh ngành nghề đã đăng ký, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh
theo khả năng công ty và nhu cầu thi trường. Trong quá trình kinh doanh sản xuất,
công ty có quyền bổ xung ngành nghề phù hợp với mục tiêu và các ngành nghề
khác được cơ quan Nhà Nước có thẩm quyền cho phép.
– Tự quyết định giá mua, giá bán sản phẩm ,dịch vụ do mình quản lý
– Liên doanh liên kết, góp vốn đầu tư vào công ty cổ phần theo quy định của
pháp luật và tổ chức chính trị.
– Công tyđược sử dụng vốn và các quỹ của Công tyđể ơphục vụ kiệp thời các
nhu cầu trong kinh doanh theo nguên tắc bảo toàn có hoàn trả
– Tự huy động vốn kinh doanh nhưng không thay đổi chủ sở hữu, được thế chấp
giá trị quyền sử dụng đất tại các ngân hàng Việt Nam để vay vốn kinh doanh theo
quy định của pháp luật.
4. Hoạt động kinh doanh của công ty

Ngành nghề kinh doanh của công ty là :
– Xây dựng kinh doanh nhà.
– Xây dựng công trình công nghiệp, lắp đặt thiết bị cho các công trình xây
dựng và xây dựng các công trình kỹ thuật ( thuỷ lợi, cấp thoát nước, xử lý nước )
– Xây dựng công trình nhà ở.
– Thi công lưới điện hạ thế từ 20KVA trở xuống, hệ thống chiếu sáng
– Sang lấp mặt bằng, thi công cầu đường.

– Kinh doanh vật liệu xây dựng, dịch vụ kho bãi, bất động sản
– Khai thác nguyên liệu phi quặng như : cát,đá ,sỏi, đất…
III. CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY.
1. Bộ máy công ty
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 24
GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi

Ban giám đốc.
+ Giám đốc
+ phó giám đốc kinh tế – kỹ thuật
+ Kế toán trưởng
+ Phó giám đốc nhân sự – hành chính

Bộ phận nghiệp vụ :
+ Phòng kinh tế kĩ thuật.
+ Phòng tài chính tổng hợp
+ Phòng nhân sự – hành chánh

Bộ phận trực thuộc
+ Xí nghiệp khai thác & sản xuất vật liệu xây dựng.
+ Ban quản lý khu dân cư
2. Quyền và nhiệm vụ các phòng ban
 Nhiệm vụ và quyền hạn của ban giám đốc
Quyết định mục tiêu chiến lược, pương hướng, kế hoạch sản xuất kinh
doanh và các chủ trương đầu tư phát triển công ty.
Quyết định hợp tác đầu tư, liên doanh liên kếtcủa Công ty.
Quyết định các vấn đề tổ chức bộ maý điều hành để đảm bảo hiệu quả cao.
Quyết định phân chia lợi nhuận, phân phối lợi nhuận vào các quỹ của Công
ty.
Phê chuẩn quyết toán các đơn vị trực thuộc và duyệt quyết toán Công ty.

Quyết định về việc mua bán cầm cố cáctài chung của Công ty theo quy định của
nhà nước.
Quyết định về việc thành lập, giải thể, sát nhập các đơn vị trực thuộc Công
ty.
Phê chuẩn quyết toán các đơn vị trực thuộc và duyệt quyết toán công ty.
Quyết định về việc mua bán, cầm cố các tài sản chung của công ty theo quy
định của Nhà Nước.
Quyết định về việc thành lập mới, giải thể sáp nhập các đơn vị trực thuộc
của công ty.
Đề cử phó giám đóc, kế toán trưởng của công ty, bổ nhiệm, bãi nhiệm các
trưởng, phó phòng công ty và các chức danh lãnh đạo của các đơn vị trực thuộc.
Quyết định về kế hoạch đào tạo cán bộ, cử cán bộ đi công tác nước ngoài.
Quyết định các biện pháp bảo vệ môi trường trong sản xuất kinh doanh.
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 25
gần cũng như trong tương lai xa. Nhờ đó thấy rõ thiên nhiên và môi trường tương lai mà nhàquản trị có năng lực chớp lấy tốt những thời cơ, tận dụng hết những thời cơ và giảm bớtnguy cơ tương quan đến điều kiện kèm theo thiên nhiên và môi trường. Nhờ có quy trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền với những quyếtđịnh đề ra với điều kiện kèm theo môi trường tự nhiên tương quan. Do sự dịch chuyển và tính phức tạpcủa thiên nhiên và môi trường ngày càng ngày càng tăng doanh nghiệp ngày càng cố gắng nỗ lực chiếm đượcthế dữ thế chủ động hoặc thụ động tiến công. Quyết định là sự cố gắng Dự kiến điều kiệnmôi trường và sau đó làm tác động ảnh hưởng hoặc làm biến hóa dự báo sao cho doanhnghiệp đạt được tiềm năng đề ra. Quyết định thụ động tiến công là dự báo những điềukiện môi trường tự nhiên trong tương lai và trải qua giải pháp hành vi nhằm mục đích tối ưuhóa vị thế của doanh nghiệp trong thiên nhiên và môi trường đó bằng cách tránh những yếu tố đãthấy trước và sẵn sàng chuẩn bị tốt hơn để triển khai bằng được thời cơ tìm tàngPhần lớn những khu công trình điều tra và nghiên cứu cho thấy những công ty nào vận dụng quảntrị chiến lược thì đạt được tác dụng tốt hơn nhiều so với công ty nào không sử dụngBÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 2GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợiquản trị chiến lược. Quản trị chiến lược còn giúp cho doanh nghiệp gặp phảinhững yếu tố trầm trọng và tăng năng lực của công ty trong việc tranh thủ những cơhội trong môi trường tự nhiên khi chúng Open. II : CÁC MỨC ĐỘ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC1. Chiến lược cấp công tyChiến lược cấp công ty là một kiểu mẫu của những quyết định hành động trong một côngty, nó xác lập và vạch rõ mục tiêu, những tiềm năng của công ty, xác lập những mụctiêu kinh doanh thương mại mà công ty theo đuổi, tạo ra những chủ trương và kế hoạch cơ bản đểđạt được tiềm năng của công ty. Chiến lược công ty đề ra nhằm mục đích xác lập những hoạt động giải trí kinh doanh thương mại mà trongđó công ty sẽ cạnh tranh đối đầu và phân phối những nguồn lực giữa những hoạt động giải trí kinhdoanh đó. 2 .. Chiến lược cấp kinh doanhChiến lược kinh doanh thương mại được hoạch định nhằm mục đích xác lập việc lựa chọn sảnphẩm hoặc dạng đơn cử thị trường cho hoạt động giải trí kinh doanh thương mại riêng trong nội bộcông ty, và nó xác lập xem công ty sẽ cạnh tranh đối đầu như thế nào với một hoạt độngkinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty, giữa người cạnh tranh đối đầu củanó. Chiến lược cấp những đơn vị chức năng kinh doanh thương mại của doanh nghiệp xác lập cách thứcmỗi đơn vị chức năng kinh doanh thương mại sẽ cố gắng nỗ lực triển khai xong tiềm năng của nó để góp phần vàoviệc triển khai xong vào tiềm năng cấp công ty. Nếu như công ty là đơn ngành thì chiếnlược cấp đơn vị chức năng kinh doanh thương mại hoàn toàn có thể được coi là chiến lược cấp công ty. 3. Chiến lược cấp chức năngTập trung tương hỗ vào việc sắp xếp của chiến lược công ty và tập trung chuyên sâu vào cáclĩnh vực tác nghiệp, những nghành kinh doanh thương mại. Dù ở mức độ nào, những chiến lược cũng tuân theo qui trình cơ bản sau : Các cấp chiến lượcthông tinthông tinBÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 3C ấp công ty  Phân tích thiên nhiên và môi trường  Xác định trách nhiệm và tiềm năng  Phân tích và lựa chọn chiến lược  Thực hiện  Kiểm soátCấp công dụng  Phân tích môi trường tự nhiên  Xác định trách nhiệm và tiềm năng  Phân tích và lựa chọn chiến lược  Thực hiện  Kiểm soátCấp kinh doanh thương mại  Phân tích thiên nhiên và môi trường  Xác định trách nhiệm và tiềm năng  Phân tích và lựa chọn chiến lược  Thực hiện  Kiểm soátGVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi  Các nhu yếu khi thiết kế xây dựng chiến lược : Một là, chiến lược kinh doanh thương mại phải đạt được tiềm năng tăng thế lực của doanhnghiệp và giành lợi thế cạnh tranh đối đầu. Vì chiến lược kinh doanh thương mại chỉ thật sự cần thiếtkhi có sự cạnh tranh đối đầu trên thị trường. Không có đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu thì không cầnchiến lược kinh doanh thương mại. Muốn đạt được nhu yếu này khi thiết kế xây dựng chiến lược phảitriệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung chuyên sâu những biện pháptận dụng thế mạnh chớ không dùng quá nhiều công sức của con người cho việc khắc phục cácđiểm yếu tới mức không góp vốn đầu tư gì thêm cho những điểm mạnh. Hai là, chiến lược kinh doanh thương mại bảo vệ an tòan kinh doanh thương mại cho doanhnghiệp. Hoạt động kinh doanh thương mại tiềm ẩn trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà cácdoanh nghiệp phải đương đầu. Do vậy sự bảo đảm an toàn trong kinh doanh thương mại nhiều khi làmối chăm sóc số 1 của doanh nghiệp. Để đạt được nhu yếu này chiến lượckinh doanh phải có vùng bảo đảm an toàn, trong đó năng lực rủi ro đáng tiếc hoàn toàn có thể xảy ra nhưng chỉlà thấp nhất, phải luôn đề phòng chiến lược được ăn cả ngã về không, do chưa hiểukỹ luận thuyết kinh doanh thương mại mạo hiểm. Ba là, phải xác lập khoanh vùng phạm vi kinh doanh thương mại, tiềm năng và những điều kiện kèm theo cơbản để thực thi tiềm năng. Việc xác lập khoanh vùng phạm vi kinh doanh thương mại trong chiến lượckinh doanh phải bảo vệ sao cho khắc phục sự giàn trải nguồn lực. Trong mỗiphạm vi kinh doanh thương mại nhất định doanh nghiệp hoàn toàn có thể định ra những tiềm năng cần đạttới, tương thích với điều kiện kèm theo đơn cử của mìnhBốn là, phải Dự kiến được thiên nhiên và môi trường kinh doanh thương mại trong tương lai. Việc dựđóan này càng đúng mực bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh thương mại càng phù hơp bấynhiêu. Dự đoán trước hết là hoạt động giải trí trí não, thế cho nên muốn có được Dự kiến tốt, cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thơi phải có phươngpháp tư duy đúng đắng để có được cái nhìn trong thực tiễn và sáng suốt về toàn bộ những gìmà doanh nghiệp hoàn toàn có thể phải đương đầu ở tương lai. Năm là, phải tích hợp độ chín mùi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh thương mại khôngchín mùi chắc như đinh sẽ thất bại. Sáu là, phải có chiến lược dự trữ. Sở dĩ phải như vậy vì, chiến lược kinhdoanh là để thực thi trong tương lai, lại luôn là điều chưa biết. Vì thế khi xây dựngchiến lược kinh doanh thương mại phải tính đến năng lực xấu nhất mà doanh nghiệp gặp phảivà trong tình hình đó thì chiến lược nào hoàn toàn có thể sửa chữa thay thế. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 4GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợiIII. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC1. Phân tích môi trườngCác yếu tố môi trường tự nhiên có một ảnh hưởng tác động to lớn so với doanh nghiệp. Vì chúngảnh hưởng đến những tiếp theo của quy trình quản trị chiến lược. Chiến lược đượclựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở những điều kiện kèm theo thiên nhiên và môi trường đã nghiên cứu và điều tra. Môi trường của tổ chức triển khai là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế … nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không trấn áp được nhưng chúngảnh hưởng đến hoạt động giải trí và hiệu quả kinh doanh thương mại của doanh của doanh nghiệp. Môi trường của tổ chức triển khai gồm có : thiên nhiên và môi trường vĩ mô hay còn gọi là môi trườngtổng quát, môi trường tự nhiên vi mô hay còn goi là thiên nhiên và môi trường đặc trưng. Mục đích xác địnhvà hiểu rõ những điều kiện kèm theo môi trường tự nhiên nào có nhiều năng lực tác động ảnh hưởng đến cácviệc ra quyết định hành động của doanh nghiệp. Đó hoàn toàn có thể chỉ đơn thuần là những danh mụcnhững ảnh hưởng tác động hầu hết so với tổ chức triển khai. Danh mục này xác lập những yếu tốmôi trường nào mà doanh nghiệp thực sự biến hóa. 1.1. Môi trường vĩ môMôi trường vĩ mô gồm có những yếu tố tác động ảnh hưởng đến đơn vị chức năng một cách toàndiện, đặc thù hoạt động giải trí của đơn vị chức năng đó. Nó được xác lập bởi những yếu tố như : cácđiều kiện kinh tế tài chính, chính trị xã hội, văn hoá tự nhiên, dân số, công nghệ tiên tiến và kỹ thuật. Mỗi yếu tố của môi trường tự nhiên vĩ mô hoàn toàn có thể tác động ảnh hưởng đến tổ chức triển khai một cách độc lậphoặc trong link với những yếu tố khácViệc nghiên cứu và phân tích môi trường tự nhiên vĩ mô giúp doanh nghiệp vấn đáp thắc mắc : doanhnghiệp đang trực diện với những gì ? 1.1.1. Các yếu tố kinh tếCác yếu tố môi trường tự nhiên kinh tế tài chính thường tác động ảnh hưởng một cách trực tiếp và năngđộng, những diễn biến của môi trường tự nhiên kinh tế tài chính khi nào cũng tiềm ẩn những cơ hộivà đe doạ khác nhau so với từng doanh nghiệp so với từng doanh nghiệp và cũngcó tác động ảnh hưởng tiềm tàng đến những chiến lược của những doanh nghiệp. Các yếu tố kinhtế cơ bản là : – Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân. Baogồm những số liệu về vận tốc tăng trưởng GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độtăng trưởng của nền kinh tế tài chính và vận tốc tăng của thu nhập trung bình đầu người. Từđó được cho phép Dự kiến được dung tích thị trường của từng ngành và thị trường củatừng doanh nghiệp. – Lãi suất và khuynh hướng lãi suất vay trong nền kinh tế tài chính có tác động ảnh hưởng đến xu thếcủa góp vốn đầu tư, tiết kiệm chi phí và tiêu dùng. Do đó ảnh hưởng tác động đến hoạt động giải trí của doanhnghiệp – Cán cân thanh toán giao dịch quốc tế. – Xu hướng của tỷ giá hối đoái. Sự biến động của tỷ giá hối đoái làm thayđổi điều kiện kèm theo kinh doanh thương mại nói chung, tạo ra những thời cơ và đe doạ khác nhau đốivới doanh nghiệp. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 5GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi – Mức độ lạm phát kinh tế. Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng tác động đến vận tốc đầu tưvào nền kinh tế tài chính. Việc lạm phát kinh tế quá cao hoặc thiểu phát đều tác động ảnh hưởng không tốtđối với nền kinh tế tài chính. Do đó việc duy trì một tỷ suất lạm phát kinh tế vừa phải có tác dụngkhuyến khích thị trường tăng trưởng. – Các chủ trương tiền tệ của nhà nước. – Mức độ thất nghiệp. – Những chủ trương thuế quan. 1.1.2 .. Yếu tố chính trị pháp luậtMôi trường chính trị – pháp lý gồm có những mạng lưới hệ thống quan điểm đường lốichính sách của cơ quan chính phủ, mạng lưới hệ thống pháp lý hiện hành, những xu thế chính trị, ngoại giao của chính phủ nước nhà và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vựcvà trên toàn quốc tế. Các dịch chuyển về thiên nhiên và môi trường chính trị – pháp lý sẽ tạo cơhội và rủi ro đáng tiếc doanh nghiệp với những doanh nghiệp. Do đó khi điều tra và nghiên cứu cac yếu tốnày ta nên quan tâm một số ít những yếu tố sau đây : – Các qui định về người mua vay tiêu dùng – Các luật lệ về chống độc quyền. – Những luật đạo về bảo vệ môi trường tự nhiên. – Những luật đạo về thuế khóa – Các chính sách đãi ngộ đặc biệt quan trọng – Những luật lệ về đạo luật quốc tế – Những luật lệ về cho thuê lao động – Sự không thay đổi của chính quyền1. 1.3. Yếu tố văn hóa truyền thống xã hộiMôi trường văn hóa truyền thống xã hội gồm có những chuẩn mực và những giá trị đượcchấp thuận và tôn trọng bởi một văn hóa truyền thống hoặc một văn hóa truyền thống đơn cử. Yếu tố văn hoá – xã hội ảnh hưởng tác động rất chậm đến doanh nghiệp. Nhung nếu không lưu tâm rất khónhận ra nhưng lại có ảnh hưởng tác động rất sâu và rộng. Do đó ta phải chăm sóc đến yếu tốvăn hóa – xã hội. Khi nghiên cứu và điều tra những yếu tố này cần chú ý quan tâm những điểm sau đây – Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ và nghệ thuật, lối sống về nghề nghiệp. – Phong tục tập quán truyền thống lịch sử – Sự biến hóa về quan điểm sống và mức sống – Quan niệm tiêu dùng, nhất là loại sản phẩm tiêu dùng thời tiết1. 1.4. Yếu tố dân sốYếu tô dân số rất quan trọng trong quy trình kiến thiết xây dựng chiến lược. Nó tácđộng tiếp đến sự đổi khác của thiên nhiên và môi trường kinh tế tài chính và xã hội. Thông tin về dân sốcung cấp cho nhà quản trị những tài liệu quan trọng trong việc hoạch định chiếnlược. Do đó khi thiết kế xây dựng chiến lược cần chăm sóc yếu tố dân số sau : – Tổng dân số xã hội, tỉ lệ tăng dân số – Kết cấu và xu thế đổi khác của dân số : tuổi tác, giới tính, dân tộc bản địa, nghềnghiệp, tôn giáo, phân phối thu nhập – Xu hướng di dời dân số giữa những vùngBÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 6GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi1. 1.5. Yếu tố tự nhiênMôi trường tự nhiên gồm có : vị trí địa lý, khí hậu, cảnh sắc tự nhiên, cảng biển, những tài nguyên. Điều kiện tự nhiên là yếu tố nguồn vào quan trọng củanhiều nghành kinh tế tài chính. Đồng thời điệu kiện tự nhiên hoàn toàn có thể trở thành thế mạnh. Dođó khi kiến thiết xây dựng chiến lược kinh doanh thương mại cần phải chăm sóc đến : – Các loại tài nguyên – Các yếu tố ô nhiễm thiên nhiên và môi trường – Sự thiếu vắng nguồn năng lượng – Sự tiêu phí nguồn tài nguyên thiên nhiên1. 1.6. Yếu tố kỹ thuật-công nghệÍt có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà không phụ thuộc vào vào côngnghệ văn minh. Sẽ còn nhiều công nghệ tiên tiến tiên tiến và phát triển sinh ra, tạo ra những thời cơ cũng nhưcác rủi ro tiềm ẩn so với tổng thể những nghành. Khi nghiên cứu và điều tra yếu tố này cần chú ý quan tâm cácvấn đề sau : – Chi tiêu cho công tác làm việc nghiên cứu và điều tra và tăng trưởng từ ngân sách vương quốc – Chi tiêu điều tra và nghiên cứu và tăng trưởng trong ngành – Tiêu điểm những lỗ lực công nghệ tiên tiến – Sự bảo vệ bằng ý tưởng sáng tạo – Chuyển giao công nghệ – Tự động hoáCác yếu tố môi trường tự nhiên vĩ mô trên có tác động ảnh hưởng lẫn nhau và cùng tác động ảnh hưởng lên doanhnghiệp. Các nội dung của từng yếu tố có mức độ quan trọng khác nhau tùy thuộcvào đối tượng người dùng nghiên cứu và điều tra. Khi nghiên cứu và điều tra những yếu tố này không nên Kết luận ngaydựa trên một vài yếu tố, mà phải xem xét một cách tòan diện trong quan hệ tácđộng qua lại giữa chúng với nhau. 1.2. Môi trường vi môMôi trường vi mô là một phần của thiên nhiên và môi trường vĩ mô nhưng nó tác độngtrực tiếp đên doanh nghiệp. Mmỗi doanh nghiệp chịu ảnh hưởng tác động của thiên nhiên và môi trường vimô riêng. Do đó không nên vận dụng một cách máy móc những kinh nghiệm tay nghề của cácdoanh nghiệp khác, mà phải điều tra và nghiên cứu trong điều kiện kèm theo ứng với tình hình thực tếcủa doanh nghiệp mình. Để đề ra một chiến lược thành công xuất sắc thì phải nghiên cứu và phân tích kỹtừng yếu tố của môi trường tự nhiên vi mô. Sự hiểu biết của những yếu tố nỳ giúp doanhnghiệp nhận ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình. Nó tương quan đến thời cơ vànguy cơ mà ngành kinh doanh thương mại gặp phải. Môi trường vi mô gồm có những yếu tố : đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu, người mua, nhà sản xuất, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, loại sản phẩm thay thế sửa chữa. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 7GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợiXuất hiện cạnh tranhg cấp áp lực đè nén phân phối áp lực đè nén mặc cảđe doạ của loại sản phẩm thay thếMô hình 5 áp lực đè nén cạnh tranh1. 2.1. Đối thủ cạnh tranhĐối thủ cạnh tranh đối đầu là những đơn vị chức năng cùng san sẻ lượn người mua của doanhnghiệp. Việc điều tra và nghiên cứu đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu, giúp doanh nghiệp xác lập được mứcđộ thực chất của cạnh tranh đối đầu. tè đó đưa ra những giải pháp thích hợp trong cạnhtranh để giữ vững vị trí và ngày càng tăng áp lực đè nén lên đối thủ cạnh tranh. Những nội dung then chốtkhi điều tra và nghiên cứu đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu gồm có : – Mục tiêu tương lai của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu – Chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh cạnh tranhCác nội dung hầu hết cần nghiên cứu và phân tích đối thủ cạnh tranh cạnh tranhBÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 8 Điều gì thôi thúc cạnhtranhCác đối thủ cạnh tranh cạnhtranh sẽ làm gìĐối thủ tiềm ẩnNhững SP thay thếCạnh tranh ngànhNhà cung cấpKhách hàngGVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi – Anh hưởng so với cạnh tranh đối đầu trong nghành công nghiệp – Điểm mạnh, điểm yếu cuả đôi thủ cạnh tranh đối đầu – năng lực chuyển dời và chuyển hướng chiến lược của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu – tác dụng kinh doanh thương mại hiện tại của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh1. 2.2. Khách hàngKhách hàng là những người tiêu thụ và sử dụng loại sản phẩm của doanhnghiệp. Các doanh nghiệp muốn sống sót cần phải lôi kéo người mua nhiều hơn, người mua trung thành với chủ là một lợi thế của doanh nghiệp. Muốn làm được điều đó doanh nghiệp hải làm thoã mãn những nhu cầuvà những mong ước của người mua ngày càng một tốt hơn. Vì vậy, việc nghiêncứu người mua là rất quan trọng nhằm mục đích giúp doanh nghiệp thân thiện với khách hànghơn. Các yếu tố đặc ra khi điều tra và nghiên cứu người mua : – Vì sao người mua mua hoặc không mua mẫu sản phẩm ? – Những yếu tố nhu yếu nào của người mua cần xem xét ? – Các độc lạ quan trọng giữa những nhóm người mua khác nhau là gì ? – Khách hàng mua mẫu sản phẩm như thế nào ? Khi nào và bao nhiêu ? 1.2.3. Nhà cung cấpNhà phân phối gồm có những người cung ứng những yếu tố nguồn vào chodoanh nghiệp như : những nhà đáp ứng trang thiết bị, vật tư, đáp ứng tài chínhhay những nguồn lao động. Các nhà sản xuất hoàn toàn có thể tạo ra những áp lực đè nén cho cácdoanh nghiệp trong những trường hợp sau : – Khi chỉ có 1 số ít ít những nhà sản xuất – Khi loại sản phẩm thay thế sửa chữa không có sẳnkhi người mua biểu lộ một lượng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấpBÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 9 – Sự hài lòng của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu với vị trí đang có – Điều gì hoàn toàn có thể làm đổi khác chiến lược của họ – Đối thủ cạnh tranh đối đầu hoàn toàn có thể bị tổn thương ở đâu – Điều gì làm cho đối thủ cạnh tranh cạnh tranhphản ứng mạnh nhấtKhả năng của đối thủKhả năng của taMụctiêu trong tương laicủa ta và địchChiến lược hiện naycủa họGVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi – Khi loại sản phẩm của nhà sản xuất có tính độc lạ và đượcđánh giá cao hơnkhách hàng của ngươì mua – Người mua phải chịu một ngân sách cao do đổi khác nhà sản xuất – Khi nhà đáp ứng đe doạ hội nhập về phía trước. Từ những áp lực đè nén của những nhà sản xuất. Doanh nghiệp phải điều tra và nghiên cứu đểhiểu biết về những nhà sản xuất những nguồn lực cho doannh nghiệp, để từ đó giúpdoanh nghiệp có chiến lược link một cách thích hợp với những nhà sản xuất nhằmgiảm áp lực đè nén nguồn vào. 1.2.4. Đối thủ tiềm ẩnĐối thủ tiểm ẩn hay còn goi là đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những đối thủ cạnh tranh chưa nguyhiểm ở hiện tai, nhưng sẽ rất nguy khốn trong tương lai. Mặc dầu chưa có sứcmạnh trong ngành cạnh tranh đối đầu, nhưng đang nắm vững lợi thế kỹ thuật hoặc ưu thếvề tăng trưởng. Do đó doanh nghiệp phải điều tra và nghiên cứu đề phòng những đối thủ cạnh tranh này, vìkhi những đối thủ cạnh tranh này nhảy vào ngành thì hoàn toàn có thể làm giảm thị trường hoặc làm giảm lợinhuận của doanh nghiệp, cũng như nó làm ảnh hưởng tác động đếnd chiến lược của doanhnghiệp. Vì vậy doanh nghiệp phải tạo ra một rào cảng sự xâm nhập từ bên ngoàibằng cácd giải pháp sau : – Tạo lợi thế cho loại sản phẩm – Đa dang hoá mẫu sản phẩm – Sự yên cầu của nguồn kinh tế tài chính – Ngân sách chi tiêu quy đổi mặc hàng cao – Khả năng hạn chế trong việc xâm nhập những kênh tiêu thụ – Ưu thế về giá tiền mà những đối thủ cạnh tranh khác không tạo ra được1. 2.5. Sản phẩn thay thếSản phẩm thay thế sửa chữa là tác dụng của cuộc bùng nổ công nghệ tiên tiến, là yếu tố thườngtạo ra mối đe doạ làm cho ngân sách hoạt động giải trí của doanh nhgiệp ngày càng tăng, trong khilợi nhuận giảm. Dó áp lực đè nén từ mẫu sản phẩm sửa chữa thay thế làm hạn chế mức doanh thu củamỗi nghành bằn cách đặt một ngưỡng tối đa cho những mưc giá mad doang nghiệpcó thể kinh doanh thương mại có lãi. Các nhà quản trị cần phải xác lập mẫu sản phẩm thay thếthông qua tìm kiếm những mẫu sản phẩm có cùng công suất nhyư loại sản phẩm của ngành. 1.3. Phân tích nội bộTất cả những tổ chức triển khai đều có điểm mạnh và điểm yếu trong nghành kinhdoanh. Những điiểm mạnh và những điểm yếu bên trong, cùng với thời cơ và nguycơ bên ngoài là những điểm cơ bản cần chăm sóc khi thiết lập những tiềm năng vàchgiến lược. Trong một doanh nghiệp baoi gồm toàn bộ những yếu tố và hệ thôngs bêntrong của nó, phải nghiên cứu và phân tích kỹ những yếu tố nội bộ nhằm mục đích xác lập rõ ưu điểm, điểm yếu kém ccủa mình. Trên cơ sở đó đưa ra những biên pháp nhằm mục đích giảm bớt nhượcđiểm và phát huy wu điểm để đạt được lợi thế tối da. Các yếu tố đa phần bên trongnội bộ mà ta cần nghiên cứu và phân tích là : Marketing, sản xuất, kinh tế tài chính, quản trị, nhiên cứuvà tăng trưởng mạng lưới hệ thống thông tin. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 10GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợiCáchoạtđộnghỗ trợCấu trúc hạ tần công tyPhầnlờiQuản trị nguồn nhân lựcPhát triển công nghệMua sắm / thu muaCác hoạtđộng đầuvàoVận hànhCác hoạtđộng đầuraMarketingvà bánhàngDịch vụPhầnlời1. 3.1. MarketingMarketing là một quy trình xác lập dự báo, thiết lập và thoã mãn những nhucầu mong ước của người tiêu dùng so với loại sản phẩm hay dịch vụ. Cácc vấn đềsau cần làm rõ v à xem xét đến hiệu suất cao của hoạt động giải trí marketing : – Các loại mẫu sản phẩm hay dịch vụcủa doanh nghiệp, mức phong phú của sảnphẩm, chu kỳ luân hồi sống của mẫu sản phẩm, chất lượng và ấn tượng của loại sản phẩm. – Kênh phân phối : số lượng, phạn vi và mức độ trấn áp. – Chiến lược về giá và tính linh động trong việc định giá. – Vấn đề quảng cáo, khuyến mại và dịch vụ sau khi bán. 1.3.2 Sản xuấtSản xuất là một hoạt động giải trí chính yếu trong doanh nghiệp, nó gắn liền vớiviệc tạo ra loại sản phẩm. Vgì vậy nó tác động ảnh hưởng can đảm và mạnh mẽ đến năng lực đạt tới thànhcông của doanh nghiệp. Do đo, khi nghiên cứu và phân tích đến hoạt động giải trí sản xuất phải chú ýđến quy trình sản xuất, hiệu suất may móc, thiết bị tồn dư, lượng lao động. Khiphân tích những yếu tố sản suất ta nên quan tâm những yếu tố sau : – Mức độ đáp ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người phân phối hàng. – Sự sắp xếp những phương tiện đi lại sản xuất v à hiệu suất cao sử dụng máy móc thiết bị. – Lợi thế do sản xuất quy mô lớn. – Hệ thống kiểm tra hàng tồn dư, chu kỳ luân hồi lưu chuyển hàng tồn dư. – Các phường pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết bị, lập kếhoạch tiên độ mua hàng, kiểm tra chất lượng. 1.3.2. Tài chính kế toánTài chính kế là một yếu tố quan trọng so với doanh nghiệp. Vì vậy đểxây dựng chiến lược cần xác lập điểm mạnh và điểm yếu về kinh tế tài chính. Các yếu tốtài chính thường làm biến hóa những chiến lược hiện tai cũng như việc triển khai cácmục tiêu khác của doanh nghiệp. Việc nghiên cứu và phân tích những chỉ số kinh tế tài chính là phươngpháp sử dụng nhiều nhất, để xác lập điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức triển khai về góp vốn đầu tư, kinh tế tài chính và tiền lãi CP. Khi nghiên cứu và phân tích kinh tế tài chính cần xem xét những yếu tố sau : − Khả năng kêu gọi vốn thời gian ngắn và dài hạn. − Tỷ lệ vốn vay và CP − Tình hình vay có thế chấp ngân hàng, năng lực tận dụng những chiến lược kinh tế tài chính, thaythế như : cho thuê, bán hoặc cho thuê lại. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 11GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi − Vốn lưu động, tính linh động của cơ cấu tổ chức góp vốn đầu tư. − Quy mô kinh tế tài chính. − Ngân sách chi tiêu vốn so với toàn ngành, so với đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. 1.3.3. Quản trịQuản trị có bốn tính năng cơ bản : hoạch định, tổ chức triển khai, điều khiển và tinh chỉnh vàkiểm tra. * Hoạch định gồm có toàn bộ những hoạt động giải trí quản trị liên đến việc chuẩn bịcho tương lai như : Dự đoán, thiết lập tiềm năng, đề ra những chiến lược tăng trưởng, cácchính sách. * Tổ chức gồm có tổng thể những hoạt dộng quản trị ta ra cơ cấu tổ chức của mối quan hệcủa quyền hạn và nghĩa vụ và trách nhiệm. * Điều khiển gồm những nổ lực nhằm mục đích xác lập hướng hoạt động giải trí của conngưởi, đơn cử là chỉ huy, liên lạc với nhóm thao tác chung, đổi khác của hoạt độnguỷ quyền, nâng cao chất lượnh việc làm. * trấn áp tương quan đến toàn bộ những hoạt động giải trí quản trị nhăm bảo vệ cho kếtquả thực tiễn tương thích nhất quán với hiệu quả đã được hoạch định. 1.3.4. nghiên cứu và điều tra và phát triểnKết quả của nghiên cứu và điều tra và tăng trưởng giúp doanh nghiệp giữ vững được vịtrí đầu trong ngành, hoặc nếu doanh nghiệp yếu kém trong những nổ lực nghiên cứuvà tăng trưởng thì hoàn toàn có thể làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với những doanh nghiệpkhác. Vì vậy cần góp vốn đầu tư vào điều tra và nghiên cứu và tăng trưởng nhằm mục đích nâng cao năng lực đựbáo của doanh nghiệp, cũng như giúp doanh nghiệp trấn áp được thị trường mộtcách hữu hiệu nhất. 1.3.6. Hệ thống thông tinHệ thống thông tin giúp doanh nghiệp nâng cấp cải tiến những hoạt động giải trí của mìnhbằng cách nâng cao chất lượng của những quyết định hành động quản trị. Một mạng lưới hệ thống thông tinhiệu quả sẽ tích lũy mã hoá, tàng trữ tổng hợp và đưa ra những thông tin nhằm mục đích trả lờinhững câu hỏi về chiến lược. Do ngày này những tổ chức triển khai càng trở nên phức tạp hơn, phân tán trên một khoảng trống rộng nên việc tổ chức triển khai một mạng lưới hệ thống thông tin saocho nhanh chống và có hiệu suất cao là một việc làm rất là thiết yếu. 1.3.7 Quản trị nguồn nhân sựBao gồm những hoạt động giải trí được triển khai nhằm mục đích tuyển mộ, huấn luyện và đào tạo, huấnluyện phát hiện và trả công cho tổng thể những bật của người lao động. Quản trị nguồnnhân lực có tác động ảnh hưởng đến toàn bộ những hoạt động giải trí trong doanh nghiệp. Nó được thểhiện qua những mặt sau : – Hiệu quả của những thủ tục cho việc tuyển mộ, đào tạo và giảng dạy và đề bạt tất cảcác cấp của người lao động. – Sự tương thích của mạng lưới hệ thống phần thưởng cho động viên và thách thứcnhân viên. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 12GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi – Môi trường thao tác nhằm mục đích giảm thiểu sự vắng mặt và giữ tỷ suất thuyênchuyển ở những mức độ mong đợi – Những quan hệ công đoàn – Sự tham gia tích cực của những nghà quản trị và những chuyên viên kỹ thuậttrong những tổ chức triển khai trình độ. – Mức độ thoả mãn và động viên của người lao động. 2. Ma trận SWOT2. 1. Ma trận SWOTTừ nghiên cứu và phân tích thiên nhiên và môi trường vĩ mô nghiên cứu và phân tích thiên nhiên và môi trường vi mô và môi trườngnội bộ ta tổng kết nhữmg điểm mạnh, điểm yếu của doanh mghiệp và những thời cơ, rủi ro tiềm ẩn có ảnh hưởng tác động đến doanh nghiệp. – Những điểm mạnh : nghiên cứu và phân tích những điểm mạnh – Những điểm yếu : Phân tích những điểm yếu – Những thời cơ : Phân tích những thời cơ – Các rủi ro tiềm ẩn : Phân tích những nguy cơ2. 2. Phân tích ma trận SWOTĐể kiến thiết xây dựng ma trận SWOT thứ nhất ta cần nghiên cứu và phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, những thời cơ và những rủi ro tiềm ẩn trên những ô tương ứng. Sau đó phối hợp cácyêu tố trên để tạo chiến lươc và thực thi so sánh môtỵ cách có mạng lưới hệ thống từng cậptương ứng của những yếu tố. Ma trận SWOT được biểu lộ như sau : Ma trận SWOTSWOTCác thời cơ – O Các rủi ro tiềm ẩn – T1. 2.3. liệt kê những cơ hội4. 5.6.2. 3. Lệt kê những nguy cơ4. 5.6. Các điểm mạnh – S Các chiến lược – SO Các chiến lược – ST1. 2.3. liệt kê những điêm mạnh4. 5.6.1. 2.3. Sử dụng những điểm mạnh đểtận dụng những thời cơ. 4.5.6. 1.2.3. Vượt qua những nguy hiểm tậndụng điểm mạnh4. 5.6. Các điểm yếu – W Các chiến lược – WO Các chiến lược – WT1 .. 2.1.2. 1.2. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 13GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi3. liệt kê những điểm yếu4. 5.6.3. Hạn chế những điểm yếu lợidụng những cơ hội4. 5.6.3. Tối thiểu hoá những điểmyếu và tránh khử môi đe doạ. 4.5.6. Việc tích hợp những yếu tố quan trọng bên ttrong và bên ngoài là nhiệm vụkhó khăn nhất của việc tăng trưởng ma trận SWOT. Nó yên cầu những nhà quản trịchiến lược phải có sự phán đoán tốt và không có sự phối hợp nào được xem là tốtnhất mà tuỳ thuộc vào tình hình đơn cử của từng doanh nghiệp mà ta nên chọn sựkết hợp nào là tốt nhất. 3. Xác định tiềm năng của chiến lượca ) Xây dựng sứ mạngSứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài hơn, tjể hiện triết lý kinh doanh thương mại, thểhiện những nguyên tắc và tin cậy của con người trong quy trình – Sứ mạng thường biểu lộ mục tiêu sống sót của tổ chức triển khai. – Sứ mạng của công ty thường biểu lộ trong thời hạn dài mang tínhchất xu thế cho tổ chức triển khai hoạt động giải trí. Sứ mạng được thiết kế xây dựng, cần phải xác lập rõ những tiềm năng sau. – Phải xác lập rõ người mua là ai – Sản phẩm và dịch vụ đa phần của tất cả chúng ta – Thị trường chính của ta ở đâu – Công nghệ nào được sử dụng – Sự chăm sóc dến những yếu tố con người – Triết lý hoạt động giải trí và triết lý sống sót – Đánh giá năng lượng của doanh nghiệp – Mối chăm sóc đến hội đồng xã hội – Quan tâm đến những nhân viênĐồng thời sứ mạng được kiến thiết xây dựng phải bộc lộ vai trò sau : + Đảm bảo sự thống nhất trong tổ chức triển khai + Tạo cơ sở kêu gọi những nguồn lực của doanh nghiệp + tạo ra những điều kiện kèm theo kiến thiết xây dựng khung cảmh nội bộ thích hợp + Sứ mạng là cơ sở để thiết kế xây dựng mạng lưới hệ thống tiềm năng tương thích + là cơ sở hình thành và khai thác những hoạt độngNgoài ra mạng còn nhằm mục đích những góc nhìn phân biệt tổ chức triển khai với tổ chức triển khai khác, làkhuôn khổ nhìn nhận những hoạt động giải trí hiện thời cũng như trong tương lai. b ) Xây dựng mục tiêuMục tiêu là tác dụng kỳ vọng cần phải đạt được những đối tượng người dùng tại thời điểmnhất định. Mục tiêu thường mang những đặc thù sau : – Mục tiêu phải mang tính định lượng – Mục tiêu phải gắn liền với từng đối tượng người tiêu dùng đơn cử – Mục tiêu phải gắn liền với thời gianBÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 14GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi * Mục tiêu kiến thiết xây dựng có những tiêu chuẩn sauMục tiêu phải mang tính chuyên biệt, gắn liền với đặc thù hoạt động giải trí củatừng đối tượng người tiêu dùng – Tính linh động tạo ra số lượng giới hạn của tiềm năng – tính xu thế : Mục tiêu phải là những số lượng có năng lực giám sát được – Mục tiêu phải mang tính khả thi, lhả năng thực thi được trê trong thực tiễn. – Mục tiêu phải bảo vệ tính thiíng nhất – Mục tiêu phải được con người chấp nhậnSơ đồ những áp lực đè nén cần xem xét mục tiêuBảo vệ quyền lợiĐộ an Thóitoàn quenthoả mãn * Các loại tiềm năng − Căn cứ theo thời hạn + Mục tiêu dài hạn : tiềm năng được triển khai trong khoảng chừng thời hạn tươngđối dài, thường khoảng chừng 5 năm trở lên + Mục tiêu khác hạn : Gồm những tiềm năng thời gian ngắn và dài hạn, thường cóthời gian triển khai 3 năm trở lại. + Mục tiêu thời gian ngắn : NHững tiềm năng có thời gín thực thi khoảng chừng mộtnăm. Loại tiềm năng này thường gắn với những quyết định hành động giải pháp và tácnghiệp. − Căn cứ vào thực chất của tiềm năng + Những tiềm năng kinh tế tài chính : Lợi nhuận, lệch giá, thị trường, hiệu suất, Chất lượng loại sản phẩm, vị thế cạch tranh … + Mục tiêu Xã hội : Giải quyết công ăn việc làm, tham gia vào những họt độngXã hội, những hoạt động giải trí từ thiện, yếu tố bảo vệ thiên nhiên và môi trường, môi sinh, tạo ra hìnhảnh doanh nghiệp trước hội đồng Xã hội. + Những tiềm năng chính trị : Quan hệ tốt với chính quyền sở tại địa phương, quanhệ tốt đẹp với cơ quan cơ quan chính phủ nhằm mục đích nắm bắc kịp thời thông tin. * Các yếu tố ảnh hưởng tác động tới tiềm năng : − Yếu tố ảnh hưởng tác động bên trong : Khả năng về nguồn nhân tài và vật lực củadoanh nghiệp, quan điểm người đứn đầu doanh nghiệp, hoạt động giải trí và thành tíchBÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 15C hủ sở hữuNhân viênMỤC TIÊUNhà quản trịKhách hàngGVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợicủa doanh nghiệp trong quá khứ, những đối tượng người dùng hữu quan bên trong gồm có cácchủ chiếm hữu và tậo thể. − Các yêu tố ảnh hưởng tác động bên ngoài : Những điều kiện kèm theo thiên nhiên và môi trường tổng quát. Đặc biệt là môi trừơng kinh tế tài chính và môi trường tự nhiên chính trị – pháp lý. Các đối tượnghữu quan bên ngoài gồm : Khách hàng, đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu, Xã hội … 4. Xây dựng chiến lược. Muốn thiết kế xây dựng được chiến lược nhà quản trị phải thấy được tầm quantrọng của việc thiết kế xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp. Trước hết, quản trị chiến lược nhằm mục đích đạt được những tiềm năng của tổchức, quản trị chiến lược giúp thấy rõ những tiềm năng của tổ chức triển khai. Thông qua đó lôikéo những nhà quản trị của những cấp vào quy trình quản trị chiến lược của tổ chức triển khai, tạora sự cộng hưởng của hàng loạt tổ chức triển khai nhằm mục đích đạt tới tiềm năng chung của toàn bộphận tổ chức triển khai là những tiềm năng đơn cử của từng bộ phận phòng ban. Thứ hai, quản trị chiến lược chăm sóc một cách to lớn với những nhân vậthữu quan. Các nhân vật hữu quan này hoàn toàn có thể là người mua, nhà đáp ứng, ngườilao động, cũng như sự thành bại của tổ chức triển khai. Vì vậy, chăm sóc và xử lý hàihoà cá nhu yếu và quyền lợi của những nhân vật hữu quan là một việc làm có sự quantâm đặc biệt quan trọng của những tổ chức triển khai lúc bấy giờ. Thứ ba, quản trị chiến lược gắn với sự tăng trưởng thời gian ngắn trong bối cảnhdài hạn. Phát triển vững chắc và tư duy chiến lược là những khái niệm được nhắcđến ẻất nhiều lúc bấy giờ. nghĩa vụ và trách nhiệm của những nhà quản trị là phải bảo vệ sự phát triểncủa tổ chức triển khai họ. Muốn vậy, những nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìnchiến lược cho sự phát triể của tổ chức triển khai họ. Những tiềm năng chiến lược là những cơsở quan trọng cho những kế hoạch, và tiềm năng thời gian ngắn. Thông qua đó những mục tiêuvà kế hoạch thời gian ngắn để đạt tới những tiềm năng chiến lược dài hạn. Trong điềukiện môi trường tự nhiên kinh doanh thương mại đổi khác nhanh, và bất định thì năng lượng thích ứng củatổ chức đóng vai trò rất quan trọng cho sự tăng trưởng, và sống sót của nó. Thứ tư, quản trị chiến lược chăm sóc đến hiệu suất và hiệu suất cao, quản trịnhằm đưa tổ chức triển khai đạt tới tiềm năng của nó với hiệu suất cao nhất. * Các loại chiến lược tăng trưởng − Chiến lược tăng trưởng tập trungĐó là những chiến lược đa phần nhằm mục đích cải tổ những loại sản phẩm thôngthường trên thị trường không đổi khác những yếu tố nào. Khi theo đuổi chiến lượcnày, doanh nghiệp đa phần phải nổ lực khai thác những thời cơ sẳn có với nững sảnphẩm thường sản xuất, hay những thị trường thông dụng bằng cách làm những gìhiẹn có, đang làm và tốt hơn. Một chiến lược tang trưởng tập trung chuyên sâu chỉ ra rằng, những nhà chiến lựoc cấp công ty có dự tính ở lại trong một ngành kinh doanh thương mại cơbản. Trong những thực trạng khác nhau, một chiến lược tăng trưởng tập trungsẽ được triển khai cấp công ty. Do đó, nó triển khai cấp đợn vị kinh doanh thương mại, nhất làmột thủ đắc bên ngoài cần tới gấp. Chiến lược này có ưu điểm và khuyết điêm sauBÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 16GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi  Ưu điểm :  Có năng lực tập trung chuyên sâu nguồn lực.  Hoạt động quản trị không phức tạp lắm.  Khai thác được lợi thế kinh nghiệm tay nghề  Khuyết điểm  Khó tối đa hoá doanh thu.  Khả năng khai thác cơ hôi kém. Ba chiến lược tập trung chuyên sâu chính yếu được nghiên cứu và điều tra qua sơ đồ sau đây : Mạng lưới biến hóa chiến lược : Sản phẩm Thị phần Ngành sảnxuấtTrình độsản xuấtQuy trình côngnghệHiện tại Hiện tại haymớiHiện tại haymớiHiện tạihay mớiHiện tại haymớiMạng lưới biến hóa chiến lượccho sự tăng trưởng tập trung chuyên sâu : + Xâm nhập thị trườngliên quan tới việc tìm cách tăng trưởng cho mẫu sản phẩm hiện tại, bình thườngbằng việc tiếp thị táo bạo hơnCó thông tin của giá trị hạng sang cho những đơn vị chức năng chiến lược. Tuy rằng chiếnlược về xâm nhập thị trường tập trung chuyên sâu về nôị bộ, nhưng cũng hoàn toàn có thể chú ý quan tâm thịtrường bên ngoài. Doanh nghiệp hoàn toàn có thể tính đến việc tìm cách giữ được quyềnkiểm soát lớn hơn của một hay nhiều hãng cạnh tranh đối đầu. Điều này gọi là “ sát nhậphàng ngan ”. Nhưng doanh nghiệp chọn lưa chiến lược này phải cẩn trọng khôngđược vi phạm những luật lệ lao lý chống độc quyềnMạng lưới đổi khác chiến lượccho việc xâm nhập thị trường : Sản phẩm thị trường Ngành sảnxuấtTrình độsản xuấtQuy trình côngnghệHiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại + Phát triển thị trường : BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 17S ản phẩm Thị phần Ngành sảnxuấtTrình độsản xuấtQuy trìnhcông nghệHiện tại haymớiHiện tại haymớiHiện tại Hiện tại Hiện tạiGVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợiCông ty tìm cách tăng trưởng thị trường mới dựa tên loại sản phẩm truyề thốngcủa mình. Điều kiện vận dụng :  Thị trường hiện tại chưa có tín hiệu bảo hoà hay Open rào cản cạnhtranh mới mà doanh nghiệp không vào được.  Nếu thị trường mới chưa bảo hoà, áp lực đè nén cạnh tranh đối đầu chưa cao.  Nếu tất cả chúng ta chuwrn bị được mạng lưới hệ thống phân phối mới đủ độ an toàn và đáng tin cậy và chiphí gật đầu được. Mạng lưới đổi khác chiến lượccho sự tăng trưởng thị trườngSản phẩm thị trường Ngành sảnxuấtTrình độsản xuấtQuy trình côngnghệHiện tại mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại + tăng trưởng mẫu sản phẩm : Công ty tìm cách nâng cấp cải tiến hoặc đưa ra loại sản phẩm mới tại thị trường truyềnthống của mìnhĐây là sự tăng trưởng bằng cách tăng trưởng thị trường nhiện tại cho sảnphẩm mới. Những mẫu sản phẩm mới này hoàn toàn có thể đưa tới sự tăng trưởng nội bộ, đạt đượcnhờ những hợp đồng nhượng quyền hay không qua một sự sát nhập với một doanhnghiệp khác. Điều kiện vận dụng chiến lược này :  Khi mẫu sản phẩm cũ có tín hiệu bảo hoà.  Khi doanh nghiệp hoạt động giải trí trong một thị trường có vận tốc tăng trưởng cao.  Khi doanh nghiệp hoạt động giải trí trong một ngành có vận tốc tăng trưởng công nghệrất cao.  Khi đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu đưa ra mẫu sản phẩm mới.  Khi doanh nghiệp có năng lực điều tra và nghiên cứu và tăng trưởng mạnh. Mạng lưới biến hóa chiến lượccho sự tăng trưởng sản phẩmSản phẩm thị trường Ngành sảnxuấtTrình độsản xuấtQuy trình côngnghệHiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại – Các chiến lược hội nhập : Là loại chiến lược tìm cách phá vỡ sự chịu ràng buộc nguồn vào và đầu ra bằng cáchthamm gia vào những hoẹt động phân phối, tiêu thụ hoặc tham gia vào những hoạt độngcung ứng nguyên vật liệuNhững chiến lược này thì thích ứng cho những tổ chức triển khai nằm trong ngành sảnxuất mà lo lắng hoặc không hề khởi phát. Một trong những chiến lược tăng trưởngtập trung, hoàn toàn có thể vì những thi trường đã bảo hoà. Một chiến lược tăng trưởng hộiBÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 18GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợinhập thích hợp khi những thời cơ có sẳn tương thích với những chiến lược dài hạn vànhững mụ tiêu của hãng tăng cường vị trí của tổ chức triển khai trong kinh doanh thương mại cơ bản, vàcho phép một sự khai thác rất đầy đủ hơn năng lực kỹ thuật của hãng. Có hai loạichiến lược cấp công ty cho việc tăng trưởng hội nhập : + Hội nhập phía sau : tìm sự tăng trưởng bằng cách link, hội nhập với những nhà sản xuất, nhằmgiành quyền chủ phân phối những yếu tố nguồn vào. + Hội nhập phía trước : Nhằm tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu hay gia tăngkiểm soát những công dụng mạnh hay thân thiện hơn những thi trường ở đầu cuối. – Những chiến lược tăng trưởng phong phú : Là loại chiến lược góp vốn đầu tư pháttriển nhiều nghành nghề dịch vụ, nhiều mẫu sản phẩm và nhiều thi trường khác nhau.  Ưu điẻm :  Tối đa hoá doanh thu.  Khả năng khai thác thời cơ nhanh.  Tạo ra vận tốc tăng trưởng rất nhanh về qui mô và thị trường.  Khuyết điểm :  Dễ bị xé lẻ nguồn tài nguyên.  Trình độ quản trị rất kém.  Dễ dẩn tới mâu thuẩn nội bộ và địa phương cục bộ.  Yêu cầu :  Phải trấn áp ngặt nghèo qui mô hoạt động giải trí.  Giữ được những lợi thế cạnh tranh đối đầu và sức mạnh cạnh tranh đối đầu trong những mặthàng truyền thống cuội nguồn của mình  Phải bảo vệ quản trị được nghành nghề dịch vụ đa dạng hoá. + Đa dạng hoá đồng tâm : Dựa vào những dãy mẫu sản phẩm đa phần với một côngnghệ nhất định người ta tăng trưởng những dãy loại sản phẩm hoặc những sản phẩmxoay quanh mẫu sản phẩm chính đó. Sự phát triể loại sản phẩm này đồng thời với việc mởrộng thị trường khác nhau ( thường mang cùng thương hiệu ). + Đa dạng hoá két hợp : Là việc góp vốn đầu tư tăng trưởng vào những nghành nghề dịch vụ hoàn toànmới, thẩm chí rất lạ lẫm với những mẫu sản phẩm truyền thống cuội nguồn của mình. + Đa dạng hoá hỗn hợp : Là sự tích hợp giữa hai chiến lược đa dạng hoá đồngtâm và đa dạng hoá hàng ngang. Chiến lược này vận dụng cho những doanh nghiệpcó qui mô lớn – Các loại chiến lược suy thoái và khủng hoảng : Là chiến lược nhằm mục đích giảm bớt qui mô, giảm củngcố thị trường vô hiệu những loại sản phẩm không có lợi để củng cố cạnh tranh đối đầu củathương hiệu. Có 4 hình thức sau : + Sự chỉnh đốn đơn thuần : Nhằm chỉnh đốn sắp xếp lại nội bộ doanh nghiệp, trải qua việc cắt giảm, xa thải nhân viên cấp dưới, dứt bỏ saen phẩm bên lề. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 19GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi + Sự rút bớt vốn : Là chiến lược rút vốn dầu tư ở một mẫu sản phẩm hay thịtrường, thường doanh nghiệp đóng cửa hoặc ngưng hoạt động giải trí. Các dơn vị kinhdoanh không hiệu suất cao của mình để dạt được sự biến hóa lâu bền hơn trong khuôn khổhoạt động hoạt động giải trí. + Thu hoạch : Doanh nghiệp tìm mọi cách lôi cuốn tối đa lượng tiềm năngtrong thời hạn ngắn kể cả hậu quả vĩnh viễn, thường doanh nghiệp có một chiếnlược tương lai u ám và đen tối. + Thanh toán : Đây là loạichiến lược được sử dụng khi doanh nghiệp khôngtồn tại nữa. Nó được triển khai theo những thủ tục của những cơ quan thẩm quyền như : Toà án, ngân hàng nhà nước. Bên cạnh những chiến lược trên, ta hoàn toàn có thể sử dụng từng chiến lược riêngbiệt hoặc sử dụng cùng lúc tổng thể bốn loại chiến lược nhằm mục đích bảo vệ hoạt độnghiệu quả cao nhất. Nếu doanh nghiệp vận dụng chiến lược suy giảm cần dữ thế chủ động những yếu cụthể sau :  Cắt giảm ngân sách.  Sắp xếp lại sản xuất kinh doanh thương mại.  Loại bỏ thi trường hoặc sản phẩm  Rút lui.  Phá sản.  Quy trình lựa chọn chiến lược : Quy trình lựa chọn chiến lược tổng quát cho doanh nghiệp cần tiến hànhnhững bước sau : – Nhận ra chiến lược lúc bấy giờ. – Phân tích doanh mục vốn góp vốn đầu tư. – Chọn lựa chiến lược cuả doanh nghiệp. Trên đây là hàng loạt chương cơ sở lý luận cho việc thiết kế xây dựng chiến lượctrong doanh nghiệp sử dụng trong chuyên đề này. Sang chương tiếp theo, ta ápdụng những lý luận này vào trong thực tiển của công ty ĐẦU TƯ XÂY DỰNG 3/2, từ nghiên cứu và phân tích thiên nhiên và môi trường bên trong đến nghiên cứu và phân tích môi trường tự nhiên bên ngoài, đến phântích thực trạng nội bộ của doanh nghiệp, để ta hoàn toàn có thể xác lập được điểm mạnh, điểm yếu, nhưng thời cơ và đe doạ để ra chiến lược thực tiển cho doanh nghiệp. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 20GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợiCHƯƠNG IITÌNH HÌNH KINH DOANHTẠI CÔNG TYĐẦU TƯ XÂY DỰNG 3/2 A. GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY ĐẦU TƯ XÂY DỰNG 3/2 Tên thanh toán giao dịch quốc tế : Construction Inesmennt Corporation ( C.I.C ) Địa chỉ : 45A Nguyễn Văn Tiết, thị xã Lái Thiêu, huyện Thuận An, Tỉnh Tỉnh Bình Dương. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 21GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợiĐiện thoại : 0650.754960 Fax : 0650.755605 Email : [email protected] í nghiệp khai thác và sản xuất vật tư thiết kế xây dựng : QL 1K, ấp Đông An, xãTân Đông Hiệp, huyện Dĩ An, tỉnh Tỉnh Bình Dương. Xưởng cơ khí và Cấu kiện bêtông ly tâm : quốc lộ 13, ấp Hoà Lân I, xã ThuậnGiao, huyện Thuận An, tỉnh Tỉnh Bình Dương. I. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ĐẦU TƯXÂY DỰNG 3/2 Công ty Đầu tư thiết kế xây dựng 3/2 ( C.I.C ) là doanh nghiệp làm kinh tế tài chính xâydựng ngân sách Đảng thường trực văn phòng tỉnh ủy Tỉnh Bình Dương. Tiền thân củaCông ty là Công ty Kinh doanh tăng trưởng nhà Sông Bé ( SB.P.Corp ) trực thuộcUy ban Nhân dân tỉnh Sông Bé, được xây dựng theo quyết định hành động số 06 / QD-UBngày 08/01/1993 của Uỷ ban Nhân dân tỉnh Sông Bé. Ngay từ khi xây dựng, công ty đã sớm ổm định cỗ máy tổ chức triển khai quản trị, tạptrung sức mạnh vào công tác làm việc thiết kế xây dựng đáp ứng vật tư thiết kế xây dựng, nhằm mục đích đáp ứngnhu cầu được giao và nhu yếu tăng trưởng xã hội. Mục tiêu của công ty là tìm kiếmthị trường về thiết kế xây dựng, nâng cao sản lượng sản xuất vật tư thiết kế xây dựng và thực tốtnghĩa vụ nghĩa vụ và trách nhiệm so với ngân sách nhà nước. Năm 1997, để tương thích với tình hình phân loại tỉnh Sông Bé ( cũ ) thành haitỉnh Tỉnh Bình Dương và Bình Phước theo niềm tin triển khai hoạt độngtheo tỉnh mớivà để cung ứng nhu yếu tăng trưởng của đơn vị chức năng công ty đã đổi tên thành Công ty Đầutư kiến thiết xây dựng 3/2 theo quyết định hành động số54 / QĐ-UB ngày 04/03/1997 CỦA Sở Kế hoạchvà Đầu tỉnh Tỉnh Bình Dương. Công ty Đầu tư thiết kế xây dựng 3/2 ( C.I.C ) là đơn vị chức năng hạch toán kinh tế tài chính độc lập, có tư cách phấp nhân, có con dấu riêng thao thể chế nhà nước qui định, có taìkhoản tại ngân hàng nhà nước, chịu sự chỉ huy và quản ký về mọi mặt của TỈnh Uỷ BìnhDương. Ra đời trong điều kiện kèm theo kinh tế tài chính thi trường cạnh tranh đối đầu nóng bức giưa những đơn vịcùng ngành trong và ngoài tỉnh, trong khi công ty chưa có chổ dựa vững chãi vềmoi mặt, đứng trước một thực trang như vậy, tập thể giám đốc, cán bộ và côngnhân viên công ty đã không lùi bước, tìm cách khắc phục khó khăn vất vả phát huy tiềmnăng sẳn có để từng bước tăng trưởng một cách vững chãi. Ngày nay, Công ty Đầu tư thiết kế xây dựng 3/2 đã trưởng thành và chứng minhnăng lực của mình, nắm trong tay năng lượng sản xuất kinh doanh thương mại lớn. II. CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ VÀ QUYỀN HẠN CỦA CÔNG TY1. Chức năng : Xây dựng khu công trình công nghiệp, khu công trình nhà tại, khu công trình kỹ thuật ( thủy lợi, cấp thoát nước, giải quyết và xử lý nước ) và lắp ráp thiết bị cho những khu công trình xâydựngThi công lưới điện hạ thế từ 20 KVA trở xuống và mạng lưới hệ thống chiếu sángBÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 22GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợiSan lắp mặt phẳng, kiến thiết cầu đườngKhai thác và kinh doanh thương mại đá xây dựngKinh doanh vật tư kiến thiết xây dựng ( loại sản phẩm thép ), dịch vụ sân bãi, bất động sảnGia công sản phẩm cơ khíSản xuất bê tông ly tâmHoạt động xây lắp và kinh doanh thương mại đá là hai nghành nghề dịch vụ kinh doanh thương mại nòng cốt củadoanh nghiệp. Trong năm 2005, kinh doanh thương mại khu dân cư, nhà ở sẽ là nghành nghề dịch vụ kinhdoanh góp phần nhiều vào lệch giá, ngoài những còn có loại sản phẩm cơ khí, bêtông lytâm và kinh doanh thương mại sắt, thép. 2. Nghĩa vụ của công tyNghĩa vụ bảo toàn và tăng trưởng vốn : Công ty có nghĩa vụ và trách nhiệm sử dụng hiệu suất cao, bảo toàn và tăng trưởng vốn, do NhàNước giao, nhận và sử dụng hiệu suất cao tài nguyên, đất đai và những nguồn lực khác doNhà Nước giao. Xây dựng tăng trưởng và sản xuất kinh doanh thương mại theo pháp lý : Công ty có nghĩa vụ và trách nhiệm đăng kí kinh doanh thương mại và kinh doanh thương mại đúng ngành nghề đãđăng kí, chịu nghĩa vụ và trách nhiệm trước Nhà Nước về tác dụng kinh doanh thương mại của công ty vàchịu nghĩa vụ và trách nhiệm trước người mua và pháp lý về loại sản phẩm, và dịch vụ do côngty thực thi. Xây dựng chiến lược tăng trưởng, kế hoạch sản xuất kinhdoanh tương thích vớinhiệm vụ được giao và nhu yếu của thị trường. Đổi mới hiện đại hoá công nghệ và phương pháp quản trị, sử dụng thu nhậptừ chuyển nhượng ủy quyền gia tài để tái đầu tư, thay đổi thiết bị công nghệ tiên tiến của công ty. Thực hiện nghĩa vụ và trách nhiệm so với người lao động theo luật lao động, bảo vệ chongười lao động tham gia quản trị công ty. Thực hiện chế dộ báo cáo giải trình thống kê, báo cáo giải trình định kì và nghĩa vụ và trách nhiệm về tínhxác thực của báo cáo giải trình. Tuân thủ những lao lý về thanh tra của cơ quan tài chính và của những cơ quancó thẩm quyền theo lao lý của pháp luât. Thực hiện cá pháp luật Nhà Nước về bảo vệ tài nguyên, thiên nhiên và môi trường, quốcphòng và bảo mật an ninh vương quốc. Công khai kinh tế tài chính – nghĩa vụ và trách nhiệm so với ngân sách. Công ty có nghĩa vụ và trách nhiệm thực thi đúng chính sách và những lao lý về quản trị vốn, gia tài, những quỹ, về kế toán, hạch toán, chính sách truy thuế kiểm toán và những chính sách khác doNhà nước lao lý và chịu nghĩa vụ và trách nhiệm tính xác nhận và hợp pháp của hoạt độngtài chính. Công ty phải công khai minh bạch báo cáo giải trình kinh tế tài chính hằng năm, những thông tin để đánhgiá đúng đắn và khách quan về hoạt động giải trí của công ty. Công ty phải thực thi những nghĩa vụ và trách nhiệm nộp thuế và những khoản nộp ngân sáchtheo pháp luật của pháp luật3. Quyền của công tyBÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 23GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợi – Công ty được quyền sử dụng vốn, đất đai tài nguyên và những nguồn lực khác doNhà nước giao để triển khai trách nhiệm kinh doanh thương mại sản xuất. Công ty có quyền cho thuê, chuyển nhượng ủy quyền, thế chấp ngân hàng, cầm đồ gia tài thuộcmình quản trị. Đối với đất đai, tài nguyên thì triển khai theo lao lý của phápluật. – Tuyển chọn, sắp xếp, giảng dạy lao động và lựa chọn những hình thức trả lương, thưởng theo luật lao động trên cơ sở đơn giá tiền lương và hiệu suất cao kinh doanh thương mại. – Xây dựng, vận dụng những định mức lao động, vật tư, đơn giá tiền lương trongkhuôn khổ những định mức đơn giá của nhà nước. – Đổi mới công nghệ tiên tiến, trang thiết bị – Đặt Trụ sở hoặc văn phòng đại diện thay mặt tại những tỉnh trong nước – Kinh doanh ngành nghề đã ĐK, lan rộng ra quy mô sản xuất kinh doanhtheo năng lực công ty và nhu yếu thi trường. Trong quy trình kinh doanh thương mại sản xuất, công ty có quyền bổ xung ngành nghề tương thích với tiềm năng và những ngành nghềkhác được cơ quan Nhà Nước có thẩm quyền được cho phép. – Tự quyết định giá mua, giá cả mẫu sản phẩm, dịch vụ do mình quản trị – Liên doanh link, góp vốn góp vốn đầu tư vào công ty CP theo lao lý củapháp luật và tổ chức triển khai chính trị. – Công tyđược sử dụng vốn và những quỹ của Công tyđể ơphục vụ kiệp thời cácnhu cầu trong kinh doanh thương mại theo nguên tắc bảo toàn có hoàn trả – Tự kêu gọi vốn kinh doanh thương mại nhưng không biến hóa chủ sở hữu, được thế chấpgiá trị quyền sử dụng đất tại những ngân hàng nhà nước Nước Ta để vay vốn kinh doanh thương mại theoquy định của pháp lý. 4. Hoạt động kinh doanh thương mại của công tyNgành nghề kinh doanh thương mại của công ty là : – Xây dựng kinh doanh thương mại nhà. – Xây dựng khu công trình công nghiệp, lắp ráp thiết bị cho những khu công trình xâydựng và kiến thiết xây dựng những khu công trình kỹ thuật ( thuỷ lợi, cấp thoát nước, giải quyết và xử lý nước ) – Xây dựng khu công trình nhà tại. – Thi công lưới điện hạ thế từ 20KVA trở xuống, mạng lưới hệ thống chiếu sáng – Sang lấp mặt phẳng, kiến thiết cầu đường giao thông. – Kinh doanh vật tư thiết kế xây dựng, dịch vụ kho bãi, bất động sản – Khai thác nguyên vật liệu phi quặng như : cát, đá, sỏi, đất … III. CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY. 1. Bộ máy công tyBÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 24GVHD : ThS Bùi Thị Thanh SVTH : Nguyễn Đại lợiBan giám đốc. + Giám đốc + phó giám đốc kinh tế tài chính – kỹ thuật + Kế toán trưởng + Phó giám đốc nhân sự – hành chínhBộ phận nhiệm vụ : + Phòng kinh tế tài chính kĩ thuật. + Phòng kinh tế tài chính tổng hợp + Phòng nhân sự – hành chánhBộ phận thường trực + Xí nghiệp khai thác và sản xuất vật tư thiết kế xây dựng. + Ban quản trị khu dân cư2. Quyền và trách nhiệm những phòng ban  Nhiệm vụ và quyền hạn của ban giám đốcQuyết định tiềm năng chiến lược, pương hướng, kế hoạch sản xuất kinhdoanh và những chủ trương góp vốn đầu tư tăng trưởng công ty. Quyết định hợp tác góp vốn đầu tư, liên kết kinh doanh liên kếtcủa Công ty. Quyết định những yếu tố tổ chức triển khai bộ maý điều hành quản lý để bảo vệ hiệu suất cao cao. Quyết định phân loại doanh thu, phân phối doanh thu vào những quỹ của Côngty. Phê chuẩn quyết toán những đơn vị chức năng thường trực và duyệt quyết toán Công ty. Quyết định về việc mua và bán cầm đồ cáctài chung của Công ty theo pháp luật củanhà nước. Quyết định về việc xây dựng, giải thể, sát nhập những đơn vị chức năng thường trực Côngty. Phê chuẩn quyết toán những đơn vị chức năng thường trực và duyệt quyết toán công ty. Quyết định về việc mua và bán, cầm đồ những gia tài chung của công ty theo quyđịnh của Nhà Nước. Quyết định về việc xây dựng mới, giải thể sáp nhập những đơn vị chức năng trực thuộccủa công ty. Đề cử phó giám đóc, kế toán trưởng của công ty, chỉ định, bãi nhiệm cáctrưởng, phó phòng công ty và những chức vụ chỉ huy của những đơn vị chức năng thường trực. Quyết định về kế hoạch huấn luyện và đào tạo cán bộ, cử cán bộ đi công tác làm việc quốc tế. Quyết định những giải pháp bảo vệ thiên nhiên và môi trường trong sản xuất kinh doanh thương mại. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP trang 25

Source: https://evbn.org
Category: Bài Tập