luận văn thạc sĩ Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Điện ảnh Truyền hình giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (730.41 KB, 97 trang )

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá
nhân tôi về lĩnh vực “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
Điện ảnh Truyền hình giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020”. Từ những kinh
nghiệm của người đã có quá trình công tác gần 5 năm tại công ty cổ phần
Điện ảnh Truyền hình, các số liệu và những kết quả trong luận văn là trung
thực, các giải pháp đưa ra xuất phát từ kinh nghiệm thực tiễn và chưa từng
được ai công bố.
Tác giả

NGUYỄN THANH HẢI
ii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ iv
LỜI MỞ ĐẦU 1
iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
APEC : (Asia Pacific Economic Cooperation): Tổ chức hợp tác kinh
tế Châu Á Thái Bình Dương
ADB : (The Asian Development Bank): Ngân hàng phát triển Châu Á
BVHTT : Bộ Văn hóa Thể thao và Du lịch
CB.CNV : Cán bộ công nhân viên
CHXHCN : Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam
Ma trận EFE : (External factors environment matrix): Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài
FDI : (Foreign Direct Investment): Đầu tư trực tiếp nước ngoài

GDP : (Gross Domestic Product): Tổng sản phẩm nội địa
IMF : (International Monetary Fund): Quỹ tiền tệ quốc tế
ISO : (International Organization for Standardization): Tổ chức
tiêu chuẩn hóa quốc tế
Ma trận IFE : (Internal factors environment matrix): Ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong
ODA : (Official Development Assistance): Hỗ trợ phát triển chính
thức
QSPM : (Quantitative strategic planning matrix): Ma trận hoạch định
chiến lược có thể định lượng
R & D : (Research & Development): Nghiên cứu và phát triển
TSCĐ : Tài sản cố định
TSLĐ : Tài sản lưu động
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
TOWS : Thách thức, cơ hội, điểm yếu, điểm mạnh
XNK : Xuất nhập khẩu
CBC-
Vinematim
: Công ty cổ phần Điện ảnh Truyền hình
WB : (World Bank) Ngân hàng thé giới
WTO : (World Trade Organization): Tổ chức thương mại thế giới
iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ
I. Hình vẽ:
Hình 1.1. Phân tích ảnh hưởng môi trường vĩ mô
Hình 1.2. Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
Hình 1.3. Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Hình 2.4. Sơ đồ bộ máy quản lý, các phòng bạn trong công ty
II. Bảng:
Bảng 1.4. Mô hình ma trận TOWS

Bảng 1.5. Ma trận QSPM
Bảng 2.1. Các ngành nghề kinh doanh chính
Bảng 2.2. Bảng báo cáo các số liệu tài chính trong 03 năm 2012,2013,2014
Bảng 2.3. Kế hoạch và kết quả thực hiện kết quả kinh doanh của từng bộ phận
Bảng 2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của VINEMATIM
Bảng 2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Bảng 2.7. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 2.8. Kết quả tổng hợp khảo sát
Bảng 2.9. Kết quả bằng phiếu điều tra
Bảng 2.10.Bảng tổng hợp ngành nghề của nhân viên
Bảng 2.11.Trình độ chuyên môn của cán bộ trong các phòng ban
Bảng 3.1. Phân tích ma trận TOWS
1
LỜI MỞ ĐẦU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Quá trình hoạt động kinh doanh luôn vận động và biến đổi không ngừng
theo các quy luật. Sự vận động đó là một tất yếu khách quan do sự biến động
của môi trường ngoài. Trong một mối quan hệ hữu cơ thì một tổ chức kinh
doanh là một mắt xích trong cả một hệ thống, do đó khi môi trường ngoài
thay đổi đều dẫn tới những biến đổi trong hoạt động kinh doanh của tổ chức.
Tuy nhiên sự vận động đó của quá trình kinh doanh không phải là ngẫu nhiên,
bất tuân quy luật mà nó là những biểu hiện của sự vận động của các quy luật
khách quan trong các điều kiện cụ thể. Như vậy hướng vận động của hoạt
động kinh doanh cũng có thể nhận thức được nếu chúng ta nhận thức được
biểu hiện của các quy luật khách quan chi phối hoạt động kinh doanh của tổ
chức.
Hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai được hiểu là chiến lược kinh
doanh của nó. Để tồn tại và phát triển trong kinh doanh, doanh nghiệp cần
phải thiết lập những hướng đi cho mình, nghĩa là vạch ra xu thế vận động cho
tổ chức và tuân theo những xu thế vận động đó. Quá trình trên thực chất là

việc hoạch định chiến lược kinh doanh, vạch ra những hướng đích trong
tương lai để đạt tới. Do đó chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng hàng
đầu, quyết định sự phát triển của bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào. Không
có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp không hiểu mình sẽ phát triển như
thế nào trong tương lai, không có những hướng đích cụ thể để nỗ lực đạt được
và quá trình kinh doanh như vậy mang đậm tính tự phát, đối phó tình huống.
Các tổ chức kinh doanh đều cần phải thiết lập chiến lược kinh doanh.
Tùy theo điều kiện bên trong, bên ngoài, thực trạng mà hoạch định chiến
lược kinh doanh cho thích hợp tạo ra định hướng phát triển hoạt động kinh
doanh, các định hướng đầu tư phát triển sản xuất và cho mọi hoạt động của
doanh nghiệp.
Tuy nhiên không phải hiện nay tất cả các tổ chức kinh doanh đều nhận
thức được vai trò quan trọng này của chiến lược kinh doanh, do đó những kế
hoạch, phương án kinh doanh được thiết lập thường thiếu tính thực tiễn. Để
xây dựng được một chiến lược kinh doanh phù hợp đòi hỏi doanh nghiệp phải
có những nhận thức đầy đủ về vai trò của chiến lược kinh doanh và phương
2
thức để hoạch định nó. Trong quá trình làm việc tại công ty cổ phần Điện ảnh
Truyền hình, tôi đã tìm hiểu về vấn đề này và cũng nhận thấy những tồn tại
nêu trên. Trên thực tế công ty chỉ luôn thiết lập các chỉ tiêu kế hoạch không
có tính khả thi cao, các phương án kinh doanh đó chưa thể coi là những chiến
lược kinh doanh được xây dựng dựa trên những căn cứ khoa học.
Từ thực tiễn trên, qua quá trình nghiên cứu về vấn đề kinh doanh, tôi đã
chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Điện
ảnh Truyền hình giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020” với mục đích hệ
thống hóa những cơ hội, nguy cơ tác động và những điểm mạnh cũng như
điểm yếu tại công ty. Từ đó xây dựng lên chiến lược tối ưu cho công ty ngày
càng phát triển và lớn mạnh hơn.
1.2. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình
năm trước

Từ khi chiến lược được áp dụng vào kinh doanh và nhận thức được tầm
quan trọng của quản trị chiến lược cũng như công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh, rất nhiều các học giả trong và ngoài nước đã có những công trình
nghiên cứu về quản trị chiến lược nói chung và công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh nói riêng với các phạm vi và đối tượng nghiên cứu khác
nhau.
1.2.1. Nghiên cứu trong nước
Những công trình nghiên cứu về mặt lý luận có thể kể đến như giáo trình
và silde bài giảng môn Quản trị chiến lược của Trường Đại học Thương mại,
Quản trị doanh nghiệp thương mại của GS.TS Phạm Vũ Luận, Quản trị doanh
nghiệp của PGS.TS Phạm Công Đoàn, Chiến lược kinh doanh quốc tế của
GS.TS. Nguyễn Bách Khoa,… Những tác phẩm này về cơ bản đều là những
lý luận tổng quan về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh.
Những công trình nghiên cứu mang tính thực tiễn trong phạm vi một
doanh nghiệp cụ thể nào đó có thể kể đến là những luận văn tốt nghiệp của
sinh viên các trường kinh tế. Những năm trước đây, sinh viên trường Đại học
Thương mại cũng có làm luận văn tốt nghiệp và luận văn thạc sỹ kinh tế về đề
tài hoạch định chiến lược kinh doanh, có thể kể đến như:
– Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn IDC
của sinh viên Đào Thị Thúy, khoa Quản trị kinh doanh.
3
– Hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công Ty Lắp Máy Việt
Nam do sinh viên Trịnh Vũ Thắm – Khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại
Học Thương Mại.
– Hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công Ty Bánh Kẹo Hải Châu do sinh
viên Phạm Thị Sức khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại Học Thương Mại.
– Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty sản
xuất và kinh doanh xuất nhập khẩu PROSIMEX – Bộ thương mại của sinh
viên Nguyễn Thị Thiết, khoa Quản trị doanh nghiệp.
Trong những công trình nghiên cứu trên cũng đã hệ thống lại những lý

luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh, nêu bật được thực trạng
công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể và đưa ra
những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược cho doanh
nghiệp đó. Tuy nhiên, theo như tìm hiểu của bản thân, tôi thấy rằng chưa có
công trình nghiên cứu nào về hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ
phần Điện ảnh Truyền hình giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020.
1.2.2. Nghiên cứu ngoài nước
Những công trình nghiên cứu ngoài nước cũng vô cùng phong phú,
ngoài những tác phẩm của các tác giả lỗi lạc như M.Porter, Fred David… thì
có thể kể đến một số công trình nghiên cứu khác như cuốn Strategic
Management của Colin White năm 2004, cuốn Corporate Strategy của
Richard Lynch năm 2006, cuốn Management of strategy: Concepst and cases
của Hitt, Ireland, và Hoskisson năm 2007, cuốn Simplified Strategic
Planning: The No-Nonsense Guide for Busy People Who Want Results Fast
của Brian Tarcy, J. Peter Duncan và Robert W. Bradford, 60 Minute Strategic
Plan của John E. Johnson và Anne Marie Smith,… Những tác phẩm này chỉ
dừng lại ở mặt lý luận, chưa tác phẩm nào nghiên cứu thực trạng công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần Điện ảnh Truyền hình
giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020.
1.3. Mục tiêu nghiên cứu
– Khái quát cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh doanh
nghiệp đặc thù là kinh doanh.
– Phân tích, đánh giá hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Điện ảnh
Truyền hình trong thời gian qua.
4
– Phân tích ảnh hưởng thực trạng môi trường đến hoạt động kinh doanh
của công ty cổ phần Điện ảnh Truyền hình.
– Nghiên cứu và đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ
phần Điện ảnh Truyền hình giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020.
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài đi sâu vào nghiên cứu các nội dung hoạch định chiến lược kinh
doanh công ty kinh doanh nói chung và của công ty cổ phần Điện ảnh Truyền
hình giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020 trên thị trường nội địa.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
– Phạm vi thời gian: Dữ liệu thu thập về thực trạng hoạt động kinh doanh
là các dữ liệu thu thập từ năm 2010 đến năm 2014. Hướng giải pháp của đề tài
là hoạch định chiến lược kinh doanh hướng đến năm 2020.
– Phạm vi không gian: Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ
phần Điện ảnh Truyền hình giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020.
– Phạm vi nội dung:
Các bước và nội dung các bước quy trình hoạch định chiến lược kinh
doanh, và các hoạt động trong quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
của công ty.
Tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chuyên của công ty. Nêu lên thực
trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạch định phương hướng chiến lược
kinh doanh trong các năm tới của công ty ở các lĩnh vực kinh doanh chủ đạo.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
1.5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Nguồn thứ cấp:
– Thông tin về môi trường vĩ mô, thông tin về ngành, đơn thư, khách
hàng. Các thông tin có tính nội bộ của doanh nghiệp.
– Thu thập tài liệu, số liệu từ các phòng ban chuyên môn của công ty:
phòng hành chính nhân sự, phòng tài chính kế toán, phòng kĩ thuật, phòng thị
trường, phòng vật tư.
– Các thông tin từ mạng Internet, website, facebook của công ty.
– Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh định kì tại công ty.
– Các đề tài nghiên cứu khác có liên quan.
5
– Định hướng tầm nhìn của chiến lược, sức mạng kinh doanh, định

hướng của doanh nghiệp.
Nguồn sơ cấp:
– Thiết kế phiếu điều tra: Thiết kế phiếu với nội dung bao gồm các câu
hỏi xoay quanh hành vi hoạt động kinh doanh trong tương quan với đối thủ
cạnh tranh. Bên cạnh đó, tìm hiểu mức độ hài lòng của khách hàng đã sử dụng
các thiết bị trong các lĩnh vực kinh doanh của công ty.
– Điều tra và tiến hành điều tra: Tiến hành phát phiếu điều tra cho ban
Giám đốc trong công ty. Từ những kết quả thu thập từ phiếu điều tra kết hợp
với nguồn dữ liệu thứ cấp là cơ sở để đánh giá hoạt động kinh doanh tại công
ty và đề ra phương án chiến lược trong những năm tới.
1.5.2. Phương pháp xử lí và phân tích dữ liệu
Để thực hiện đề tài này tác giả đã sử dụng một số phương pháp: thống
kê, so sánh, tổng hợp từ những tài liệu thu thập được sau đó sử dụng phần
mềm excel để xử lí và phân tích dữ liệu. Từ đó, đánh giá thực trạng năng lực
cạnh tranh của sản phẩm và đưa ra nhận định làm cơ sở cho việc đề xuất các
giải pháp và kiến nghị.
1.6. Cam kết của tác giả
Trong quá trình thực hiện luận văn, tác giả có tham khảo qua một số tài
liệu, số liệu từ: báo cáo tài chính, báo cáo thuế của công ty cổ phần Điện ảnh
Truyền hình, báo cáo của các đối thủ cạnh tranh, tạp chí chuyên ngành, thông
tin từ các trang web, …
6
1.7. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung
chính của luận văn được kết cấu bao gồm ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận của hoạch định chıến lược kinh doanh của công ty
kinh doanh.
Chương 2: Phân tích thực trạng kinh doanh của Công ty cổ phần Điện ảnh
Truyền hình.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Điện ảnh

Truyền hình giai đoạn từ 2015 đến năm 2020.
7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY KINH DOANH
1.1. Một số vấn đề cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh
doanh
 Khái niệm chiến lược kinh doanh:
Để hiểu rõ khái niệm chiến lược kinh doanh trước hết chúng ta cần hiểu
rõ thế nào là chiến lược và chiến lược gợi cho chúng ta những ý nghĩ gì?
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ xuất
phát từ Hy Lạp với hai từ “stratos” có nghĩa là quân đội, bầy, đoàn và từ
“agos” với nghĩa là điều khiển, lãnh đạo
Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn,
dài hạn được xây dựng trên cơ sở những thông tin chắc chắn. Thông thường
người ta hiểu chiến lược chính là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự,
được ứng dụng để lập kê hoạch tổng hợp và tiến hành những chiến dịch có
quy mô lớn.
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong
nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế và thuật ngữ
chiến lược kinh doanh ra đời.
Theo giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại của tác giả GS.TS.
Phạm Vũ Luận, “chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là kế hoạch tổng
quát, toàn diện nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên
trong doanh nghiệp”.
Theo Fred R. David: Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt
đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về
địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị
trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh. (Fred R. David, Khái luận về
quản trị chiến lược, bản dịch, NXB Thống kê, 2006).

Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập
đoàn tư vấn Boston thì: “chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một
kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của
8
bạn”. Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard định nghĩa:
“Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên
nhằm thực hiện các mục tiêu đó”.
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanh
chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn
lực của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu
kinh doanh một cách tốt nhất.
 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh:
Hoạch định có nghĩa là phác thảo, phác họa, ấn định. Quá trình quản trị
doanh nghiệp bao gồm bốn chức năng chính: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát. Hoạch định là một chức năng quan trọng đóng vai trò nền tảng.
Xem xét dưới góc độ này, hoạch định là một quá trình liên quan đến tư duy và
ý chí của con người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu và các biện pháp để
đạt được mục tiêu; nó cho phép hình thành và thực hiện các quyết định, không
phải là một hành động tức thời mà là một quá trình mang tính liên tục.
Có nhiều định nghĩa về hoạch định chiến lược là gì, mỗi định nghĩa có ít
nhiều điểm khác nhau tuỳ thuộc vào quan niệm mỗi tác giả.
Theo Anthony thì: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định
về các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về
sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, về các chính sách để quản lý
thành quả hiện tại, sử dụng và sắp đặt các nguồn lực”.
Theo Denning định nghĩa: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế
kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị
trường, khả năng sinh lời, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo,

người lao động và công việc kinh doanh”.
Còn theo Irving thì: “Hoạch định chiến lược là quá trình chính gồm cả
các chiến lược thay thế để thực hiện những mục tiêu, nó phải phù hợp với
những kiến thức đã được đánh giá một cách có hệ thống qua những điểm
mạnh, yếu, nội tại và môi trường kinh doanh”.
Tuy các tác giả có nhiều cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau
nhưng tất cả đều có điểm chung cho rằng hoạch định chiến lược là việc xác
định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp sử dụng để đạt được
9
các mục tiêu đó. Có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược như sau:
“Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các mục tiêu, các công việc cần
phải thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố
chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục
tiêu dài hạn, lựa chọn trong số chiến lược thay thế” (Theo Giáo trình quản trị
chiến lược – PGS.TS. Lê Văn Tâm, NXB Thống Kê 2000).
Tóm lại, hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm
tạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin
cơ bản.
Hoạch định chiến lược kinh doanh là tập hợp các hành động, quyết định
của lãnh đạo hướng tới việc soạn thảo các chiến lược chuyên biệt nhằm thực
hiện mục tiêu của tổ chức.
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó
các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra
cũng như phù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanh
nghiệp hay toàn doanh nghiệp.
 Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của Doanh
nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:
Chiến lược công ty: Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc
doanh nghiệp có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết

định tương lai hoạt động của doanh nghiệp. Thường thì chiến lược công ty
chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn của cơ cấu ngành kinh doanh
của doanh nghiệp. Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp có tiếp tục
theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? Hay doanh nghiệp nên
tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào
đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn. Và tương lai của
doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó. Điều tất nhiên là chiến lược
công ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất
trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị
chiến lược cấp cao…
10
Chiến lược cạnh tranh: Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược
công ty. Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp
có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong
một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu
những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để
vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị
trường.
Chiến lược chức năng: Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh
nghiệp. Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong
ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong
một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi
thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh
của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây
dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh
tranh. Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận
nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài
chính kế toán, sản xuất…sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và
chịu trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả

đạt được.
 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh
thành hai loại:
Chiến lược tổng quát: Đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn đề
trọng tâm có ý nghĩa lâu dài quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai, thông thường trong
doanh nghiệp, loại chiến lược này bao gồm: Chiến lược giá cả, chiến lược sản
phẩm và chiến lược phân phối cho từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của
chiến lược tổng quát.
 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược, ta có các chiến lược như sau:
Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa
quyết định đối với sản xuất kinh doanh của công ty chứ không dàn trải các
nguồn lực.
Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng hoạch định chiến lược là
dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối
11
thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định
chiến lược kinh doanh.
Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai
phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt
mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh
 Vai trò của chiến lược kinh doanh:
Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh phải hướng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính
thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó. Thường thì các
doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống
nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần,…Nếu như các
mục tiêu này không được xác lập rõ ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp

bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ sụp xuống trước những biến động
không ngừng của thị trường. Do vậy yếu tố cần thiết nhất khi tiến hành hoạt
động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng. Nhưng thực tế đặt ra
rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoat động nghiên
cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường,nhu cầu thị trường, môi
trường kinh doanh, công nghệ,…để hình thành lên mục tiêu. Đồng thời phải
có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu. Để làm được điều này
nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh. Như vậy chiến lược kinh doanh có
vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ,có cơ sở những mục tiêu cho doanh
nghiệp.
Vai trò thứ hai của chiến lựơc kinh doanh là cách thức phối hợp mọi
nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Tại
sao chiến lược kinh doanh lại làm được điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơ
cấu tổ chức của một doanh nghiệp. Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm
các bộ phận chức năng khác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính,
phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật tư, phòng marketing,… Mỗi phòng ban này
sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định. Do sự
phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận này hoạt động hoàn toàn
độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc. Nếu chỉ hoạt
12
động thông thường một cách riêng lẻ thì quả hoạt động đem lại cho doanh
nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn. Vậy
yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối hợp các
nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu
chung của doanh nghiệp. Đó chính là chiến lược kinh doanh. Như vậy chiến
lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp
giữa các nguồn lực này.
Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành
động hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bởi lẽ mọi quyết định và
hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm

yếu của doanh nghiệp cũng như nhưng thời cơ và đe dọa của môi trương kinh
doanh. Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh. Do
vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh
nghiệp. Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác những ưu thế cạnh tranh nào,
tận dụng nhưng thời cơ nào. Một kết quả tất yếu là hiệu quả của hoạt động sản
xuất kinh doanh sẽ rất cao.
 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh:
Một doanh nghiệp tồn tại trong một môi trường thay đổi gồm những thay
đổi về công nghệ, trong các giá trị xã hội, trong tập quán tiêu dùng, trong các
điều kiện kinh tế, trong các chính sách thì có thể gặp những nguy cơ, thách
thức cũng như những cơ hội lớn. Điều này đặc biệt quan trọng đối với sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp. Chính vì thế mà bất kỳ một doanh nghiệp
nào từ khi được thành lập đều phải hoạch định cho mình một chiến lược kinh
doanh để triển khai thực hiện nhằm thích ứng với những biến động của môi
trường kinh doanh, có thể nhìn nhận vai trò của hoạch định chiến lược kinh
doanh chủ yếu như sau:
Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp phác thảo được chiến lược để
đạt được lợi thế cơ bản trong kinh doanh. Sản phẩm chủ yếu của quá trình
hoạch định chiến lược kinh doanh chính là chiến lược kinh doanh. Chính nhờ
có chiến lược mà doanh nghiệp có thể thực hiện quản trị một cách hiệu suất
hơn, tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh để đạt được hiệu quả kinh doanh một
cách chủ động.
13
Hoạch định chiến lược cho phép hình dung và trình bày tương lai của
doanh nghiệp. Trên cơ sở phân tích và dự báo thay đổi của môi trường, các
nhà hoạch định cho thấy tương lai của doanh nghiệp từ hiện tại. Hoạch định
chiến lược làm cho doanh nghiệp luôn giữ vững được hướng đi của mình mà
không sợ bị lệch hướng.
Hoạch định chiến lược cũng giúp doanh nghiệp làm sáng tỏ những dữ
liệu quan trọng nhất, nguyên nhân và những bài học kinh nghiệm. Nhờ thực

hiện việc phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và các thông tin,
dữ liệu, làm rõ tác động của môi trường đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bằng cách này doanh nghiệp có thể thẩm định, đo lường, đánh giá được chính
mình (điểm mạnh, điểm yếu) và các yếu tố tác động như cơ hội và nguy cơ
trong hiện tại và tương lai. Trên cơ sở đó tạo điều kiện để doanh nghiệp chủ
động ứng phó, đối đầu với sự biến động của môi trường kinh doanh.
Hoạch định chiến lược cho phép giảm bớt sự chồng chéo trong hoạt
động của các cá nhân và tập thể. Sự tham gia quá trình hoạch định chiến lược
làm cho các cá nhân và nhóm thấy rõ được sự khác nhau về vai trò của mình
trong sự nghiệp chung.
Hoạch định chiến lược góp phần nâng cao niềm tin và ý chí cho các
thành viên trong doanh nghiệp. Tất cả các thành viên từ người lao động đến
nhà quản lý sẽ có được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết
rằng tương lai đó đã được cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng. Khi đã có niềm tin
họ sẽ phấn khởi và hăng say hơn trong công việc tích cực hơn. Trong điều
kiện môi trường kinh doanh hiện đại thì điều kiện này càng quan trọng.
Hoạch định chiến lược là kim chỉ nam cho các hoạt động trong doanh
nghiệp, cho phép xác lập một ngôn ngữ chung, một hướng đi chung, hạn chế
nguy cơ hiểu sai thông tin nội bộ tạo thuận lợi cho việc ra quyết định và thực
hiện quyết định.
Như vậy, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp thuận lợi và có điều
kiện thực hiện các hoạt động kiểm soát. Hoạch định chiến lược đúng đắn là
tiền đề làm gia tăng lợi nhuận, tăng cường tính hợp tác, là công cụ để động
viên, là cơ sở tin cậy để ra các quyết định tối ưu, giúp doanh nghiệp trở nên
năng động hơn, chủ động trước các thay đổi phức tạp của môi trường.
14
1.2. Qui trình và các nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình bao gồm các nội
dung có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Về cơ bản các nội dung của hoạch

định chiến lược bao gồm các bước sau:
– Bước 1: Xem xét tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của công
ty kinh doanh.
– Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài của công ty kinh doanh (EFE).
– Bước 3: Phân tích các yếu tố nội bộ công ty kinh doanh (IFE).
– Bước 4: Xác lập các mục tiêu chiến lược kinh doanh và xác lập chiến
lược kinh doanh thế vị.
– Bước 5: Đánh giá lựa chọn chiến lược kinh doanh để theo đuổi
(QSPM) của công ty kinh doanh.
– Bước 6: Xác định các nguồn lực cho chiến lược kinh doanh của công ty
kinh doanh.
1.2.1. Xem xét tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của công ty kinh
doanh
 Xem xét tầm nhìn chiến lược:
Tầm nhìn chiến lược là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo, là
định hướng cho tương lai, là khát vọng của doanh nghiệp về những điều mà
doanh nghiệp muốn đạt tới. Tầm nhìn chiến lược cần phải đảm bảo:
– Đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu.
– Giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổi
lớn nhưng cũng đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức của tập thể trong
doanh nghiệp.
– Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực doanh nghiệp có lưu ý đến
qui mô và thời gian, thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao.
Vai trò của tầm nhìn chiến lược: Tầm nhìn chiến lược có vai trò rất quan
trọng nó giúp kiểm soát được ngành kinh doanh của mình, và chấp nhận chịu
trách nhiệm cho mỗi quyết định doanh nghiệp đưa ra. Tầm nhìn chiến lược
doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vực kinh
doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Khi hoạch định tầm nhìn chiến lược
và phổ biến nó tới các nhân viên cũng như cộng đồng, nó sẽ giúp các khách
15

hàng và bản thân doanh nghiệp tin tưởng và hành động theo những niềm tin
đó.
 Sứ mạng kinh doanh và thiết lập các mục tiêu chiến lược
Xác định sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
là giai đoạn mở đầu quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược và
cũng chính là câu trả lời cho hai câu hỏi: Một là, doanh nghiệp kinh doanh
trong lĩnh vực nào? Hai là, vì sao doanh nghiệp chúng ta tồn tại và kinh doanh
trong lĩnh vực đó?
– Hoạch định sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp:
Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp có thể được xem như một mối
liên hệ giữa chức năng xã hội của doanh nghiệp với các mục tiêu nhằm đạt
được của doanh nghiệp. Sứ mạng kinh doanh thể hiện sự hợp pháp hóa của
doanh nghiệp.
Như vậy, hoạch định sứ mạnh kinh doanh của doanh nghiệp thực chất
là xác định lĩnh vực kinh doanh. Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp thể
hiện qua sản phẩm, dịch vụ, thị trường và cũng có thể ở công nghệ chế tạo.
– Thiết lập các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:
Theo nghĩa chung nhất, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược là lời phát biểu
rõ ràng tham vọng mà doanh nghiệp theo đuổi. Như vậy, mục tiêu chiến lược
là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Nó là sự cụ thể hóa mục
đích của doanh nghiệp về định hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai
theo thời gian. Trong nền kinh tế thị trường, nhìn chung các doanh nghiệp
theo đuổi ba mục đích chủ yếu là tồn tại, phát triển và đa dạng hóa.
Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu dài hạn và mục
tiêu thường niên. Mục tiêu dài hạn (3 – 5 năm) nhằm chuyển hóa tầm nhìn và
sứ mạng của doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo
lường được. Các mục tiêu dài hạn mà các doanh nghiệp thường hướng tới đó
là:
Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận: Trong trường hợp không có đối thủ
cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa

hóa lợi nhuận với chi phí bỏ thêm nó càng ít càng tốt.
Tạo lợi thế trên thị trường: Tuy nhiên vào những thời kì nhất định,
doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều vốn và tỉ lệ sinh lợi thấp nếu nó bỏ
16
qua mục tiêu nóng bỏng đầu tiên để đạt được mục tiêu thứ hai; tạo thế lực trên
thị trường. Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vị trí tốt, được nhiều người
tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì có thể bỏ thêm nhiều chi phí đề đổi lấy
tiếng tăm đó mà chưa chắc lợi nhuận tăng thêm cùng tỉ lệ.
Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liên với may
rủi. Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả
năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp.
Bảo vệ môi trường và bản sắc văn hóa: Mỗi doanh nghiệp hoạt động sản
xuất kinh doanh luôn phải đặt mục tiêu bảo vệ môi trường và bản sắc văn hóa
song hành cùng với mục tiêu kinh tế.
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài của công ty kinh doanh (EFE)
Trong quá trình hoạt động tồn tại và phát triển doanh nghiệp luôn chịu
tác động của môi trường kinh doanh, các yếu tố môi trường biến động có ảnh
hưởng sâu rộng đến toàn bộ các bước của quá trình xây dựng chiến lược. Do
đó phải phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp. Đây là
công việc tiến hành nghiên cứu để dự báo được những ảnh hưởng của các yếu
tố này đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong chu kỳ chiến lược.
Trước hết phải nắm bắt được các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên
ngoài, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô.
 Môi trường vĩ mô:
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho
câu hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Đâu sẽ là cơ hội hay
thách thức cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai?
Mặc dù có nhiều yếu tố của môi trường vĩ mô cần được nghiên cứu đến,
nhưng có năm yếu tố chủ yếu không thể không nghiên cứu: yếu tố kinh tế,
yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công

nghệ. Ngoài ra, các khía cạnh môi trường vĩ mô quốc tế cũng cần được quan
tâm xem xét.
Hình 1.1. Phân tích ảnh hưởng môi trường vĩ mô
17
(Nguồn: Bài giảng môn Quản trị chiến lược, Trường Đại học Thương mại)
Các yếu tố kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai
có ảnh hưởng đế thành công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các ảnh
hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như: nhịp độ tăng trưởng kinh
tế, thu nhập quốc dân bình quân đầu người/năm, tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ
lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khoán, chỉ số thất
nghiệp, việc làm. Mỗi yếu tố kinh tế đó đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho
doanh nghiệp và tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp.
Các yếu tố chính trị và pháp luật: Ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt
động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định của
chính phủ đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc
nguy cơ cho doanh nghiệp. Chính phủ và chính quyền địa phương là người
điều hành đất nước đề ra các chính sách, luật lệ đồng thời cũng là khách hàng
lớn của các doanh nghiệp.
Các yếu tố văn hóa – xã hội: Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn
có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh
chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà
sản xuất. Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của
tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm
việc và gia đình. Sự xuất hiện của Hiệp hội những người tiêu dùng là một cản
trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm
phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao, đa
dạng và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất.
Các yếu tố tự nhiên: Tác động của điều kiện tự nhiên tới các quyết sách
trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Ví dụ, lợi thế về

vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên của địa phương nơi doanh nghiệp kinh
18
doanh xây lắp các công trình điện, tạo nhiều thuận lợi để doanh nghiệp giảm
các khoản chi phí như di chuyển nhân sự, lán trại, di chuyển thiết bị, quản lý
trong quá trình thực hiện dự án và phát sinh các nhu cầu vật tư hàng hóa theo
mùa vụ định kỳ hàng năm, nhu cầu từng vùng thị trường.
Các yếu tố công nghệ: Môi trường công nghệ ảnh hưởng lớn và tác động
mạnh mẽ trực tiếp tới chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Đặc biệt
là trong giai đoạn hiện nay nền kinh tế thế giới đang diễn ra may chóng cuộc
cách mạng khoa học và công nghệ nhanh như vũ bão và đang trở thành lực
lượng sản xuất trực tiếp, làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng
lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Sự biến đổi công
nghệ mới xuất hiện sẽ tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh
nghiệp
Các yếu tốt môi trường quốc tế: Khu vực hóa và toàn cầu hóa là một xu
hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi quốc gia đều phải
hướng tới. Tuy nhiên vẫn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là sức cạnh tranh
ở môi trường quốc tế là phức tạp hơn, gay gắt hơn do sự khác nhau về văn
hóa, chính trị, xã hội.
 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành kinh doanh đó. Theo M. Porter [ ] “ môi trường kinh doanh luôn luôn
có năm yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp”. Mối quan hệ năm
yếu tố này được thể hiện trong hình 1.2.
19
Hình 1.2. Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
(Nguồn: Michael E. Porter. 1985. Competitive Strategy. New York: Free Press)
Phân tích áp lực thương lượng của khách hàng (người mua):
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh

tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh
nghiệp. Đó là lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Một
vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất
lượng cao hơn, tiến độ nhanh hơn và nhiều dịch vụ hơn trong việc bảo hành
công trình. Tuy nhiên ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần
phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả,
chất lượng, tiến độ bàn giao, dịch vụ sau bán sản phẩm hoặc dịch vụ, từ đó
coi khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin
cần thiết cho doanh nghiệp. Đối với những công ty bán hàng khách hàng sẽ
“mạnh hơn” trong những trường hợp sau:
– Khi khách hàng mua với số lượng lớn, họ lợi dụng sức mua để đòi bớt
giá.
– Khi công ty trong cương vị là khách hàng đòi mua tư liệu sản xuất do
nhiều người cung cấp nhỏ khác. Khách hàng loại này thường ít vế số lượng
lớn nhưng lớn về tầm vóc.
20
– Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản
phẩm thay thế đa dạng.
– Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều
nghĩa là có thể lo liệu tự cung ứng cho mình với phí tổn thấp hơn là phải
mua ngoài.
Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ cạnh tranh:
Hình 1.3.: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Trước hết chúng ta phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh là những
doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong cùng ngành có sản phẩm giống
như nhau hiệu quả sử dụng tương tự nhau cùng tranh chấp về khách hàng
cũng như thị trường hoặc thị phần. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
chúng ta phải chú ý đến các nhân tố chính: Mục tiêu tương lai của đối thủ,
chiến lược hiện tại, tác động ngành và khả năng tiềm tàng của đối thủ. Có
thể phân tích hai vấn đề chính sau:

Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào rất nhiều yếu
tố khác nhau:
– Số lượng các đối thủ cạnh tranh, số lượng các đối thủ cạnh tranh
ngang sức, kết cấu các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
– Tốc độ tăng trưởng của ngành: tốc độ tăng cao thì cường độ cao và
21
ngược lại.
– Đối với một số ngành có chi phí cố định va chi phí dự trữ lớn thì
cường độ cạnh tranh rất lớn.
– Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh.
– Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành.
Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp:
Trước hết phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là
ai? Thông thường chúng ta nhận biết họ thông qua các tín hiệu trên thị trường.
Sau khi nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hành phân tích
các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt
được của họ là gì? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng mà họ có
thể khai thác các khả năng cần phân tích:
– Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô hiệu
suất là lớn hay nhỏ.
– Khả năng thích nghi.
– Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình.
– Khả năng chịu đựng, kiên trì.
Phân tích áp lực thương lượng của người cung cấp:
Để đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được diễn ra ổn định,
liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố
đầu vào như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính Doanh nghiệp cần có
quan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi
nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp, một
số trường hợp nhà cung cấp gây áp lực đối với doanh nghiệp:

– Khi nhà cung cấp không có nhiều sản phẩm thay thế nên thị trường
hàng công nghiệp buộc công ty phải lựa chọn họ.
– Khi ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối với nhà cung
ứng. Nhờ vậy nhà cung cấp không phải lệ thuộc vào ngành nghề hoạt động
của công ty nên không bị áp lực phải giảm giá hoặc cải thiện chất lượng sản
phẩm cung cấp.
– Khi nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hóa sản phẩm cung cấp
khiến công ty lựa chọn một nhà cung cấp khác thay thế.
GDP : ( Gross Domestic Product ) : Tổng sản phẩm nội địaIMF : ( International Monetary Fund ) : Quỹ tiền tệ quốc tếISO : ( International Organization for Standardization ) : Tổ chứctiêu chuẩn hóa quốc tếMa trận IFE : ( Internal factors environment matrix ) : Ma trận nhìn nhận cácyếu tố bên trongODA : ( Official Development Assistance ) : Hỗ trợ tăng trưởng chínhthứcQSPM : ( Quantitative strategic planning matrix ) : Ma trận hoạch địnhchiến lược hoàn toàn có thể định lượngR và D : ( Research và Development ) : Nghiên cứu và phát triểnTSCĐ : Tài sản cố địnhTSLĐ : Tài sản lưu độngTNHH : Trách nhiệm hữu hạnTOWS : Thách thức, thời cơ, điểm yếu, điểm mạnhXNK : Xuất nhập khẩuCBC-Vinematim : Công ty CP Điện ảnh Truyền hìnhWB : ( World Bank ) Ngân hàng thé giớiWTO : ( World Trade Organization ) : Tổ chức thương mại thế giớiivDANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼI. Hình vẽ : Hình 1.1. Phân tích tác động ảnh hưởng thiên nhiên và môi trường vĩ môHình 1.2. Mô hình năm áp lực đè nén cạnh tranh đối đầu của Michael E. PorterHình 1.3. Các nội dung đa phần cần nghiên cứu và phân tích về đối thủ cạnh tranh cạnh tranhHình 2.4. Sơ đồ cỗ máy quản trị, những phòng bạn trong công tyII. Bảng : Bảng 1.4. Mô hình ma trận TOWSBảng 1.5. Ma trận QSPMBảng 2.1. Các ngành nghề kinh doanh chínhBảng 2.2. Bảng báo cáo giải trình những số liệu kinh tế tài chính trong 03 năm 2012,2013,2014 Bảng 2.3. Kế hoạch và tác dụng triển khai hiệu quả kinh doanh của từng bộ phậnBảng 2.5. Ma trận nhìn nhận những yếu tố bên trong ( IFE ) của VINEMATIMBảng 2.6. Ma trận nhìn nhận những yếu tố bên ngoài ( EFE ) Bảng 2.7. Ma trận hình ảnh cạnh tranhBảng 2.8. Kết quả tổng hợp khảo sátBảng 2.9. Kết quả bằng phiếu điều traBảng 2.10. Bảng tổng hợp ngành nghề của nhân viênBảng 2.11. Trình độ trình độ của cán bộ trong những phòng banBảng 3.1. Phân tích ma trận TOWSLỜI MỞ ĐẦU1. 1. Tính cấp thiết của đề tàiQuá trình hoạt động giải trí kinh doanh luôn hoạt động và biến hóa không ngừngtheo những quy luật. Sự hoạt động đó là một tất yếu khách quan do sự biến độngcủa thiên nhiên và môi trường ngoài. Trong một mối quan hệ hữu cơ thì một tổ chức triển khai kinhdoanh là một mắt xích trong cả một mạng lưới hệ thống, do đó khi thiên nhiên và môi trường ngoàithay đổi đều dẫn tới những biến hóa trong hoạt động giải trí kinh doanh của tổ chức triển khai. Tuy nhiên sự hoạt động đó của quy trình kinh doanh không phải là ngẫu nhiên, bất tuân quy luật mà nó là những biểu lộ của sự hoạt động của những quy luậtkhách quan trong những điều kiện kèm theo đơn cử. Như vậy hướng hoạt động của hoạtđộng kinh doanh cũng hoàn toàn có thể nhận thức được nếu tất cả chúng ta nhận thức đượcbiểu hiện của những quy luật khách quan chi phối hoạt động giải trí kinh doanh của tổchức. Hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai được hiểu là chiến lược kinhdoanh của nó. Để sống sót và tăng trưởng trong kinh doanh, doanh nghiệp cầnphải thiết lập những hướng đi cho mình, nghĩa là vạch ra xu thế hoạt động chotổ chức và tuân theo những xu thế hoạt động đó. Quá trình trên thực ra làviệc hoạch định chiến lược kinh doanh, vạch ra những hướng đích trongtương lai để đạt tới. Do đó chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng hàngđầu, quyết định hành động sự tăng trưởng của bất kể một tổ chức triển khai kinh doanh nào. Khôngcó chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp không hiểu mình sẽ tăng trưởng nhưthế nào trong tương lai, không có những hướng đích đơn cử để nỗ lực đạt đượcvà quy trình kinh doanh như vậy mang đậm tính tự phát, đối phó trường hợp. Các tổ chức triển khai kinh doanh đều cần phải thiết lập chiến lược kinh doanh. Tùy theo điều kiện kèm theo bên trong, bên ngoài, tình hình mà hoạch định chiếnlược kinh doanh cho thích hợp tạo ra khuynh hướng tăng trưởng hoạt động giải trí kinhdoanh, những xu thế góp vốn đầu tư tăng trưởng sản xuất và cho mọi hoạt động giải trí củadoanh nghiệp. Tuy nhiên không phải lúc bấy giờ tổng thể những tổ chức triển khai kinh doanh đều nhậnthức được vai trò quan trọng này của chiến lược kinh doanh, do đó những kếhoạch, giải pháp kinh doanh được thiết lập thường thiếu tính thực tiễn. Đểxây dựng được một chiến lược kinh doanh tương thích yên cầu doanh nghiệp phảicó những nhận thức không thiếu về vai trò của chiến lược kinh doanh và phươngthức để hoạch định nó. Trong quy trình thao tác tại công ty cổ phần Điện ảnhTruyền hình, tôi đã tìm hiểu và khám phá về yếu tố này và cũng nhận thấy những tồn tạinêu trên. Trên thực tiễn công ty chỉ luôn thiết lập những chỉ tiêu kế hoạch khôngcó tính khả thi cao, những giải pháp kinh doanh đó chưa thể coi là những chiếnlược kinh doanh được thiết kế xây dựng dựa trên những địa thế căn cứ khoa học. Từ thực tiễn trên, qua quy trình điều tra và nghiên cứu về yếu tố kinh doanh, tôi đãchọn đề tài “ Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP Điệnảnh Truyền hình tiến trình từ năm năm ngoái đến năm 2020 ” với mục tiêu hệthống hóa những thời cơ, rủi ro tiềm ẩn tác động ảnh hưởng và những điểm mạnh cũng nhưđiểm yếu tại công ty. Từ đó thiết kế xây dựng lên chiến lược tối ưu cho công ty ngàycàng tăng trưởng và vững mạnh hơn. 1.2. Tổng quan tình hình khách thể điều tra và nghiên cứu của những công trìnhnăm trướcTừ khi chiến lược được vận dụng vào kinh doanh và nhận thức được tầmquan trọng của quản trị chiến lược cũng như công tác làm việc hoạch định chiến lượckinh doanh, rất nhiều những học giả trong và ngoài nước đã có những công trìnhnghiên cứu về quản trị chiến lược nói chung và công tác làm việc hoạch định chiếnlược kinh doanh nói riêng với những khoanh vùng phạm vi và đối tượng người dùng điều tra và nghiên cứu khácnhau. 1.2.1. Nghiên cứu trong nướcNhững khu công trình điều tra và nghiên cứu về mặt lý luận hoàn toàn có thể kể đến như giáo trìnhvà silde bài giảng môn Quản trị chiến lược của Trường Đại học Thương mại, Quản trị doanh nghiệp thương mại của GS.TS Phạm Vũ Luận, Quản trị doanhnghiệp của PGS.TS Phạm Công Đoàn, Chiến lược kinh doanh quốc tế củaGS. TS. Nguyễn Bách Khoa, … Những tác phẩm này về cơ bản đều là nhữnglý luận tổng quan về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh. Những khu công trình điều tra và nghiên cứu mang tính thực tiễn trong khoanh vùng phạm vi mộtdoanh nghiệp đơn cử nào đó hoàn toàn có thể kể đến là những luận văn tốt nghiệp củasinh viên những trường kinh tế tài chính. Những năm trước đây, sinh viên trường Đại họcThương mại cũng có làm luận văn tốt nghiệp và luận văn thạc sỹ kinh tế tài chính về đềtài hoạch định chiến lược kinh doanh, hoàn toàn có thể kể đến như : – Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn IDCcủa sinh viên Đào Thị Thúy, khoa Quản trị kinh doanh. – Hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công Ty Lắp Máy ViệtNam do sinh viên Trịnh Vũ Thắm – Khoa Quản trị kinh doanh Trường ĐạiHọc TM. – Hoạch định chiến lược kinh doanh ở Doanh Nghiệp Bánh Kẹo Hải Châu do sinhviên Phạm Thị Sức khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại Học TM. – Hoàn thiện công tác làm việc hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty sảnxuất và kinh doanh xuất nhập khẩu PROSIMEX – Bộ thương mại của sinhviên Nguyễn Thị Thiết, khoa Quản trị doanh nghiệp. Trong những khu công trình điều tra và nghiên cứu trên cũng đã mạng lưới hệ thống lại những lýluận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh, nêu bật được thực trạngcông tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đơn cử và đưa ranhững giải pháp nhằm mục đích triển khai xong công tác làm việc hoạch định chiến lược cho doanhnghiệp đó. Tuy nhiên, theo như tìm hiểu và khám phá của bản thân, tôi thấy rằng chưa cócông trình điều tra và nghiên cứu nào về hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổphần Điện ảnh Truyền hình quy trình tiến độ từ năm năm ngoái đến năm 2020.1.2.2. Nghiên cứu ngoài nướcNhững khu công trình điều tra và nghiên cứu ngoài nước cũng vô cùng đa dạng chủng loại, ngoài những tác phẩm của những tác giả lỗi lạc như M.Porter, Fred David … thìcó thể kể đến một số ít khu công trình nghiên cứu và điều tra khác như cuốn StrategicManagement của Colin White năm 2004, cuốn Corporate Strategy củaRichard Lynch năm 2006, cuốn Management of strategy : Concepst and casescủa Hitt, Ireland, và Hoskisson năm 2007, cuốn Simplified StrategicPlanning : The No-Nonsense Guide for Busy People Who Want Results Fastcủa Brian Tarcy, J. Peter Duncan và Robert W. Bradford, 60 Minute StrategicPlan của John E. Johnson và Anne Marie Smith, … Những tác phẩm này chỉdừng lại ở mặt lý luận, chưa tác phẩm nào điều tra và nghiên cứu tình hình công táchoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty CP Điện ảnh Truyền hìnhgiai đoạn từ năm năm ngoái đến năm 2020.1.3. Mục tiêu nghiên cứu và điều tra – Khái quát cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh doanhnghiệp đặc trưng là kinh doanh. – Phân tích, nhìn nhận hoạt động giải trí kinh doanh của công ty cổ phần Điện ảnhTruyền hình trong thời hạn qua. – Phân tích ảnh hưởng tác động tình hình thiên nhiên và môi trường đến hoạt động giải trí kinh doanhcủa công ty CP Điện ảnh Truyền hình. – Nghiên cứu và yêu cầu hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổphần Điện ảnh Truyền hình quá trình từ năm năm ngoái đến năm 2020.1.4. Đối tượng và khoanh vùng phạm vi nghiên cứu1. 4.1. Đối tượng nghiên cứuĐề tài đi sâu vào điều tra và nghiên cứu những nội dung hoạch định chiến lược kinhdoanh công ty kinh doanh nói chung và của công ty CP Điện ảnh Truyềnhình quy trình tiến độ từ năm năm ngoái đến năm 2020 trên thị trường trong nước. 1.4.2. Phạm vi điều tra và nghiên cứu – Phạm vi thời hạn : Dữ liệu tích lũy về tình hình hoạt động giải trí kinh doanhlà những tài liệu tích lũy từ năm 2010 đến năm năm trước. Hướng giải pháp của đề tàilà hoạch định chiến lược kinh doanh hướng đến năm 2020. – Phạm vi khoảng trống : Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổphần Điện ảnh Truyền hình quy trình tiến độ từ năm năm ngoái đến năm 2020. – Phạm vi nội dung : Các bước và nội dung những bước tiến trình hoạch định chiến lược kinhdoanh, và những hoạt động giải trí trong quy trình tiến độ hoạch định chiến lược kinh doanhcủa công ty. Tập trung vào nghành nghề dịch vụ kinh doanh chuyên của công ty. Nêu lên thựctrạng hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh và hoạch định phương hướng chiến lượckinh doanh trong những năm tới của công ty ở những nghành nghề dịch vụ kinh doanh chủ yếu. 1.5. Phương pháp nghiên cứu1. 5.1. Phương pháp tích lũy dữ liệuNguồn thứ cấp : – tin tức về thiên nhiên và môi trường vĩ mô, thông tin về ngành, đơn thư, kháchhàng. Các thông tin có tính nội bộ của doanh nghiệp. – Thu thập tài liệu, số liệu từ những phòng ban trình độ của công ty : phòng hành chính nhân sự, phòng kinh tế tài chính kế toán, phòng kĩ thuật, phòng thịtrường, phòng vật tư. – Các thông tin từ mạng Internet, website, facebook của công ty. – Báo cáo hiệu quả hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh định kì tại công ty. – Các đề tài điều tra và nghiên cứu khác có tương quan. – Định hướng tầm nhìn của chiến lược, sức mạng kinh doanh, địnhhướng của doanh nghiệp. Nguồn sơ cấp : – Thiết kế phiếu tìm hiểu : Thiết kế phiếu với nội dung gồm có những câuhỏi xoay quanh hành vi hoạt động giải trí kinh doanh trong đối sánh tương quan với đối thủcạnh tranh. Bên cạnh đó, khám phá mức độ hài lòng của người mua đã sử dụngcác thiết bị trong những nghành nghề dịch vụ kinh doanh của công ty. – Điều tra và thực thi tìm hiểu : Tiến hành phát phiếu tìm hiểu cho banGiám đốc trong công ty. Từ những hiệu quả tích lũy từ phiếu tìm hiểu kết hợpvới nguồn tài liệu thứ cấp là cơ sở để nhìn nhận hoạt động giải trí kinh doanh tại côngty và đề ra giải pháp chiến lược trong những năm tới. 1.5.2. Phương pháp xử lí và nghiên cứu và phân tích dữ liệuĐể thực thi đề tài này tác giả đã sử dụng 1 số ít giải pháp : thốngkê, so sánh, tổng hợp từ những tài liệu tích lũy được sau đó sử dụng phầnmềm excel để xử lí và nghiên cứu và phân tích tài liệu. Từ đó, nhìn nhận tình hình năng lựccạnh tranh của mẫu sản phẩm và đưa ra nhận định và đánh giá làm cơ sở cho việc đề xuất kiến nghị cácgiải pháp và đề xuất kiến nghị. 1.6. Cam kết của tác giảTrong quy trình triển khai luận văn, tác giả có tìm hiểu thêm qua 1 số ít tàiliệu, số liệu từ : báo cáo giải trình kinh tế tài chính, báo cáo giải trình thuế của công ty cổ phần Điện ảnhTruyền hình, báo cáo giải trình của những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu, tạp chí chuyên ngành, thôngtin từ những website, … 1.7. Kết cấu đề tàiNgoài phần mở màn, Kết luận, tài liệu tìm hiểu thêm và phụ lục, nội dungchính của luận văn được cấu trúc gồm có ba chương như sau : Chương 1 : Cơ sở lý luận của hoạch định chıến lược kinh doanh của công tykinh doanh. Chương 2 : Phân tích tình hình kinh doanh của Công ty cổ phần Điện ảnhTruyền hình. Chương 3 : Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Điện ảnhTruyền hình tiến trình từ năm ngoái đến năm 2020. CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢCKINH DOANH CỦA CÔNG TY KINH DOANH1. 1. Một số yếu tố cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh1. 1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinhdoanh  Khái niệm chiến lược kinh doanh : Để hiểu rõ khái niệm chiến lược kinh doanh trước hết tất cả chúng ta cần hiểurõ thế nào là chiến lược và chiến lược gợi cho tất cả chúng ta những ý nghĩ gì ? Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ xuấtphát từ Hy Lạp với hai từ “ stratos ” có nghĩa là quân đội, bầy, đoàn và từ “ agos ” với nghĩa là điều khiển và tinh chỉnh, lãnh đạoChiến lược được sử dụng tiên phong trong quân sự chiến lược để chỉ những kế hoạch lớn, dài hạn được kiến thiết xây dựng trên cơ sở những thông tin chắc như đinh. Thông thườngngười ta hiểu chiến lược chính là khoa học và nghệ thuật và thẩm mỹ chỉ huy quân sự chiến lược, được ứng dụng để lập kê hoạch tổng hợp và triển khai những chiến dịch cóquy mô lớn. Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trongnhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt quan trọng là trong nghành nghề dịch vụ kinh tế tài chính và thuật ngữchiến lược kinh doanh sinh ra. Theo giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại của tác giả GS.TS.Phạm Vũ Luận, “ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là kế hoạch tổngquát, tổng lực nhằm mục đích khuynh hướng tăng trưởng và tạo ra biến hóa về chất bêntrong doanh nghiệp ”. Theo Fred R. David : Chiến lược kinh doanh là những phương tiện đi lại để đạtđến tiềm năng dài hạn. Chiến lược kinh doanh hoàn toàn có thể gồm có sự tăng trưởng vềđịa lý, đa dạng hóa hoạt động giải trí, sở hữu hóa, tăng trưởng loại sản phẩm, xâm nhập thịtrường, cắt giảm tiêu tốn, thanh lý, liên kết kinh doanh. ( Fred R. David, Khái luận vềquản trị chiến lược, bản dịch, NXB Thống kê, 2006 ). Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tậpđoàn tư vấn Boston thì : “ chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng mộtkế hoạch hành vi để tăng trưởng và phối hợp lợi thế cạnh tranh đối đầu của tổ chức triển khai. Những điều độc lạ giữa bạn và đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu là cơ sở cho lợi thế củabạn ”. Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường ĐH Havard định nghĩa : “ Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác lập những tiềm năng cơ bản dài hạn củadoanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành vi và phân chia tài nguyênnhằm thực thi những tiềm năng đó ”. Trong thiên nhiên và môi trường cạnh tranh đối đầu lúc bấy giờ, hoàn toàn có thể nói chiến lược kinh doanhchính là việc xác lập tiềm năng kinh doanh, lập kế hoạch và phân chia nguồnlực của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh đối đầu nhằm mục đích đạt được mục tiêukinh doanh một cách tốt nhất.  Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh : Hoạch định có nghĩa là phác thảo, phác họa, ấn định. Quá trình quản trịdoanh nghiệp gồm có bốn công dụng chính : hoạch định, tổ chức triển khai, chỉ huy vàkiểm soát. Hoạch định là một công dụng quan trọng đóng vai trò nền tảng. Xem xét dưới góc nhìn này, hoạch định là một quy trình tương quan đến tư duy vàý chí của con người, khởi đầu bằng việc xác lập tiềm năng và những giải pháp đểđạt được tiềm năng ; nó được cho phép hình thành và thực thi những quyết định hành động, khôngphải là một hành vi tức thời mà là một quy trình mang tính liên tục. Có nhiều định nghĩa về hoạch định chiến lược là gì, mỗi định nghĩa có ítnhiều điểm khác nhau tuỳ thuộc vào ý niệm mỗi tác giả. Theo Anthony thì : “ Hoạch định chiến lược là một quy trình quyết địnhvề những tiềm năng của doanh nghiệp, về những biến hóa trong những tiềm năng, vềsử dụng những nguồn lực để đạt được những tiềm năng, về những chủ trương để quản lýthành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp những nguồn lực ”. Theo Denning định nghĩa : “ Hoạch định chiến lược là xác lập tình thếkinh doanh trong tương lai có tương quan đặc biệt quan trọng tới thực trạng mẫu sản phẩm – thịtrường, năng lực sinh lời, quy mô, vận tốc thay đổi, mối quan hệ với chỉ huy, người lao động và việc làm kinh doanh ”. Còn theo Irving thì : “ Hoạch định chiến lược là quy trình chính gồm cảcác chiến lược sửa chữa thay thế để triển khai những tiềm năng, nó phải tương thích vớinhững kỹ năng và kiến thức đã được nhìn nhận một cách có mạng lưới hệ thống qua những điểmmạnh, yếu, nội tại và thiên nhiên và môi trường kinh doanh ”. Tuy những tác giả có nhiều cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhaunhưng tổng thể đều có điểm chung cho rằng hoạch định chiến lược là việc xácđịnh những tiềm năng của doanh nghiệp và những giải pháp sử dụng để đạt đượccác tiềm năng đó. Có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược như sau : “ Hoạch định chiến lược là quy trình đề ra những tiềm năng, những việc làm cầnphải thực thi của công ty, tổ chức triển khai những điều tra và nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tốchính của môi trường tự nhiên bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, thiết kế xây dựng mụctiêu dài hạn, lựa chọn trong số chiến lược sửa chữa thay thế ” ( Theo Giáo trình quản trịchiến lược – PGS.TS. Lê Văn Tâm, NXB Thống Kê 2000 ). Tóm lại, hoạch định chiến lược kinh doanh là một quy trình tư duy nhằmtạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra và nghiên cứu và dự báo những thông tincơ bản. Hoạch định chiến lược kinh doanh là tập hợp những hành vi, quyết địnhcủa chỉ huy hướng tới việc soạn thảo những chiến lược chuyên biệt nhằm mục đích thựchiện tiềm năng của tổ chức triển khai. 1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanhPhân loại chiến lược kinh doanh là một việc làm quan trọng mà tại đócác nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược tương thích với mục tiêu đề racũng như tương thích với trách nhiệm, tính năng của từng bộ phận trong doanhnghiệp hay toàn doanh nghiệp.  Xét theo quy mô và tính năng lao động sản xuất kinh doanh của Doanhnghiệp mà nhà quản trị hoàn toàn có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau : Chiến lược công ty : Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức triển khai hoặcdoanh nghiệp có tương quan đến những yếu tố lớn, có đặc thù dài hạn và quyếtđịnh tương lai hoạt động giải trí của doanh nghiệp. Thường thì chiến lược công tychịu ảnh hưởng tác động rất lớn bởi sự dịch chuyển rất lớn của cơ cấu tổ chức ngành kinh doanhcủa doanh nghiệp. Điều đó tác động ảnh hưởng không nhỏ tới tác dụng hoạt động giải trí kinhdoanh của doanh nghiệp. Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp có tiếp tụctheo đuổi hoạt động giải trí trong nghành đó hay không ? Hay doanh nghiệp nêntham gia vào nghành khác mà tại đó doanh thu nói riêng hay những tiềm năng nàođó thuận tiện đạt được và đạt được với hiệu suất cao cao hơn. Và tương lai củadoanh nghiệp sẽ nhờ vào vào quyết định hành động đó. Điều tất yếu là chiến lượccông ty được phong cách thiết kế, thiết kế xây dựng, lựa chọn và chịu nghĩa vụ và trách nhiệm ở cấp cao nhấttrong doanh nghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc, những nhà quản trịchiến lược cấp cao … 10C hiến lược cạnh tranh đối đầu : Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lượccông ty. Mục đích hầu hết của chiến lược cạnh tranh đối đầu là xem xét doanh nghiệpcó nên tham gia hay triển khai cạnh tranh đối đầu với những doanh nghiệp khác trongmột nghành nghề dịch vụ đơn cử. Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh đối đầu là nghiên cứunhững lợi thế cạnh tranh đối đầu mà doanh nghiệp đang có hoặc mong ước có đểvượt qua những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu nhằm mục đích giành một vị thế vững chãi trên thịtrường. Chiến lược công dụng : Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanhnghiệp. Nó là tập hợp những quyết định hành động và hành vi hướng tiềm năng trongngắn hạn ( thường dưới 1 năm ) của những bộ phận công dụng khác nhau trongmột doanh nghiệp. Chiến lược công dụng giữ một vai trò quan trọng bởi khithực hiện chiến lược này những nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnhcủa những nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để điều tra và nghiên cứu xâydựng lên những lợi thế cạnh tranh đối đầu của doanh nghiệp tương hỗ cho chiến lược cạnhtranh. Thông thường những bộ phận công dụng của doanh nghiệp như bộ phậnnghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản trị nhân lực, tàichính kế toán, sản xuất … sẽ kiến thiết xây dựng lên những chiến lược của riêng mình vàchịu nghĩa vụ và trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban giám đốc về những kết quảđạt được.  Căn cứ vào khoanh vùng phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanhthành hai loại : Chiến lược tổng quát : Đề cập đến những tiềm năng chung, những vấn đềtrọng tâm có ý nghĩa lâu bền hơn quyết định hành động sự sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược bộ phận : Đây là chiến lược cấp hai, thường thì trongdoanh nghiệp, loại chiến lược này gồm có : Chiến lược giá thành, chiến lược sảnphẩm và chiến lược phân phối cho từng quy trình tiến độ thời gian ngắn hay trung hạn củachiến lược tổng quát.  Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược, ta có những chiến lược như sau : Chiến lược tập trung chuyên sâu : Chỉ tập trung chuyên sâu vào những điểm then chốt có ý nghĩaquyết định so với sản xuất kinh doanh của công ty chứ không giàn trải cácnguồn lực. Chiến lược dựa trên lợi thế tương đối : Tư tưởng hoạch định chiến lược làdựa trên sự nghiên cứu và phân tích, so sánh mẫu sản phẩm hay dịch vụ của mình so với những đối11thủ cạnh tranh đối đầu, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch địnhchiến lược kinh doanh. Chiến lược phát minh sáng tạo tiến công : Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khaiphá mới để giành lợi thế trước đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. Chiến lược tự do : Là chiến lược không nhắm vào những yếu tố then chốtmà khai thác những tác nhân bao quanh tác nhân then chốt. 1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh  Vai trò của chiến lược kinh doanh : Trước hết tất cả chúng ta phải chứng minh và khẳng định rằng mọi hoạt động giải trí sản xuất kinhdoanh phải hướng vào tiềm năng xác lập. Mục tiêu đó sẽ là động lực chínhthúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành vi để đạt được nó. Thường thì cácdoanh nghiệp hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh đều có những tiềm năng giốngnhau là xâm nhập thị trường, tăng doanh thu, lan rộng ra thị trường, … Nếu như cácmục tiêu này không được xác lập rõ ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệpbước trên cái cầu bấp bênh, có rủi ro tiềm ẩn đổ sụp xuống trước những biến độngkhông ngừng của thị trường. Do vậy yếu tố thiết yếu nhất khi triển khai hoạtđộng sản xuất kinh doanh là phải có tiềm năng rõ ràng. Nhưng thực tiễn đặt rarằng để xác lập được tiềm năng thì cần phải thực thi những hoat động nghiêncứu, nhìn nhận và nghiên cứu và phân tích những yếu tố như thị trường, nhu yếu thị trường, môitrường kinh doanh, công nghệ tiên tiến, … để hình thành lên tiềm năng. Đồng thời phảicó những địa thế căn cứ về nguồn lực là cơ sở kiến thiết xây dựng tiềm năng. Để làm được điều nàynhất thiết phải có chiến lược kinh doanh. Như vậy chiến lược kinh doanh cóvai trò thứ nhất là xác lập có địa thế căn cứ, có cơ sở những tiềm năng cho doanhnghiệp. Vai trò thứ hai của chiến lựơc kinh doanh là phương pháp phối hợp mọinguồn lực tập trung chuyên sâu vào xử lý một tiềm năng đơn cử của doanh nghiệp. Tạisao chiến lược kinh doanh lại làm được điều đó ? Trước hết ta phải xem xét cơcấu tổ chức triển khai của một doanh nghiệp. Về cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai, doanh nghiệp bao gồmcác bộ phận công dụng khác nhau như phòng tổ chức triển khai, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật tư, phòng marketing, … Mỗi phòng ban nàysẽ đảm trách từng trách nhiệm đơn cử mà tính năng của nó lao lý. Do sựphân chia theo công dụng như vậy nên những bộ phận này hoạt động giải trí hoàn toànđộc lập và chịu sự quản trị của cấp cao hơn là ban giám đốc. Nếu chỉ hoạt12động thường thì một cách riêng không liên quan gì đến nhau thì quả hoạt động giải trí đem lại cho doanhnghiệp là không đáng kể vì những nguồn lực của bộ phận này là số lượng giới hạn. Vậyyêu cầu đặt ra là phải có một phương pháp nào đó được cho phép link, phối hợp cácnguồn lực riêng không liên quan gì đến nhau này thành một nguồn lực tổng thể và toàn diện ship hàng cho mục tiêuchung của doanh nghiệp. Đó chính là chiến lược kinh doanh. Như vậy chiếnlược kinh doanh sẽ khai thác được những lợi thế cạnh tranh đối đầu từ sự phối hợpgiữa những nguồn lực này. Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được phương pháp hànhđộng hướng tiềm năng sát trong thực tiễn hơn, hiệu suất cao hơn. Bởi lẽ mọi quyết định hành động vàhành động đều dựa trên sự nghiên cứu và phân tích và nhìn nhận tình hình điểm mạnh, điểmyếu của doanh nghiệp cũng như nhưng thời cơ và rình rập đe dọa của môi trương kinhdoanh. Tất cả đều được phản ánh đúng chuẩn trong chiến lược kinh doanh. Dovậy, mọi hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với tình hình của doanhnghiệp. Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác những lợi thế cạnh tranh đối đầu nào, tận dụng nhưng thời cơ nào. Một hiệu quả tất yếu là hiệu suất cao của hoạt động giải trí sảnxuất kinh doanh sẽ rất cao.  Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh : Một doanh nghiệp sống sót trong một thiên nhiên và môi trường biến hóa gồm những thayđổi về công nghệ tiên tiến, trong những giá trị xã hội, trong tập quán tiêu dùng, trong cácđiều kiện kinh tế tài chính, trong những chủ trương thì hoàn toàn có thể gặp những rủi ro tiềm ẩn, tháchthức cũng như những thời cơ lớn. Điều này đặc biệt quan trọng quan trọng so với sự tồntại và tăng trưởng của doanh nghiệp. Chính vì vậy mà bất kể một doanh nghiệpnào từ khi được xây dựng đều phải hoạch định cho mình một chiến lược kinhdoanh để tiến hành triển khai nhằm mục đích thích ứng với những dịch chuyển của môitrường kinh doanh, hoàn toàn có thể nhìn nhận vai trò của hoạch định chiến lược kinhdoanh hầu hết như sau : Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp phác thảo được chiến lược đểđạt được lợi thế cơ bản trong kinh doanh. Sản phẩm hầu hết của quá trìnhhoạch định chiến lược kinh doanh chính là chiến lược kinh doanh. Chính nhờcó chiến lược mà doanh nghiệp hoàn toàn có thể thực thi quản trị một cách hiệu suấthơn, tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh đối đầu để đạt được hiệu suất cao kinh doanh mộtcách dữ thế chủ động. 13H oạch định chiến lược được cho phép tưởng tượng và trình diễn tương lai củadoanh nghiệp. Trên cơ sở nghiên cứu và phân tích và dự báo đổi khác của thiên nhiên và môi trường, cácnhà hoạch định cho thấy tương lai của doanh nghiệp từ hiện tại. Hoạch địnhchiến lược làm cho doanh nghiệp luôn giữ vững được hướng đi của mình màkhông sợ bị lệch hướng. Hoạch định chiến lược cũng giúp doanh nghiệp làm sáng tỏ những dữliệu quan trọng nhất, nguyên do và những bài học kinh nghiệm kinh nghiệm tay nghề. Nhờ thựchiện việc nghiên cứu và phân tích thiên nhiên và môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và những thông tin, tài liệu, làm rõ tác động ảnh hưởng của môi trường tự nhiên đến sự tăng trưởng của doanh nghiệp. Bằng cách này doanh nghiệp hoàn toàn có thể đánh giá và thẩm định, thống kê giám sát, nhìn nhận được chínhmình ( điểm mạnh, điểm yếu ) và những yếu tố ảnh hưởng tác động như thời cơ và nguy cơtrong hiện tại và tương lai. Trên cơ sở đó tạo điều kiện kèm theo để doanh nghiệp chủđộng ứng phó, cạnh tranh đối đầu với sự dịch chuyển của môi trường tự nhiên kinh doanh. Hoạch định chiến lược được cho phép giảm bớt sự chồng chéo trong hoạtđộng của những cá thể và tập thể. Sự tham gia quy trình hoạch định chiến lượclàm cho những cá thể và nhóm thấy rõ được sự khác nhau về vai trò của mìnhtrong sự nghiệp chung. Hoạch định chiến lược góp thêm phần nâng cao niềm tin và ý chí cho cácthành viên trong doanh nghiệp. Tất cả những thành viên từ người lao động đếnnhà quản trị sẽ có được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biếtrằng tương lai đó đã được xem xét và thống kê giám sát kỹ lưỡng. Khi đã có niềm tinhọ sẽ phấn khởi và hăng say hơn trong việc làm tích cực hơn. Trong điềukiện môi trường tự nhiên kinh doanh tân tiến thì điều kiện kèm theo này càng quan trọng. Hoạch định chiến lược là mục tiêu cho những hoạt động giải trí trong doanhnghiệp, được cho phép xác lập một ngôn từ chung, một hướng đi chung, hạn chếnguy cơ hiểu sai thông tin nội bộ tạo thuận tiện cho việc ra quyết định hành động và thựchiện quyết định hành động. Như vậy, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp thuận tiện và có điềukiện triển khai những hoạt động giải trí trấn áp. Hoạch định chiến lược đúng đắn làtiền đề làm ngày càng tăng doanh thu, tăng cường tính hợp tác, là công cụ để độngviên, là cơ sở an toàn và đáng tin cậy để ra những quyết định hành động tối ưu, giúp doanh nghiệp trở nênnăng động hơn, dữ thế chủ động trước những đổi khác phức tạp của thiên nhiên và môi trường. 141.2. Qui trình và những nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh củacông ty kinh doanhHoạch định chiến lược kinh doanh là một quy trình gồm có những nộidung có mối liên hệ ngặt nghèo với nhau. Về cơ bản những nội dung của hoạchđịnh chiến lược gồm có những bước sau : – Bước 1 : Xem xét tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của côngty kinh doanh. – Bước 2 : Phân tích môi trường tự nhiên bên ngoài của công ty kinh doanh ( EFE ). – Bước 3 : Phân tích những yếu tố nội bộ công ty kinh doanh ( IFE ). – Bước 4 : Xác lập những tiềm năng chiến lược kinh doanh và xác lập chiếnlược kinh doanh thế vị. – Bước 5 : Đánh giá lựa chọn chiến lược kinh doanh để theo đuổi ( QSPM ) của công ty kinh doanh. – Bước 6 : Xác định những nguồn lực cho chiến lược kinh doanh của công tykinh doanh. 1.2.1. Xem xét tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của công ty kinhdoanh  Xem xét tầm nhìn chiến lược : Tầm nhìn chiến lược là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc lạ, làđịnh hướng cho tương lai, là khát vọng của doanh nghiệp về những điều màdoanh nghiệp muốn đạt tới. Tầm nhìn chiến lược cần phải bảo vệ : – Đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu. – Giữ một khoảng cách đủ xa về thời hạn được cho phép có những thay đổilớn nhưng cũng đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức của tập thể trongdoanh nghiệp. – Có năng lực tạo nên sự tập trung chuyên sâu nguồn lực doanh nghiệp có chú ý quan tâm đếnqui mô và thời hạn, liên tục được liên kết bởi những nhà quản trị cấp cao. Vai trò của tầm nhìn chiến lược : Tầm nhìn chiến lược có vai trò rất quantrọng nó giúp trấn áp được ngành kinh doanh của mình, và đồng ý chịutrách nhiệm cho mỗi quyết định hành động doanh nghiệp đưa ra. Tầm nhìn chiến lượcdoanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong so với nghành nghề dịch vụ kinhdoanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Khi hoạch định tầm nhìn chiến lượcvà thông dụng nó tới những nhân viên cấp dưới cũng như hội đồng, nó sẽ giúp những khách15hàng và bản thân doanh nghiệp tin cậy và hành vi theo những niềm tinđó.  Sứ mạng kinh doanh và thiết lập những tiềm năng chiến lượcXác định sứ mạng kinh doanh và tiềm năng chiến lược của doanh nghiệplà quá trình khởi đầu quan trọng trong hàng loạt quy trình quản trị chiến lược vàcũng chính là câu vấn đáp cho hai thắc mắc : Một là, doanh nghiệp kinh doanhtrong nghành nào ? Hai là, vì sao doanh nghiệp tất cả chúng ta sống sót và kinh doanhtrong nghành đó ? – Hoạch định sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp : Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp hoàn toàn có thể được xem như một mốiliên hệ giữa tính năng xã hội của doanh nghiệp với những tiềm năng nhằm mục đích đạtđược của doanh nghiệp. Sứ mạng kinh doanh bộc lộ sự hợp pháp hóa củadoanh nghiệp. Như vậy, hoạch định sứ mạnh kinh doanh của doanh nghiệp thực chấtlà xác lập nghành kinh doanh. Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp thểhiện qua mẫu sản phẩm, dịch vụ, thị trường và cũng hoàn toàn có thể ở công nghệ tiên tiến sản xuất. – Thiết lập những tiềm năng chiến lược của doanh nghiệp : Theo nghĩa chung nhất, tầm nhìn và tiềm năng chiến lược là lời phát biểurõ ràng tham vọng mà doanh nghiệp theo đuổi. Như vậy, tiềm năng chiến lượclà những đích mong ước đạt tới của doanh nghiệp. Nó là sự cụ thể hóa mụcđích của doanh nghiệp về xu thế, quy mô, cơ cấu tổ chức và tiến trình triển khaitheo thời hạn. Trong nền kinh tế thị trường, nhìn chung những doanh nghiệptheo đuổi ba mục tiêu đa phần là sống sót, tăng trưởng và đa dạng hóa. Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp gồm có tiềm năng dài hạn và mụctiêu thường niên. Mục tiêu dài hạn ( 3 – 5 năm ) nhằm mục đích chuyển hóa tầm nhìn vàsứ mạng của doanh nghiệp thành những tiềm năng thực thi đơn cử, hoàn toàn có thể đolường được. Các tiềm năng dài hạn mà những doanh nghiệp thường hướng tới đólà : Tăng năng lực sinh lợi và doanh thu : Trong trường hợp không có đối thủcạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đahóa doanh thu với ngân sách bỏ thêm nó càng ít càng tốt. Tạo lợi thế trên thị trường : Tuy nhiên vào những thời kì nhất định, doanh nghiệp hoàn toàn có thể góp vốn đầu tư thêm nhiều vốn và tỉ lệ sinh lợi thấp nếu nó bỏ16qua tiềm năng nóng bỏng tiên phong để đạt được tiềm năng thứ hai ; tạo thế lực trênthị trường. Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vị trí tốt, được nhiều ngườitiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì hoàn toàn có thể bỏ thêm nhiều ngân sách đề đổi lấytiếng tăm đó mà chưa chắc doanh thu tăng thêm cùng tỉ lệ. Bảo đảm bảo đảm an toàn trong kinh doanh : Kinh doanh luôn gắn liên với mayrủi. Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh đối đầu càng quyết liệt thì khảnăng thu lợi lớn nhưng rủi ro đáng tiếc cũng thường gặp. Bảo vệ môi trường tự nhiên và truyền thống văn hóa truyền thống : Mỗi doanh nghiệp hoạt động giải trí sảnxuất kinh doanh luôn phải đặt tiềm năng bảo vệ thiên nhiên và môi trường và truyền thống văn hóasong hành cùng với tiềm năng kinh tế tài chính. 1.2.2. Phân tích thiên nhiên và môi trường bên ngoài của công ty kinh doanh ( EFE ) Trong quy trình hoạt động giải trí sống sót và tăng trưởng doanh nghiệp luôn chịutác động của môi trường tự nhiên kinh doanh, những yếu tố môi trường tự nhiên dịch chuyển có ảnhhưởng sâu rộng đến hàng loạt những bước của quy trình kiến thiết xây dựng chiến lược. Dođó phải nghiên cứu và phân tích môi trường tự nhiên kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp. Đây làcông việc thực thi nghiên cứu và điều tra để dự báo được những ảnh hưởng tác động của những yếutố này đến hoạt động giải trí kinh doanh của doanh nghiệp trong chu kỳ luân hồi chiến lược. Trước hết phải chớp lấy được những yếu tố thuộc thiên nhiên và môi trường kinh doanh bênngoài, gồm có môi trường tự nhiên vĩ mô và vi mô.  Môi trường vĩ mô : Việc nghiên cứu và phân tích thiên nhiên và môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp vấn đáp một phần chocâu hỏi : doanh nghiệp đang trực diện với những gì ? Đâu sẽ là thời cơ haythách thức cho việc làm kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai ? Mặc dù có nhiều yếu tố của thiên nhiên và môi trường vĩ mô cần được điều tra và nghiên cứu đến, nhưng có năm yếu tố hầu hết không hề không điều tra và nghiên cứu : yếu tố kinh tế tài chính, yếu tố chính phủ nước nhà và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố côngnghệ. Ngoài ra, những góc nhìn môi trường tự nhiên vĩ mô quốc tế cũng cần được quantâm xem xét. Hình 1.1. Phân tích tác động ảnh hưởng thiên nhiên và môi trường vĩ mô17 ( Nguồn : Bài giảng môn Quản trị chiến lược, Trường Đại học Thương mại ) Các yếu tố kinh tế tài chính : Thực trạng nền kinh tế tài chính và khuynh hướng trong tương laicó tác động ảnh hưởng đế thành công xuất sắc và chiến lược của một doanh nghiệp. Các ảnhhưởng đa phần về kinh tế tài chính gồm có những yếu tố như : nhịp độ tăng trưởng kinhtế, thu nhập quốc dân trung bình đầu người / năm, vận tốc tăng trưởng GDP, tỷlệ lạm phát kinh tế, lãi suất vay ngân hàng nhà nước, tỷ giá hối đoái, chỉ số sàn chứng khoán, chỉ số thấtnghiệp, việc làm. Mỗi yếu tố kinh tế tài chính đó đều hoàn toàn có thể là thời cơ hoặc rủi ro tiềm ẩn chodoanh nghiệp và ảnh hưởng tác động can đảm và mạnh mẽ đến hoạt động giải trí kinh doanh của những doanhnghiệp. Các yếu tố chính trị và pháp lý : Ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạtđộng của những doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo những pháp luật củachính phủ đồng thời hoạt động giải trí của cơ quan chính phủ cũng hoàn toàn có thể tạo ra thời cơ hoặcnguy cơ cho doanh nghiệp. nhà nước và chính quyền sở tại địa phương là ngườiđiều hành quốc gia đề ra những chủ trương, luật lệ đồng thời cũng là khách hànglớn của những doanh nghiệp. Các yếu tố văn hóa truyền thống – xã hội : Trong thời hạn chiến lược trung và dài hạncó thể đây là loại tác nhân đổi khác lớn nhất. Những lối sống tự biến hóa nhanhchóng theo hướng gia nhập những lối sống mới luôn là thời cơ cho nhiều nhàsản xuất. Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự đổi khác củatháp tuổi, tỷ suất kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làmviệc và mái ấm gia đình. Sự Open của Thương Hội những người tiêu dùng là một cảntrở yên cầu những doanh nghiệp phải chăm sóc, đặc biệt quan trọng là chất lượng sản phẩmphải bảo vệ vì quyền lợi người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao, đadạng và sẽ là một thử thách so với những nhà phân phối. Các yếu tố tự nhiên : Tác động của điều kiện kèm theo tự nhiên tới những quyết sáchtrong kinh doanh từ lâu đã được những doanh nghiệp thừa nhận. Ví dụ, lợi thế vềvị trí địa lý và điều kiện kèm theo tự nhiên của địa phương nơi doanh nghiệp kinh18doanh xây lắp những khu công trình điện, tạo nhiều thuận tiện để doanh nghiệp giảmcác khoản ngân sách như vận động và di chuyển nhân sự, lán trại, chuyển dời thiết bị, quản lýtrong quy trình thực thi dự án Bất Động Sản và phát sinh những nhu yếu vật tư sản phẩm & hàng hóa theomùa vụ định kỳ hàng năm, nhu yếu từng vùng thị trường. Các yếu tố công nghệ tiên tiến : Môi trường công nghệ tiên tiến ảnh hưởng tác động lớn và tác độngmạnh mẽ trực tiếp tới chiến lược kinh doanh của những doanh nghiệp. Đặc biệtlà trong quá trình lúc bấy giờ nền kinh tế tài chính quốc tế đang diễn ra may chóng cuộccách mạng khoa học và công nghệ tiên tiến nhanh như vũ bão và đang trở thành lựclượng sản xuất trực tiếp, làm chao đảo nhiều nghành nghề dịch vụ nhưng đồng thời cũnglại Open nhiều nghành kinh doanh mới, triển khai xong hơn. Sự biến đổi côngnghệ mới Open sẽ tạo ra thời cơ cũng như rủi ro tiềm ẩn so với những doanhnghiệpCác yếu tốt môi trường tự nhiên quốc tế : Khu vực hóa và toàn thế giới hóa là một xuhướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi vương quốc đều phảihướng tới. Tuy nhiên vẫn đề đặt ra so với những doanh nghiệp là sức cạnh tranhở môi trường tự nhiên quốc tế là phức tạp hơn, nóng bức hơn do sự khác nhau về vănhóa, chính trị, xã hội.  Môi trường vi môMôi trường vi mô gồm có những yếu tố trong ngành và những yếu tố ngoạicảnh so với doanh nghiệp, quyết định hành động đặc thù và mức độ cạnh tranh đối đầu trongngành kinh doanh đó. Theo M. Porter [ ] “ thiên nhiên và môi trường kinh doanh luôn luôncó năm yếu tố tác động ảnh hưởng đến hoạt động giải trí của doanh nghiệp ”. Mối quan hệ nămyếu tố này được biểu lộ trong hình 1.2.19 Hình 1.2. Mô hình năm áp lực đè nén cạnh tranh đối đầu của Michael E. Porter ( Nguồn : Michael E. Porter. 1985. Competitive Strategy. New York : Free Press ) Phân tích áp lực đè nén thương lượng của người mua ( người mua ) : Khách hàng là một bộ phận không hề tách rời trong thiên nhiên và môi trường cạnhtranh. Sự tin tưởng của người mua hoàn toàn có thể là gia tài có giá trị nhất của doanhnghiệp. Đó là lợi thế của doanh nghiệp so với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. Mộtvấn đề mấu chốt ở đây là năng lực ép giá của người mua hoặc yên cầu chấtlượng cao hơn, quá trình nhanh hơn và nhiều dịch vụ hơn trong việc bảo hànhcông trình. Tuy nhiên ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cầnphải tác động ảnh hưởng đến người mua, giữ mối quan hệ tốt với họ trải qua giá thành, chất lượng, quá trình chuyển giao, dịch vụ sau bán mẫu sản phẩm hoặc dịch vụ, từ đócoi người mua như là người cộng tác với doanh nghiệp, phân phối thông tincần thiết cho doanh nghiệp. Đối với những công ty bán hàng người mua sẽ “ mạnh hơn ” trong những trường hợp sau : – Khi người mua mua với số lượng lớn, họ tận dụng nhu cầu mua sắm để đòi bớtgiá. – Khi công ty trong cương vị là người mua đòi mua tư liệu sản xuất donhiều người phân phối nhỏ khác. Khách hàng loại này thường ít vế số lượnglớn nhưng lớn về tầm vóc. 20 – Khi người mua có nhiều năng lực lựa chọn khác nhau so với sảnphẩm thay thế sửa chữa phong phú. – Khi người mua có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiềunghĩa là hoàn toàn có thể lo liệu tự cung ứng cho mình với phí tổn thấp hơn là phảimua ngoài. Phân tích áp lực đè nén cạnh tranh đối đầu từ đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu : Hình 1.3. : Các nội dung hầu hết cần nghiên cứu và phân tích về đối thủ cạnh tranh cạnh tranhTrước hết tất cả chúng ta phải phân biệt được đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu là nhữngdoanh nghiệp hoạt động giải trí kinh doanh trong cùng ngành có mẫu sản phẩm giốngnhư nhau hiệu suất cao sử dụng tương tự như nhau cùng tranh chấp về khách hàngcũng như thị trường hoặc thị trường. Khi nghiên cứu và phân tích đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu hiện tạichúng ta phải chú ý quan tâm đến những tác nhân chính : Mục tiêu tương lai của đối thủ cạnh tranh, chiến lược hiện tại, tác động ảnh hưởng ngành và năng lực tiềm tàng của đối thủ cạnh tranh. Cóthể nghiên cứu và phân tích hai yếu tố chính sau : Thứ nhất, cường độ cạnh tranh đối đầu trong ngành nhờ vào vào rất nhiều yếutố khác nhau : – Số lượng những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu, số lượng những đối thủ cạnh tranh cạnh tranhngang sức, cấu trúc những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu trong ngành. – Tốc độ tăng trưởng của ngành : vận tốc tăng cao thì cường độ cao và21ngược lại. – Đối với 1 số ít ngành có ngân sách cố định và thắt chặt va ngân sách dự trữ lớn thìcường độ cạnh tranh đối đầu rất lớn. – Sự độc lạ về mức độ phức tạp giữa những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. – Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành. Thứ hai, nghiên cứu và phân tích đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu trực tiếp : Trước hết phải phân biệt được đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu trực tiếp của mình làai ? Thông thường tất cả chúng ta phân biệt họ trải qua những tín hiệu trên thị trường. Sau khi phân biệt được đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu trực tiếp, ta sẽ thực thi phân tíchcác mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu, nghiên cứu và phân tích mục tiêu cần đạtđược của họ là gì ? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng mà họ cóthể khai thác những năng lực cần nghiên cứu và phân tích : – Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu, lúc bấy giờ quy mô hiệusuất là lớn hay nhỏ. – Khả năng thích nghi. – Khả năng phản ứng, năng lực đối phó với tình hình. – Khả năng chịu đựng, kiên trì. Phân tích áp lực đè nén thương lượng của người cung ứng : Để bảo vệ cho quy trình sản xuất kinh doanh được diễn ra không thay đổi, liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với những nhà sản xuất những yếu tốđầu vào như : vật tư, thiết bị, lao động và kinh tế tài chính Doanh nghiệp cần cóquan hệ lâu bền hơn, không thay đổi với những nhà sản xuất. Tuy nhiên, vì tiềm năng lợinhuận mà những nhà sản xuất luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp, mộtsố trường hợp nhà cung ứng gây áp lực đè nén so với doanh nghiệp : – Khi nhà cung ứng không có nhiều mẫu sản phẩm sửa chữa thay thế nên thị trườnghàng công nghiệp buộc công ty phải lựa chọn họ. – Khi ngành kinh doanh của công ty không quan trọng so với nhà cungứng. Nhờ vậy nhà phân phối không phải chịu ràng buộc vào ngành nghề hoạt độngcủa công ty nên không bị áp lực đè nén phải giảm giá hoặc cải tổ chất lượng sảnphẩm phân phối. – Khi nhà phân phối có lợi thế về chuyên biệt hóa loại sản phẩm cung cấpkhiến công ty lựa chọn một nhà phân phối khác thay thế sửa chữa .

Source: https://evbn.org
Category: Bài Tập