Đề cương ôn tập QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC mới nhất TMU

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (513.81 KB, 52 trang )

NGÂN HÀNG CÂU HỎI ÔN TẬP

HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
NGÂN HÀNG CÂU HỎI ÔN THI HỌC
PHẦN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
I: NHÓM CÂU HỎI 1
1. Nêu khái niệm và các yếu tố cấu thành của chiến lược? Lấy ví dụ minh họa các yếu tố cấu
2.
3.

4.

5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

14.

thành của chiến lược của một doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?
Nêu khái niệm và nội dung khái quát của 3 cấp chiến lược? Lấy ví dụ minh họa cho các
chiến lược cấp công ty của một doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?
Nêu khái niệm đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)? Có thể sử dụng các tiêu chí nào để
phân loại SBU? Lấy ví dụ minh họa các tiêu chí phân loại SBU của một doanh nghiệp cụ
thể mà anh (chị) biết?

Nêu khái niệm cơ hội/thách thức và điểm mạnh/điểm yếu của doanh nghiệp? Lấy ví dụ
minh họa các cơ hội/thách thức/ điểm mạnh/ điểm yếu của một doanh nghiệp cụ thể mà anh
(chị) biết?
Nêu khái niệm Quản trị chiến lược? Phân tích vai trò của Quản trị chiến lược đối với sự
phát triển bền vững của doanh nghiệp?
Nêu khái niệ, vai trò và yêu cầu của tầm nhìn chiến lược? Lấy ví dụ minh họa tầm nhìn
chiến lược của một doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?
Nêu khái niệm, vai trò, đặc trưng của sứ mạng kinh doanh? Lấy ví dụ minh họa sứ mạng
kinh doanh của một doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?
Nêu khái niệm và phân loại mục tiêu chiến lược? Lấy ví dụ minh họa một vài mục tiêu
chiến lược của một doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?
Nêu khái niệm và cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp? Lấy ví dụ minh họa cơ
hội và thách thức từ môi trường bên ngoài của một doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?
Nêu các bước xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên ngoài
EFAS? Lấy ví dụ các cơ hội và thách thức của một doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?
Nêu khái niệm ngành và các tiêu chí phân loại ngành kinh doanh? Lấy ví dụ minh họa các
ngành kinh doanh theo các tiêu chí phân loại?
Nêu khái niệm nguồn lực, năng lực và năng lực cốt lõi? Ví dụ minh họa nguồn lực, năng
lực cốt lõi và năng lực của một doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?
Nêu các bước xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên trong
IFAS? Lấy ví dụ các điểm mạnh và điểm yếu của một doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị)
biết?
Khái niệm và phân loại năng lực cạnh tranh? Lấy ví dụ minh họa năng lực cạnh tranh của
một doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?

15. Nêu mục đích và các bước xây dựng mô thức TOWS hoạch định chiến lược? Ví dụ minh

họa một số điểm mạnh và điểm yếu của một doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?
16. Nêu mục tiêu, điều kiện áp dụng của chiến lược cạnh tranh của M.Porter? Lấy ví dụ minh

họa một doanh nghiệp áp dụng chiến lược cạnh tranh cụ thể mà anh (chị) biết?
17. Nếu khái niệm cấu trúc tổ chức doanh nghiệp? Thiết lập mô hình cấu trúc tổ chức của một
doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?
18. Nêu nội dung cơ bản của thực thi chiến lược? Nêu sự khác biệt giữa hoạch định chiến lược
và thực thi chiến lược?
19. Nêu khái niệm chính sách? Trình bày mối quan hệ giữa chiến lược và chính sách? Nêu tên
một số chính sách của một doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?
20. Nêu khái niệm và nguyên tắc xây dựng mục tiêu ngắn hạn? Lấy ví dụ minh họa mục tiêu
ngắn hạn của một doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?
21. Khái niệm và mục đích đánh giá chiến lược? Thời điểm nào doanh nghiệp cần đánh giá
chiến
lược?
II. NHÓM CÂU HỎI 2
1. Phân tích có liên hệ thực tế nội dung bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh của một doanh
nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?
2. Phân tích và liên hệ thực tế mức độ đáp ứng yêu cầu cơ bản của mục tiêu chiến lược của
một doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?
3. Trình bày nội dung của 3 cấp chiến lược trong doanh nghiệp? Liên hệ thực tế chiến lược
cấp công ty của một doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?
4. Phân tích có liên hệ thực tiễn sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên ngoài đến một
doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?
5. Phân tích có liên hệ thực tiễn yếu tố trong mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh của
một ngành kinh doanh mà anh (chị) biết?
6. Trình bày các tiêu chí xác định năng lực cốt lõi (VRINE) của công ty? Nhận dạng năng lực
cốt lõi của một doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?
7. Phân tích có liên hệ thực tế sự ảnh hưởng của yếu tố hiệu suất vượt trội, sự đáp ứng vượt
trội, sự đối mới vượt trội và chất lượng vượt trội đến lợi lực cạnh tranh của một doanh
nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?
8. Trình bày các trường hợp sử dụng loại hình chiến lược đa dạng hóa? Ví dụ minh họa chiến
lược đa dạng hóa của một doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?

9. Trình bày các trường hợp sử dụng loại hình chiến lược cường độ? Ví dụ minh họa chiến
lược cường độ của một doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?
10. Trình bày các trường hợp sử dụng loại hình chiến lược tích hợp? Ví dụ minh họa chiến lược
tích hợp của một doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?
11. Phân tích nền tảng của chiến lược đa dạng hóa? Lấy ví dụ minh họa các loại hình chiến
lược đa dạng hóa của một doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?
12. Trình bày các ưu điểm, nhược điểm của loại hình cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp? Nhận
xét cấu
trúc tổ chức trong thực thi chiến lược của một doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?

Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26.
13. Trình bày nội dung xây dựng văn hóa trong thực thi chiến lược? Nhận xét việc xây dựng

văn hóa trong triển khai chiến lược của một doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?
14. Phân biệt các phong cách lãnh đạo chiến lược trong thực thi chiến lược? Nhận xét về
phong cách lãnh đạo theo định hướng con người của một doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị)
biết?
15. Trình bày các tiêu chí đánh giá chiến lược kinh doanh? Nhận xét hoạt động đánh giá
chiến lược
kinh doanh của một doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?
III. NHÓM CÂU HỎI 3
1. Xây dựng nội dung chiến lược khác biệt hóa của một doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị)
biết?
2. Xây dựng bảng tuyên bố sứ mạng kinh doanh của một doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị)
biết?
3. Vận dụng mô hình “Các lực lượng điều tiết cạnh tranh” của M. Porter phân tích cường độ
cạnh tranh trong một ngành kinh doanh cụ thể mà anh (chị) biết?
4. Phân tích thực trạng triển khai chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp cụ thể mà anh
(chị) biết?

5. Xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên ngoài EFAS của một
doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?
6. Xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên trong IFAS của một
doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?
7. Vận dụng nguyên tắc VRINE nhận dạng năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp cụ thể mà
anh (chị) biết?
8. Đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?
9. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp cụ thể mà
anh (chị) biết?
10. Phân tích thực trạng triển khai chiến lược đa dạng hóa của một doanh nghiệp cụ thể mà
anh (chị) biết?
11. Phân tích hực trạng triển khai chiến lược cường độ của một doanh nghiệp cụ thể mà anh
(chị) biết?
12. Thiết lập mô thức TOWS của một doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?
13. Thực trạng triển khai chiến lược đa dạng hóa hàng ngang của một doanh nghiệp cụ thể mà
anh (chị) biết?
14. Phân tích thực trạng triển khai chiến lược tích hợp của một doanh nghiệp cụ thể mà anh
(chị) biết?

Cập nhật tài liệu mới 24/7

1

Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26.

15. Căn cứ vào ma trận BCG trên, phân tích vị thế chiến lược hiện tại của doanh

nghiệp này? Từ đó hoạch định các định hướng chiến lược phát triển của
doanh nghiệp trong 5 năm tới đây?

16. Vận dụng mô hình 7S của McKinsey, phân tích thực trạng các nhân tố ảnh
hưởng đến thực thi chiến lược của một doanh nghiệp cụ thể mà Anh/Chị biết?
17. Phân tích có liên hệ thực tế chính sách trong triển khai chiến lược kinh doanh
của một doanh nghiệp cụ thể mà anh (chị) biết?
18. Liên hệ thực tiễn các nội dung quy trình đánh giá chiến lược của một doanh
nghiệp cụ thể mà Anh/Chị biết?
Liên hệ thực tiễn các nội dung khung đánh giá chiến lược của của một doanh nghiệp cụ
thể mà Anh/Chị biết?

Cập nhật tài liệu mới 24/7

2

Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26.

NGÂN HÀNG CÂU HỎI ÔN TẬP……………………………………………………………………………………………………..1
Công ty may Việt Tiến……………………………………………………………………………………………………………….11
12. Trình bày ưu, nhược điểm của loại hình cấu trúc tổ chức của DN…………………………………………31
13. trình bày nội dung xây dựng văn hóa trong thực thi chiến lược. NX về 1 DN cụ thể……………….34
14. Phân biệt các phong cách lãnh đạo chiến lược trong thực thi chiến lược?…………………………….34
15. Trình bày các tiêu chí đánh giá chiến lược kinh doanh…………………………………………………………35
III. NHÓM CÂU 3……………………………………………………………………………………………………………………….36
1. Xây dựng nội dung chiến lược khác biệt hóa của một DN cụ thể……………………………………………36
TH True Milk khác biệt hóa bằng: “Thật sự thiên nhiên”……………………………………………………….36
UBER khác biệt hóa bằng: Phương thức kết nối hành khách tới taxi……………………………………….37
2. Xây dựng bảng tuyên bố sứ mạng kinh doanh của 1 DN………………………………………………………..38
3. Vận dụng mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.Porter phân tích cường độ cạnh
tranh……………………………………………………………………………………………………………………………………38
4. Phân tích thực trạng triển khai chiến lược cạnh tranh của 1 DN cụ thể…………………………………..40

5. Xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp của các nhân tố MTBN EFAS………………………………………..40
6. Xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp của các nhân tố MTBT IFAS………………………………………….40
8. Đánh giá năng lực cạnh tranh của 1 DN cụ thể……………………………………………………………………..40
10. Phân tích thực trạng triển khai chiến lược đa dạng hóa của một DN cụ thể…………………………..44
11. Phân tích thực trạng triển khai chiến lược cường độ của một DN………………………………………..45
12. Thiết lập mô thức TOWS…………………………………………………………………………………………………..47
13. Thực trạng triển khai chiến lược đa dạng hóa hàng ngang của 1 DN…………………………………….47

Cập nhật tài liệu mới 24/7

3

Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26.

I. Nhóm câu 1
1. Nêu khái niệm và các yếu tố cấu thành của chiến lược. VD
• Khái niệm
– Alfred Chandler (1962): Chiến lược bao hàm việc ấn địn các mục tiêu
cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động
cũng như phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này
– Johson và Scholes (1999): CL là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành LTCT cho các tổ chức thông qua việc định dạng các
nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng các nhu cầu thị trường
và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan
• Các yếu tố cấu thành:
– Phương hướng của DN trong dài hạn
– Thị trường và quy mô của DN
– Lợi thế cạnh tranh của DN
– Các nguồn lực cần thiết để DN cạnh tranh

– Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của DN
– Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan
2. Khái niệm và nội dụng khái quát của 3 cấp chiến lược. VD
– Chiến lược cấp công ty: do HĐQT xây dựng. CLDN liên quan đến mục
tiêu tổng thể và quy mô của DN để đáp ứng những kỳ vọng của cổ đông. CLDN
là một lời công bố về một mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của DN.
CLDN sẽ trả lời câu hỏi “DN đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành hoặc những
ngành KD nào?”
– Chiến lược cấp kinh doanh: liên quan tới việc làm thế nào 1 DN có thể
cạnh tranh thành công trên 1 thị trường (đoạn thị trường) cụ thể. CLKD phải chỉ
ra cách thức cạnh trạn trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí
cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả. Cần
phải trả lời câu hỏi: “Ai? Ai là KH của DN? Cái gì: Nhu cầu của KH là gì? Như
thế nào: Chúng ta phải khai thác lợi thế của DN ntn để phục vụ nhu cầu của
KH?”
– Chiến lược cấp chức năng: liên quan tới từng bộ phận chức năng trong
tổ chức (R&D, hậu cần, sản xuất, MKT, tài chính,…) được tổ chức ntn để thực
Cập nhật tài liệu mới 24/7

4

Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26.
hiện được chiến lược cấp công ty và cấp KD? Là một lời công bố chi tiết về các
mục tiêu và phương hướng hành động ngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêu
ngắn hạn của các SBU và dài hạn của tổ chức. CLKD giải quyết 2 vấn đề: đáp
ứng của lĩnh vực chức năng đối với MT tác nghiệp và phối hợp với các chính
sách chức năng khác nhau.
3. Nêu khái niệm đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)? Có thể sử dụng
tiêu chí nào để phân loại SBU? VD

• Khái niệm
– Là một đơn vị KD riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh
có liên quan (cặp sản phẩm thị trường) có đóng góp quan trọng vào sự thành
công của DN
– Có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của DN
– Có 1 tập hợp các ĐTCT trên một thị trường xác định
– Cần phải điều chỉnh CL của SBU với các chiến lược của các SBU khác
trong DN
• Một số tiêu chí để phân loại SBU
– Các sp/ dịch vụ có thể khác biệt hóa về công nghệ
VD: DN sản xuất nước giải khát: SBU nước cola, SBU nước chanh
– Các sp/dv có thể khác biệt hóa theo công dụng
VD: DN dược phẩm SBU thuốc điều trị bệnh cao huyết áp, SBU bệnh
cảm
– Các sp/dv có thể khác biệt hóa theo vị thế trong chuỗi giá trị của ngành
VD: DN sản xuất và kinh doanh giày dép: SBU sản xuất giày dép, SBU
các cửa hàng bán lẻ giày dép
– Các sp/dv có thể khác biệt hóa theo nhãn hiệu hay tiếp thị
VD: DN sản xuất thuốc lá: SBU nhãn A, SBU nhãn B
– Khác biệt hóa theo phân loại KH
VD: DN sản xuất cafe: SBU bán lẻ cho KH cá nhân, SBU phân phối cho
các nhà hàng khách sạn
– Khác biệt hóa theo phân đoạn thị trường
VD: DN sản xuất đệm: SBU sản phẩm giá cao cho KH chuộng chất lượng
và hình tức, được bán dưới thương hiệu uy tín của DN; SBU sản phẩm giá thấp,
được bán dưới nhãn hàng riêng của DN
4. Nêu khái niệm cơ hội/ thách thức và điểm mạnh/ điểm yếu của DN?
VD
Cập nhật tài liệu mới 24/7

5

Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26.
– Cơ hội và thách thức từ bên ngoài là những thuật ngữ dùng để chỉ
những khuynh hướng và sự kiện khách quan (kinh tế, xã hội, chính trị, CN) có
thể làm lợi (cơ hội) nếu DN tận dụng được hoặc gây hại (thách thức) đến một tổ
chức trong tương lai.Những cơ hội và thách thức nằm ngoài tầm kiểm soát của
DN.
– Điểm mạnh và điểm yếu bên trong là những hoạt động có thể kiểm soát
được trong một DN. Đó là các lĩnh vực trong nội bộ DN được thực hiện tốt (thế
mạnh) hoặc yếu kém (điểm yếu). Các hoạt động quản lý, MKT, tài chính/kế
toán, sản xuất/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển là những lĩnh vự mà các thế
mạnh và điểm yếu bên trong xuất hiện
5. Nêu khái niệm quản trị chiến lược? Phân tích vai trò của quản trị
chiến lược đối với sự phát triển bền vững của DN?
Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động được
thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực ti và đánh giá các chiến
lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của một DN
Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển bền vững của DN
– Giúp cho DN thiết lập các chiến lược tốt ơn, hiệu quả hơn thông qua
việc sử dụng phương cách tiếp cận hệ thống hơn, hợp lý hơn và logic hơn đến sự
lựa chọn chiến lược
– Đạt tới những mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua con người.
QTCL giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức, thông qua đó lôi kéo các nhà quản
trị các cấp và quá trình chiến lược của tổ chức, tạo sự cộng hưởng của toàn bộ tổ
chức nhằm đạt tới các mục tiêu chung hơn là các mục tiêu của từng bộ phận,
đơn vị phòng ban
– QTCL quan tâm rộng lớn tới các bên liên quan. Sự tồn tại và phát triển
của một tổ chức đòi hỏi nó phải thỏa mãn, đáp ứng được nhu cầu của các tổ

chức, các cá nhân có liên quan như những người chủ sở hữu, những người lao
động, các KH, các nhà cung ứng,.. Tất cả các tổ chức và các cá nhân có liên
quan đến sự phát triển của một tổ chức được gọi là các nhân vật hữu quan do họ

Cập nhật tài liệu mới 24/7

6

Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26.
có ảnh hưởng qua lại với các hoạt động và ảnh hưởng đến sự thành bại của tổ
chức. Các nhu cầu, lợi ích của các nhân vật hữu quan là khác nhau thậm chí có
thể mẫu thuẫn với nhau. Việc quan tâm và giải quyết hài hòa nhu cầu và lợi ích
của các nhân vật hữu quan lại là mối quan tâm đặc biệt của các tổ chức và nhà
quản trị chiến lược hiện nay
– QTCL gắn với sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn. Phát triển bền vững
và tư duy chiến lược là những khái niệm được nhắc tới khá nhiều hiện nay.
Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải đảm bảo sự phát triển bền ở tổ chức của
họ. Để đạt được điều này nhà QT cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìn chiến
lược cho sự phát triển của tổ chức. Những mục tiêu CL dài hạn là cơ sở quan
trọng cho các kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn. Ngược lại, các KH và mục tiêu
ngắn hạn lại là cơ sở thông qua đó đạt tới các mục tiêu và chiến lược dài hạn,
– QTCL quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả. Đây là 2 khái niệm cơ bản
của quản trị. “Hiệu quả là việc giải quyết đúng công việc còn hiệu suất là giải
quyết công việc đúng cách”. QTCL nhằm đưa tổ chức đạt tới các mục tiêu của
nó với hiệu suất cao nhất.
6. Nêu khái niệm, vai trò và yêu cầu của tầm nhìn chiến lược. VD
• Khái niệm: Tầm nhìn chiến lược là định hướng cho tương lai, khát
vọng của DN về những điều mà DN muốn đạt tới
• Vai trò

– Tạo ra giá trị nền tảng cho sự phát triển bền vững của tổ chức
– Chỉ dẫn, định hướng phát triển của DN trong tương lai
– Khơi nguồn cảm hứng cho các nhân viên trong DN
• Yêu cầu
– Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu đối với mọi người. Điểm nhấn quan trọng
của một tầm nhìn tốt là nó thể chuyền tải những vấn đề phức tạp thành các lựa
chọn đơn giản
– Truyền cảm hứng:Những tuyên bố về tầm nhìn cần phải tác động tới
các nhân viên trên cả phương diện trí óc lẫn cảm xúc.
– Giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổi
lớn nhưng cũng đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức của tập thể trong DN
– Có khả năng tạo nên sự tập trung trong tổ chức, có lưu ý đến quy mô và
thời gian. Tầm nhìn cần phải tập trung vào những việc đáng làm trong tổ chức
Cập nhật tài liệu mới 24/7

7

Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26.
– Thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị DN cấp cao nhằm tạo
được sự đồng lòng, nhất trí trong toàn bộ tổ chức rằng tầm nhìn đặt ra là các ước
muốn và tổ chức có thể đạt được
– Thể hiện một tương lai tốt đẹp hơn
VD: FPT phấn đấu trở thành Tập đoàn hàng đầu phát triển hạ tầng và
cung cấp dịch vụ điện tử cho Cộng đồng Công dân điện tử. Các dịch vụ điện tử
sẽ là những phương tiện quan trọng, vượt trội giúp các tổ chức có thể hoạt động
và cạnh tranh một cách hiệu quả cũng như đem lại cho người tiêu dùng sự thoải
mái và tiện nghi trong cuộc sống. Và chiến lược của FPT là tạo ra hệ thống giá
trị gia tăng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của các Công dân điện tử.
Công ty cổ phần Trung Nguyên: Trở thành một tập đoàn thúc đẩy sự trỗi

dậy của nền kinh tế Việt Nam, giữ vững sự tự chủ về kinh tế quốc gia và khơi
dậy, chứng minh cho một khát vọng Đại Việt khám phá và chinh phục.
7. Nêu khái niệm, vai trò, đặc trưng của sứ mạng kinh doanh? VD
• Khái niệm: Sứ mạng KD của DN là một khái niệm dùng để chỉ mục
đích của DN, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của DN
là bản tuyên ngôn của DN đối với xã hội, thể hiện trách nhiệm với xã hội của
DN

•
•
–

Vai trò
Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của DN
Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của DN
Cung cấp cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân bố các nguồn lực của DN
Hình thành khung cảnh và bầu không khí trong DN thuận lợi
Tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng DN
Tạo điều kiện để chuyển hóa thành các chiến lược và hành động cụ thể
Đặc trưng
Sứ mạng kinh doanh là bản tuyên bố về thái độ và triển vọng của DN.

Bản tuyên bố có hiệu quả sẽ kích thích những cảm nghĩ và cảm xúc tích cực về
tổ chức, tạo ra cảm tưởng rằng nó sẽ thúc đẩy người đọc hành động, tạo ấn
tượng về DN rất thành công, có phương hướng rõ ràng, xứng đáng được quan
tâm và đầu tư
– Sứ mạng KD giải quyết những bất đồng: xác định sứ mạng KD thường
để phát hiện ra sự khác biệt giữa các nhà quản trị trong tổ chức
Cập nhật tài liệu mới 24/7

8

Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26.
– Sứ mạng KD định hướng KH: Bản tuyên bố sứ mạng tốt phản ánh
những dự đoán về KH. Một bản tuyên bố tốt sẽ cho thấy lợi ích của sản phẩm
của DN đối với NTD của họ
– Sứ mạng KD tuyên bố chính sách xã hội: các chính sách xã hội tác
động trực tiếp đến KH, sp, dv, thị trường, công nghệ, khả năng lợi nhuận và hình
ảnh chung
VD: Công ty cổ phần Trung Nguyên: Tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua
việc mang lại cho người thưởng thức cà phê nguồn cảm hứng sáng tạo và niềm
tự hào trong phong cách Trung Nguyên đậm đà văn hóa Việt.
Samsung: Truyền cảm hứng cho thế giới bằng các công nghệ tiên tiến, sản
phẩm và thiết kế làm phong phú cuộc sống của người dân và đóng góp vào sự
thịnh vượng xã hội bằng cách tạo ra một tương lai mới
8. Nêu khái niệm và phân loại mục tiêu chiến lược? VD
• Khái niệm: Mục tiêu chiến lược là những cột mốc, tiêu chí, kết quả mà
DN đặt ra và muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu
nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của DN thành các mục tiêu thực hiện cụ
thể, có thể đo lường được
• Phân loại mục tiêu:
– Mục tiêu dài hạn (3-5 năm) là các kết quả DN phải đạt được trong dài
hạn. Mục tiêu dài hạn cần thiết cho quá trình hoạch định chiến lược
– Mục tiêu ngắn hạn là mục tiêu tác nghiệp có thời gian từ 1 năm trở
xuống. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một
cách chi tiết
– Mục tiêu trung hạn là loại trung gian giữa 2 loại trên
– Các phân loại khác: lợi nhuận, hiệu quả, vị thế cạnh tranh, phát triển
nhân sự, quan hệ với nhân viên, khả năng dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm xã

hội
9. Nêu khái niệm và cấu trúc môi trường bên ngoài của DN? Lấy VD
minh họa cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài của 1 DN cụ thể
• Khái niệm: Cấu trúc môi trường bên ngoài là một tập phức hợp và liên
tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự
tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt động của DN trên thị trường
• Cấu trúc MTBN của DN
Cập nhật tài liệu mới 24/7

9

Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26.
– Môi trường ngành (MT nhiệm vụ) là môi trường của ngành KD mà DN
đang hoạt động, bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến DN
và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía DN. Ví dụ: nhà cung ứng, KH,
ĐTCT,…
– Môi trường xã hội (MT vĩ mô) bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh
hưởng đến các quyết định chiến lược trong dài hạn của DN. Ví dụ: kinh tế, chính
trị, văn hóa, luật pháp,…
10. Nêu các bước xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố
môi trường bên ngoài EFAS? Lấy VD 1 DN cụ thể
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội và đe
dọa) có vai trò quyết định đến sự thành công của DN
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng
nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của
từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của DN. Mức độ phân loại thích hợp
có thể được xác định bằng cách so sánh những ĐTCT thành công với những DN
không thành công, Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này bằng 1
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn

cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân
tố này. Như vậy sự sắp xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó sự
xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác
định số điểm quan trọng của từng nhân tố
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác
định tổng số điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (tốt)
đến 1.0 (kém) và 2.5 là giá trị trung bình

Cập nhật tài liệu mới 24/7

10

Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26.

Ví dụ:
Công ty may Việt Tiến
Các nhân tố chiến lược

Độ

Xếp

Tổng

QT

loại

điểm

Chú giải

QT
Các cơ hội:
– VN gia nhập WTO

0.05

3

0.15

Cơ hội mở rộng thị

– CL phát triển của ngành may 0.05

3

0.15

trường

mặc VN

Mở rộng quy mô

– Xu hướng tiêu dùng hàng thời 0.025

4

0.1

trang ở VN

Tăng sản lượng

– Thị trường nội địa tiềm năng

0.1

3

0.3

– Nguồn nhân công giá rẻ

0.025

2

0.05

Phát triển thị trường

– Sản phẩm chất lượng cao

0.2

4

0.8

Thuê nhân công

4

0.2

Uy tín, danh tiếng

– Hệ thống phân phối chuyên 0.05
nghiệp
Các đe dọa:
– Áp lực cạnh tranh toàn cầu

Vị thế tốt
0.1

3

0.3

Tầm ảnh hưởng toàn

– Tăng trưởng dệt may Trung 0.2

4

0.8

cầu

Quốc

Tầm ảnh hưởng toàn

– Cường độ cạnh tranh mạnh 0.1

3

0.3

cầu

3

0.15

Ngành hấp dẫn

3

0.15

Tốc độ tăng trưởng

trong ngành
– Tác động của nền kinh tế thế 0.05

giới
– Sự chuyển dịch của nhân lực 0.05
tay nghề cao và chi phí nhân
công cao
Tổng

Cập nhật tài liệu mới 24/7

Yếu tố con người
1.0

3.45

11

Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26.
Tổng điểm 3.45 chứng tỏ Việt Tiến phản ứng khá tốt với MTBN, thể hiện
được năng lực thực sự của DN
11. Nêu khái niệm ngành và các tiêu chí phân loại ngành kinh
doanh? Lấy VD minh họa các ngành KD theo các tiêu chí phân loại?
• Khái niệm: Ngành là một nhóm những công ty cùng chào bán một loại
sp/dv hay một lớp sp có thể thay thế nhau trong việc thỏa mãn cùng một nhu cầu
cơ bản của NTD
• Các tiêu chí phân loại ngành kinh doanh
– Số người bán và mức độ khác biệt hóa
 Độc quyền thuần túy: chỉ có duy nhất một cty cung cấp 1 loại sản phẩm
hay dịch vụ nhất định trong phạm vi một quốc gia hay một khu vực
 Độc quyền tập đoàn: là ngành có đặc thù, một số ít các cty sản xuất các
sp từ khác biệt hóa cao đến tiêu chuẩn hóa (độc quyền tập đoàn hoàn toàn: dầu,

thép; độc quyền tập đoàn có sự khác biệt: ô tô, thiết bị nghe nhìn)
 Cạnh tranh độc quyền: nhiều ĐTCT có thể khác biệt hóa sp của mình
toàn bộ hay từng phần (nhà hàng, thẩm mỹ viện)
 Cạnh tranh hoàn hảo: xảy ra khi trong ngành có nhiều ĐTCT cùng cung
ứng một loại sp/dv (thị trường hàng tiêu dùng), không có sự khác biệt quá nhiều
– Các rào cản xuất nhập và mức độ động cơ: Các ngành khác nhau nhiều
về mức độ gia nhập và rào cản rút lui. Những rào cản gia nhập chủ yếu bao gồm:
yêu cầu vốn đầu tư ban đầu lớn, tính kinh tế của quy mô, các yêu cầu về giấy
phép và bằng sáng chế, NVL, hệ thống phân phối,.. các rào cản khi muốn rút lui
khỏi ngành như nghĩa vụ pháp lý, các chuẩn mực đạo đức với KH, nhà cung ứng
về vốn và nhân viên, các hạn chế của chính phủ,…
– Cơ cấu chi phí: mỗi ngành đều có những khoản chi phí nhất định cấu
thành nên phần lớn hoạt động chiến lược của nó
– Mức độ nhất thể hóa dọc: có tác dụng giảm chi phí và cty sẽ thu được
phần lớn giá trị gia tăng lớn hơn
– Mức độ toàn cầu hóa: 1 số ngành hoàn toàn mang tính địa phương
những ngành khác lại mang tính toàn cầu. Các cty mang tính toàn cầu phải cạnh
tranh nhiều hơn nếu muốn đạt được tính hiệu quả của quy mô và bắt kịp công
nghệ tiên tiến
12. Nêu khái niệm nguồn lực, năng lực và năng lực cốt lõi? VD
Cập nhật tài liệu mới 24/7

12

Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26.
– Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một tổ
chức kinh doanh, bao gồm những yếu tố như: vốn, kỹ năng của người nhân
công, độc quyền nhãn hiệu, tài chính và năng lực quản lý. Nguồn lực còn bao
gồm cả những yếu tố cá nhân, xã hội, tập thể. Không có sự khác biệt hoặc

chuyên biệt hóa cho từng doanh nghiệp. Nếu đứng một mình nguồn lực không
thể tạo nên LTCT. Mỗi DN sẽ có những nguồn lực hữu hình và vô hình của
riêng nó. Trong đó nguồn lực hữu hình là những tài sản mà ta có thể nhìn thấy
và định lượng được: quyền sở hữu trí tuệ, bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền,
mạng lưới kinh doanh. Còn lại là nguồn lực vô hình
– Năng lực là khả năng liên kết các nguồn lực để cùng phục vụ cho một
mục đích chung. Năng lực biểu thị sự liên kết giữa những nguồn lực hữu hình và
vô hình riêng có của mỗi tổ chức. Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các
nguồn lực, đã được liên kết một các có mục đích, nhằm đạt được kết quả mong
muốn. Là sự tổ hợp các quá trình và kỹ năng mà DN phụ thuộc vào để đạt được
các hoạt động chuyên biệt trong quá trình sản xuất sp/dv
– Năng lực cốt lõi là những năng lực mà DN thực hiện đặc biệt tốt hơn so
với các năng lực khác của DN, là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển và
LTCT của DN
VD: Một trong những năng lực cốt lõi của Sony là khả năng kết hợp vi
điện tử với những thiết kế đầy sáng tạo trong một loạt các sản phẩm tiêu dùng
hữu ích
13. Nêu các bước xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố
môi trường bên trong IFAS? VD
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/điểm yếu cơ bản của DN
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0.0 (không quan
trọng) đến 1.0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định
cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với
sự thành công của DN. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên

Cập nhật tài liệu mới 24/7

13

Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26.
trong, thì các yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động DN thì
có độ quan trọng càng cao
Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn
cứ vào đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này
căn cứ vào đặc thù của DN trong ki tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào
ngành hàng
Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó
nằm xác định tầm quan trọng của từng biến số
Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cách cộng điểm
quan trọng của từng biến số. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0
(Kém) và 2.5 là giá trị trung bình
Ví dụ: Ngân hàng ACB
Nhân tố bên trong

Độ

Xếp

Tổng

QT

loại

điểm

Chú giải

QT

Điểm mạnh:
– Sp phong phú và tiện ích cho 0.1

4

0.4

KH
-KPP lớn

Đáp ứng tối đa nhu
cầu của KH

0.05

2

0.1

Có 280 chi nhánh tại
các vùng k.t phát triển
trên toàn quốc

– Đội ngũ quản lý, nhân viên 0.1

3

0.3

chuyên nghiệp, quan hệ KH tốt

Trên 93% trình độ
ĐH, đc cty tổ chức
q.tế IFC hỗ trợ chuyên

– Thủ tục nhanh gọn, thủ tục 0.15

3

0.45

về đào tạo nghiệp vụ

chuẩn hóa theo quy định ISO

Tiết kiệm t.gian cho

9001:2000

KH, đáp ứng nhu cầu

– Vị thế tài chính

Cập nhật tài liệu mới 24/7

0.25

3

14

0.75

vay tối đa

Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26.
Đáp ứng tối đa nhu
cầu tín dụng của KH,
đảm bảo khả năng
thanh toán
Các đe dọa:
– Thị phần huy động vốn và cho 0.1

2

0.2

vay nhỏ

vốn: 4,39%, TP cho

-Thị phần chủ yếu tập trung ở 0.2

3

0.6

miền Nam (tp.HCM)
– CN cao

Thị phần huy động
vay: 2,43%
¼ chi nhánh tập trung

0.05

3

0.15

ở m.Nam
Đặc biệt tại sàn gia
đình vàng

Tổng

1.0
14. Khái niệm và phân loại năng lực cạnh tranh. VD
• Khái niệm: Năng lực canh tranh là những năng lực mà DN thực hiện

đặc biệt tốt hơn so với các ĐTCT. Đó là những thế mạnh mà các ĐTCT không
dễ dàng thích ứng hoặc sao chép
• Phân loại
– Năng lực cạnh tranh phi MKT:
+ Vị thế tài chính
+ Năng lực quản trị và lãnh đạo
+ Nguồn nhân lực
+ Năng lực R&D
+ Năng lực sản xuất tác nghiệp

– Năng lực cạnh tranh MKT
+ Tổ chức MKT
+ hệ thông tin MKT
+ Hoạch định cl Mkt
+ các chương trình mkt hỗn hợp
+ kiểm tra mkt
+ hiệu suất hoạt động mkt
15. Nêu mục đích và các bước xây dựng mô thức TOWS hoạch định
chiến lược. VD

Cập nhật tài liệu mới 24/7

15

Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26.
•

Mục đích: thực hiện đánh gía các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh

hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để từ đó xây dựng các chiến
lược thế vị phù hợp
• Các bước
Bước 1: Liệt kê các cơ hội cơ bản của DN
Bước 2: liệt kê các mối nguy cơ, đe dọa cơ bản
Bước 3: Liệt kê các thế mạnh cơ bản của DN
B4: liệt kê các điểm yếu cơ bản của dn
B5: kết hợp cá thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài và thiết lập
các chiến lược thế vị SO. Đây là các cl phát huy điểm mạnh bên trong và tận
dụng cơ hội bên ngoài của DN

B6: Kết hợp các diểm yêu bên trong với các cơ hội bên ngoài và thiết lập
cl thế vị WO. Đây là các cl hạn chế điểm yếu bên trong và tận dụng cơ hội bên
ngoài của dn
B7: kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài và
thiết lập cl thế vị ST
B8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài và thiết
lập chiến lược thế vị WT
VD: công ty Biti’s
Các điểm mạnh:

Điểm yếu:

1. Với 25 năm hoạt động 1. Việc kiểm soát hoạt
trên thị trường, cty có động đại lý chưa tốt làm
nhiều kinh nghiệm thâm giảm hiệu quả tiếp thị
nhập thị trường

với NTD

2. Có mạng lưới pp rộng 2. chưa chủ động được
rãi

nguồn NVL

3. Công tác nghiên cứu
phát triển sản phẩm tốt
Cập nhật tài liệu mới 24/7

16

Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26.
4. Thương hiệu khẳng
định được vị thế trên tt
5. Tài chính ổn định và
lành mạnh
CL điểm mạnh – cơ hội

Cơ hội

CL điểm yếu – cơ hội

1. Phân khúc tt giày dép -Phát triển thị trường: Xây dựng nhà máy tại
chất lượng cao của TQ S1,S5,O3
chưa được khai thác

TQ: W1, W2, O1

– Thâm nhập thị trường

2. TQ đang thực hiện TQ: S4, O1
chiến lược “Đại phá
miền Tây”
3. VN có chính sách phát
triển kinh tế vùng biên
giới p.Bắc
Thách thức

CL điểm mạnh – thách CL điểm yếu – thách

1. sp bị làm giả và nhái thức

thức

nhiều ở cả thị trường Phát triển sp: S3, T1, T3

Thiết lập cty liên doanh

trong

vơi một số cty sản xuất

nước

và

nước

ngoài

và phân phối giày dép

2. Nguồn nguyên liệu

của TQ: W1, T1

đang có nguy cơ khan
hiếm và giá tăng cao
3. Sự canh tranh gay gắt
từ các DN sx giày dép

TQ
16. Nêu mục tiêu, điều kiện áp dụng của chiến lược cạnh tranh của
M.Porter? VD
• CL dẫn đạo về chi phí
– Mục tiêu: Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằm bán sp với giá thấp
– VD: Ford, Dell, Viettel
Cập nhật tài liệu mới 24/7

17

Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26.
– Điều kiện: thị phần lớn, tồn tại lâu; năng lực sản xuất và đầu tư lớn;
năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ; chính sách giá linh
hoạt

•
–

CL khác biệt hóa
Mục tiêu: khác biệt hóa các sp/dv của cty so với các ĐTCT khác
Vd: Mercedes
Điều kiện: năng lực MKT và R&D mạnh; khả năng đổi mới, sáng tạo

và năng động
• Cl tập trung
– Mục tiêu: tập trung phát triển LTCT (giá hoặc khác biệt hóa sản phẩm)
đáp ứng cho một hoặc 1 vài phân đoạn
– Vd: Ferrari
– Điều kiện: lựa chọn 1 loại sản phẩm/ lựa chọn 1 tập khách hàng hoặc 1

vùng địa lý
17. Nêu khái niệm cấu trúc tổ chức DN? Thiết lập mô hình cấu trúc tổ
chức của 1 DN
– Khái niệm: cấu trúc tổ chức của DN là tập hợp các chức năng và quan
hệ mang tính chính thức xác định các nhiệm vũ mà mỗi một đơn vị của DN phải
hoàn thành, đồng thời cả các phương thức hợp tác giữa các đơn vị này
– Vd: cty Vinamilk: cấu trúc chức năng

18. Nêu nội dung cơ bản của thực thi chiến lược? Nêu sự khác biệt
giữa hoạch định và thực thi chiến lược
Cập nhật tài liệu mới 24/7

18

Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26.
•
•

Các vấn đề cơ bản của thực thi chiến lược
Thiết lập các mục tiêu hàng năm
Xây dựng các chính sách
Phân bổ các nguồn lực
Thay đổi cấu trúc tổ chức
Phát triển lãnh đạo chiến lược
Phát huy văn hóa DN
Sự khác biệt

Hoạch định chiến lược
Thực thi chiến lược

-Định vị các lực lượng trước khi hành -Quản lý các lực lượng khi hành động
động

-Chủ yếu là quá trình tác nghiệp

-Chủ yếu là quá trình tư duy

-Đòi hỏi những khích lệ và kỹ năng

-Đòi hỏi trực giác và kỹ năng phân lãnh đạo đặc biệt
tích tốt

-Thực thi cl có sự khác nhau rất lớn

-Các khái niệm, công cụ của hoạch giữa các quy mô và loại hình hđ của
định chiến lược tương đối như nhau tổ chức
giữa các tổ chức có quy mô và loại
hình hoạt động khác nhau
19. Khái niệm chính sách? Trình bày mối quan hệ giữa chiến lược và
chính sách? Nêu tên một số chính sách của 1 DN cụ thể
• Chính sách: được xem như những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những
giới hạn hoặc ràng buộc về cách thức để đạt được mục tiêu chiến lược
• Mối quan hệ:
20. Nêu khái niệm và nguyên tắc xây dựng mục tiêu ngắn hạn. Vd
• Khái niệm: là những mục tiêu dưới hoặc bằng 1 năm
• Nguyên tắc
– Sự nhất quán logic: đề cập tới khả năng trong việc đóng góp nhằm đạt
tới những mục tiêu dài hạn của tổ chức của các mục tiêu ngắn hạn. Sự cần thiết
của nhất quán logic bao gồm 2 yếu tố: 1.phân chia làm giảm hoặc biến các mục
tiêu dài hạn thành các chỉ số thực hiện ngắn hạn. 2.Đảm bảo rằng những đo

lường ngắn hạn này là nhất quán với mục tiêu dài hạn của tố chức
– Sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân:

Cập nhật tài liệu mới 24/7

19

Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26.
21. Khái niệm và mục đích đánh giá chiến lược? Thời điểm nào DN
cần đánh giá chiến lược?
• Khái niệm: Đánh giá chiến lược là quá trình đo lường và lượng giá các
kết quả cl, thực thi những hành động điều chỉnh để đảm bảo thực hiện các mục
tiêu cl và đáp ứng những điều kiện thay đổi môi trường

II. NHÓM CÂU 2
1. Phân tích có liên hệ nội dung bản tuyên bố sứ mạng của 1 DN cụ thể
Nội dung bản tuyên bố sứ mạng
–

KH: ai là người tiêu thụ sản phẩm của DN
Sp/dv: sp/dv chính của DN là gì?
Thị trường: DN cạnh tranh tại đâu?
CN: CN có phải là mối quan tâm hàng đầu của DN
Sự quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: DN

phải có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?
– Triết lý kinh doanhL Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và
các ưu tiên triết lý của DN
– Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu

của DN là gì?
– Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: h/a cộng đồng có là mối
quan tâm chủ yếu của DN hay không?
– Mối quan tâm đói với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên
ntn?
VD: Tập đoàn Vinamilk
– KH: NTD ở mọi lứa tuổi, thành phần đều có thể là KH của Vinamilk
– Sp/dv: hiện tại Vinamilk có hơn 200 sp sữa và chế biến từ sữa. Các sp
sữa chủ đạo là sữa bột và sữa nước, các sp tăng thêm giá trị là sữa đặc và sữa
chua, bên cạnh đó là các sp đồ uống khác (nước ép trái cây, nước tinh khiết,..)
– Thị trường: Thị phần trong nước lớn nhất, bên cạnh đó còn XK sang thị
trường nước ngoài: Mỹ, Pháp, úc, lào, TQ,…
Cập nhật tài liệu mới 24/7

20

Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26.
– CN: thiết bị hiện đại, phòng thí nghiệm hiện đại cùng các chuyên gia
dinh dưỡng hàng đầu
– Triết lý kinh doanh: Vinamilk mong muốn trở thành sp được yêu thích
nhất mọi khu vực, lãnh thổ. Vì thế chúng tôi tâm niệm rằng chất lượng và sáng
tạo là người bạn đồng hành của Vinamilk, Vinamilk xem KH là trung tâm và
cam kết đáp ứng mọi nhu cầu của KH
– Mối qt tới hình ảnh cộng đồng: chung sức vì dinh dưỡng trẻ em VN,
người dân VN
– Nhân viên: Vinamilk quan niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là
cl đầu tư cho sự thành công trong tương lại của cty. Vì thế các nhân viên của
vinamilk sẽ có cơ hội được đào tạo nhằm hoàn thiện các kỹ năng, kiến thức đáp
ứng được yêu cầu và thách thức trong công việc. Các khóa đào tạo về chuyên

môn và kỹ năng cũng như các buổi tham gia huấn luyện thực tế được cty tổ
chức thường xuyên trong và ngoài nước.
2. Phân tích và liên hệ mức độ đáp ứng yêu cầu cơ bản của mục tiêu
chiến lược của 1 DN
3. Trình bày nội dung của 3 cấp chiến lược trong DN. Liên hệ chiến
lược cấp cty của 1 DN
Các công ty thường có 3 cấp chiến lược tương ứng với 3 tổ chức khác
nhau: chiến lược cấp DN, chiến lược cấp kinh doanh, cl cấp chức năng
– Cl cấp công ty do HĐQT xây dựng. Cl DN liên quan đến mục tiêu tổng
thể và quy mô của DN để đáp ứng những kỳ vọng của các cổ đông. Cl DN là
một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của DN. Cl DN
trả lời câu hỏi then chốt “DN đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành hoặc những
ngành KD nào?
– Cl cấp kinh doanh liên quan nhiều hơn tới khía cạnh chiến thuật hay
việc làm thế nào để 1 DN hay 1 hoạt động KD có thể cạnh tranh thành công trên
một thị trường hoặc đoạn thị trường cụ thể. Cl KD phải chỉ ra cách thức cạnh
tranh trong các ngành KD khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và
làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả

Cập nhật tài liệu mới 24/7

21

Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26.
– CL cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng (sx,
R&D, MKT, tài chính, hệ thống thông tin,..) trong DN sẽ đc tổ chức ntn để thực
hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ DN và từng đơn vị kinh doanh
trong DN
4. Phân tích có liên hệ thực tiễn sự ảnh hưởng của các nhân tố MTBN

đến một DN kinh doanh
• Các lực lượng kinh tế:
– Tốc độ tăng trưởng kinh tế thể hiện quy mô và sự tăng trưởng về quy
mô của một nền kinh tế thông qua các chỉ số về GDP, GNP hoặc chỉ số thu nhập
bình quân đầu người. Cùng với định hướng thị trường phù hợp của chính phủ,
một nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao sẽ có sức hấp dẫn lớn đối với các nhà
đầu tư trong và ngoài nước vào các ngành KD, tạo điều kiện để quốc gia đó cải
thiện cơ sở hạ tầng cũng nâng cao trình độ phát triển kinh tế. Ngược lại, khi nền
kinh tế sa sút hoặc suy thoái cũng sẽ dẫn đến tình trạng khó khăn của các ngành
KD
– Lãi suất là mọt trong những đòn bẩy quan trọng của nền kinh tế thị
trường. Việc thay đổi tỷ lệ lãi suất cho vay có ảnh hưởng quyết định tới khả
năng cầu về vốn và mở rộng quy mô KD của các DN.
– Tỷ giá hối đoái được tính bằng tỷ giá giữa đồng nội tệ và đồng ngoại tệ.
Tỷ giá hối đoái thay đổi có thể tạo ra cơ hội cho các DN trọng nước XK hàng
hóa sang thị trường nước ngoaid bằng việc tạo ra LTCT cho sp của DN trên thị
trường quốc tế và ngược lại
– Lạm phát tăng lên các dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn bởi giá ả và
tiền công lao động tăng khiến sp kém sức cạnh tranh
• Các lực lượng chính trị – pl
– Sự ổn định về chính trị tạo điều kiện thuận lợi để thu hút đầu tư vào các
ngành kinh tế.
– Vai trò và thái độ của chính phủ về KD quốc tế đóng vai trờ quyết định
tới xu hướng phát triển của nền kinh tế quốc gia
– Hệ thống luật và hệ thống tòa án tạo nên hành lang pháp lý của quốc
gia. Mức độ hoàn thiện, chặt chẽ của hành lang pháp lý này có thể tạo nên nhiều
cơ hội hoặc thách thức cho các DN trên thị trường
Cập nhật tài liệu mới 24/7

22

Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  Hotline: 0986 388 26.
• Các lực lượng văn hóa-xã hội
– Các tổ chức xã hội ngày càng có tiếng nói quan trọng đến đời sống xã
hội, gây ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến một số ngành kinh doanh
– Dân số và tỷ lệ sinh ở những nước phát triển ngày càng giảm. Tác động
đến hệ thống y tế, chính sách nhà ở cho người cao tuổi và thị trường lđ.
– Nhân khẩu học (dân số và tỷ lệ phát triển, cơ cấu lứa tuổi)
– Các tiêu chuẩn và giá trị
– Ngôn ngữ và tôn giáo
– Tốc độ đô thị hóa
• Nhóm lực lượng CN
– Chỉ tiêu cho KH và CN
– Nỗ lực về CN
– Bảo vệ bằng phát minh sáng chế
– Chuyển giap CN
– Tự động hóa
– Quyết định phát triển, quan điểm và điều kiện áp dụng CN mới, hiện
đại

5. Phân tích có liên hệ yếu tố trong mô hình các lực lượng điều tiết
cạnh tranh của một ngành kinh doanh?

Cập nhật tài liệu mới 24/7

23

Nêu khái niệm thời cơ / thử thách và điểm mạnh / điểm yếu của doanh nghiệp ? Lấy ví dụminh họa những thời cơ / thử thách / điểm mạnh / điểm yếu của một doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? Nêu khái niệm Quản trị chiến lược ? Phân tích vai trò của Quản trị chiến lược so với sựphát triển vững chắc của doanh nghiệp ? Nêu khái niệ, vai trò và nhu yếu của tầm nhìn chiến lược ? Lấy ví dụ minh họa tầm nhìnchiến lược của một doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? Nêu khái niệm, vai trò, đặc trưng của sứ mạng kinh doanh thương mại ? Lấy ví dụ minh họa sứ mạngkinh doanh của một doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? Nêu khái niệm và phân loại tiềm năng chiến lược ? Lấy ví dụ minh họa một vài mục tiêuchiến lược của một doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? Nêu khái niệm và cấu trúc thiên nhiên và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp ? Lấy ví dụ minh họa cơhội và thử thách từ thiên nhiên và môi trường bên ngoài của một doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? Nêu những bước kiến thiết xây dựng mô thức nhìn nhận tổng hợp những tác nhân môi trường tự nhiên bên ngoàiEFAS ? Lấy ví dụ những thời cơ và thử thách của một doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? Nêu khái niệm ngành và những tiêu chuẩn phân loại ngành kinh doanh thương mại ? Lấy ví dụ minh họa cácngành kinh doanh thương mại theo những tiêu chuẩn phân loại ? Nêu khái niệm nguồn lực, năng lượng và năng lượng cốt lõi ? Ví dụ minh họa nguồn lực, nănglực cốt lõi và năng lượng của một doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? Nêu những bước thiết kế xây dựng mô thức nhìn nhận tổng hợp những tác nhân môi trường tự nhiên bên trongIFAS ? Lấy ví dụ những điểm mạnh và điểm yếu của một doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? Khái niệm và phân loại năng lượng cạnh tranh đối đầu ? Lấy ví dụ minh họa năng lượng cạnh tranh đối đầu củamột doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? 15. Nêu mục tiêu và những bước kiến thiết xây dựng mô thức TOWS hoạch định chiến lược ? Ví dụ minhhọa một số ít điểm mạnh và điểm yếu của một doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? 16. Nêu tiềm năng, điều kiện kèm theo vận dụng của chiến lược cạnh tranh đối đầu của M.Porter ? Lấy ví dụ minhhọa một doanh nghiệp vận dụng chiến lược cạnh tranh đối đầu đơn cử mà anh ( chị ) biết ? 17. Nếu khái niệm cấu trúc tổ chức triển khai doanh nghiệp ? Thiết lập quy mô cấu trúc tổ chức triển khai của mộtdoanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? 18. Nêu nội dung cơ bản của thực thi chiến lược ? Nêu sự độc lạ giữa hoạch định chiến lượcvà thực thi chiến lược ? 19. Nêu khái niệm chủ trương ? Trình bày mối quan hệ giữa chiến lược và chủ trương ? Nêu tênmột số chủ trương của một doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? 20. Nêu khái niệm và nguyên tắc thiết kế xây dựng tiềm năng thời gian ngắn ? Lấy ví dụ minh họa mục tiêungắn hạn của một doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? 21. Khái niệm và mục tiêu nhìn nhận chiến lược ? Thời điểm nào doanh nghiệp cần đánh giáchiếnlược ? II. NHÓM CÂU HỎI 21. Phân tích có liên hệ trong thực tiễn nội dung bản công bố sứ mạng kinh doanh thương mại của một doanhnghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? 2. Phân tích và liên hệ thực tiễn mức độ cung ứng nhu yếu cơ bản của tiềm năng chiến lược củamột doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? 3. Trình bày nội dung của 3 cấp chiến lược trong doanh nghiệp ? Liên hệ thực tiễn chiến lượccấp công ty của một doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? 4. Phân tích có liên hệ thực tiễn sự tác động ảnh hưởng của những tác nhân môi trường tự nhiên bên ngoài đến mộtdoanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? 5. Phân tích có liên hệ thực tiễn yếu tố trong quy mô những lực lượng điều tiết cạnh tranh đối đầu củamột ngành kinh doanh thương mại mà anh ( chị ) biết ? 6. Trình bày những tiêu chuẩn xác lập năng lượng cốt lõi ( VRINE ) của công ty ? Nhận dạng năng lựccốt lõi của một doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? 7. Phân tích có liên hệ thực tiễn sự ảnh hưởng tác động của yếu tố hiệu suất tiêu biểu vượt trội, sự cung ứng vượttrội, sự đối mới tiêu biểu vượt trội và chất lượng tiêu biểu vượt trội đến lợi lực cạnh tranh đối đầu của một doanhnghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? 8. Trình bày những trường hợp sử dụng mô hình chiến lược đa dạng hóa ? Ví dụ minh họa chiếnlược đa dạng hóa của một doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? 9. Trình bày những trường hợp sử dụng mô hình chiến lược cường độ ? Ví dụ minh họa chiếnlược cường độ của một doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? 10. Trình bày những trường hợp sử dụng mô hình chiến lược tích hợp ? Ví dụ minh họa chiến lượctích hợp của một doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? 11. Phân tích nền tảng của chiến lược đa dạng hóa ? Lấy ví dụ minh họa những mô hình chiếnlược đa dạng hóa của một doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? 12. Trình bày những ưu điểm, điểm yếu kém của mô hình cấu trúc tổ chức triển khai của doanh nghiệp ? Nhậnxét cấutrúc tổ chức triển khai trong thực thi chiến lược của một doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  đường dây nóng : 0986 388 26.13. Trình bày nội dung thiết kế xây dựng văn hóa truyền thống trong thực thi chiến lược ? Nhận xét việc xây dựngvăn hóa trong tiến hành chiến lược của một doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? 14. Phân biệt những phong thái chỉ huy chiến lược trong thực thi chiến lược ? Nhận xét vềphong cách chỉ huy theo khuynh hướng con người của một doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? 15. Trình bày những tiêu chuẩn nhìn nhận chiến lược kinh doanh thương mại ? Nhận xét hoạt động giải trí đánh giáchiến lượckinh doanh của một doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? III. NHÓM CÂU HỎI 31. Xây dựng nội dung chiến lược độc lạ hóa của một doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? 2. Xây dựng bảng công bố sứ mạng kinh doanh thương mại của một doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? 3. Vận dụng quy mô “ Các lực lượng điều tiết cạnh tranh đối đầu ” của M. Porter nghiên cứu và phân tích cường độcạnh tranh trong một ngành kinh doanh thương mại đơn cử mà anh ( chị ) biết ? 4. Phân tích tình hình triển khai chiến lược cạnh tranh đối đầu của một doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? 5. Xây dựng mô thức nhìn nhận tổng hợp những tác nhân thiên nhiên và môi trường bên ngoài EFAS của mộtdoanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? 6. Xây dựng mô thức nhìn nhận tổng hợp những tác nhân môi trường tự nhiên bên trong IFAS của mộtdoanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? 7. Vận dụng nguyên tắc VRINE nhận dạng năng lượng cốt lõi của một doanh nghiệp đơn cử màanh ( chị ) biết ? 8. Đánh giá năng lượng cạnh tranh đối đầu của một doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? 9. Phân tích những tác nhân tác động ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh đối đầu của một doanh nghiệp đơn cử màanh ( chị ) biết ? 10. Phân tích tình hình triển khai chiến lược đa dạng hóa của một doanh nghiệp đơn cử màanh ( chị ) biết ? 11. Phân tích hực trạng triển khai chiến lược cường độ của một doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? 12. Thiết lập mô thức TOWS của một doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? 13. Thực trạng triển khai chiến lược đa dạng hóa hàng ngang của một doanh nghiệp đơn cử màanh ( chị ) biết ? 14. Phân tích tình hình triển khai chiến lược tích hợp của một doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? Cập nhật tài liệu mới 24/7 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  đường dây nóng : 0986 388 26.15. Căn cứ vào ma trận BCG trên, nghiên cứu và phân tích vị thế chiến lược hiện tại của doanhnghiệp này ? Từ đó hoạch định những xu thế chiến lược tăng trưởng củadoanh nghiệp trong 5 năm tới đây ? 16. Vận dụng quy mô 7S của McKinsey, nghiên cứu và phân tích tình hình những tác nhân ảnhhưởng đến thực thi chiến lược của một doanh nghiệp đơn cử mà Anh / Chị biết ? 17. Phân tích có liên hệ trong thực tiễn chủ trương trong triển khai chiến lược kinh doanhcủa một doanh nghiệp đơn cử mà anh ( chị ) biết ? 18. Liên hệ thực tiễn những nội dung quy trình tiến độ nhìn nhận chiến lược của một doanhnghiệp đơn cử mà Anh / Chị biết ? Liên hệ thực tiễn những nội dung khung nhìn nhận chiến lược của của một doanh nghiệp cụthể mà Anh / Chị biết ? Cập nhật tài liệu mới 24/7 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  đường dây nóng : 0986 388 26. NGÂN HÀNG CÂU HỎI ÔN TẬP …………………………………………………………………………………………………….. 1C ông ty may Việt Tiến ………………………………………………………………………………………………………………. 1112. Trình bày ưu, điểm yếu kém của mô hình cấu trúc tổ chức triển khai của DN. ……………………………………….. 3113. trình diễn nội dung thiết kế xây dựng văn hóa truyền thống trong thực thi chiến lược. NX về 1 DN đơn cử ………………. 3414. Phân biệt những phong thái chỉ huy chiến lược trong thực thi chiến lược ? ……………………………. 3415. Trình bày những tiêu chuẩn nhìn nhận chiến lược kinh doanh thương mại ………………………………………………………… 35III. NHÓM CÂU 3 ………………………………………………………………………………………………………………………. 361. Xây dựng nội dung chiến lược độc lạ hóa của một Doanh Nghiệp đơn cử …………………………………………… 36TH True Milk độc lạ hóa bằng : “ Thật sự vạn vật thiên nhiên ” ………………………………………………………. 36UBER độc lạ hóa bằng : Phương thức liên kết hành khách tới taxi ………………………………………. 372. Xây dựng bảng công bố sứ mạng kinh doanh thương mại của 1 DN. ………………………………………………………. 383. Vận dụng quy mô những lực lượng điều tiết cạnh tranh đối đầu của M.Porter nghiên cứu và phân tích cường độ cạnhtranh …………………………………………………………………………………………………………………………………… 384. Phân tích tình hình triển khai chiến lược cạnh tranh đối đầu của 1 DN đơn cử ………………………………….. 405. Xây dựng mô thức nhìn nhận tổng hợp của những tác nhân MTBN EFAS. ………………………………………. 406. Xây dựng mô thức nhìn nhận tổng hợp của những tác nhân MTBT IFAS. ………………………………………… 408. Đánh giá năng lượng cạnh tranh đối đầu của 1 DN đơn cử …………………………………………………………………….. 4010. Phân tích tình hình triển khai chiến lược đa dạng hóa của một Doanh Nghiệp đơn cử ………………………….. 4411. Phân tích tình hình triển khai chiến lược cường độ của một DN. ………………………………………. 4512. Thiết lập mô thức TOWS. …………………………………………………………………………………………………. 4713. Thực trạng triển khai chiến lược đa dạng hóa hàng ngang của 1 DN. …………………………………… 47C ập nhật tài liệu mới 24/7 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  hotline : 0986 388 26. I. Nhóm câu 11. Nêu khái niệm và những yếu tố cấu thành của chiến lược. VD • Khái niệm – Alfred Chandler ( 1962 ) : Chiến lược bao hàm việc ấn địn những mục tiêucơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời vận dụng một chuỗi những hành độngcũng như phân chia những nguồn lực thiết yếu để thực thi tiềm năng này – Johson và Scholes ( 1999 ) : CL là xu thế và khoanh vùng phạm vi của một tổchức về dài hạn nhằm mục đích giành LTCT cho những tổ chức triển khai trải qua việc định dạng cácnguồn lực của nó trong thiên nhiên và môi trường biến hóa để cung ứng những nhu cầu thị trườngvà thỏa mãn nhu cầu mong đợi của những bên tương quan • Các yếu tố cấu thành : – Phương hướng của Doanh Nghiệp trong dài hạn – Thị phần và quy mô của Doanh Nghiệp – Lợi thế cạnh tranh đối đầu của Doanh Nghiệp – Các nguồn lực thiết yếu để Doanh Nghiệp cạnh tranh đối đầu – Các tác nhân thiên nhiên và môi trường tác động ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh đối đầu của Doanh Nghiệp – Những giá trị và kỳ vọng của những nhân vật hữu quan2. Khái niệm và nội dụng khái quát của 3 cấp chiến lược. VD – Chiến lược cấp công ty : do HĐQT thiết kế xây dựng. CLDN tương quan đến mụctiêu tổng thể và toàn diện và quy mô của Doanh Nghiệp để cung ứng những kỳ vọng của cổ đông. CLDNlà một lời công bố về một tiềm năng dài hạn, những xu thế tăng trưởng của DN.CLDN sẽ vấn đáp thắc mắc “ Doanh Nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động giải trí trong ngành hoặc nhữngngành KD nào ? ” – Chiến lược cấp kinh doanh thương mại : tương quan tới việc làm thế nào 1 Doanh Nghiệp có thểcạnh tranh thành công xuất sắc trên 1 thị trường ( đoạn thị trường ) đơn cử. CLKD phải chỉra phương pháp cạnh trạn trong những ngành kinh doanh thương mại khác nhau, xác lập vị trícạnh tranh cho những SBU và làm thế nào để phân chia những nguồn lực hiệu suất cao. Cầnphải vấn đáp thắc mắc : “ Ai ? Ai là KH của Doanh Nghiệp ? Cái gì : Nhu cầu của KH là gì ? Nhưthế nào : Chúng ta phải khai thác lợi thế của Doanh Nghiệp ntn để ship hàng nhu yếu củaKH ? ” – Chiến lược cấp tính năng : tương quan tới từng bộ phận tính năng trongtổ chức ( R&D, phục vụ hầu cần, sản xuất, MKT, kinh tế tài chính, … ) được tổ chức triển khai ntn để thựcCập nhật tài liệu mới 24/7 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  hotline : 0986 388 26. hiện được chiến lược cấp công ty và cấp KD ? Là một lời công bố chi tiết cụ thể về cácmục tiêu và phương hướng hành vi thời gian ngắn nhằm mục đích đạt được những mục tiêungắn hạn của những SBU và dài hạn của tổ chức triển khai. CLKD xử lý 2 yếu tố : đápứng của nghành tính năng so với MT tác nghiệp và phối hợp với những chínhsách tính năng khác nhau. 3. Nêu khái niệm đơn vị chức năng kinh doanh thương mại chiến lược ( SBU ) ? Có thể sử dụngtiêu chí nào để phân loại SBU ? VD • Khái niệm – Là một đơn vị chức năng KD riêng không liên quan gì đến nhau hoặc trên một tập hợp những ngành kinh doanhcó tương quan ( cặp loại sản phẩm thị trường ) có góp phần quan trọng vào sự thànhcông của Doanh Nghiệp – Có thể được hoạch định riêng không liên quan gì đến nhau với những phần còn lại của Doanh Nghiệp – Có 1 tập hợp những ĐTCT trên một thị trường xác lập – Cần phải kiểm soát và điều chỉnh CL của SBU với những chiến lược của những SBU kháctrong Doanh Nghiệp • Một số tiêu chuẩn để phân loại SBU – Các sp / dịch vụ hoàn toàn có thể độc lạ hóa về công nghệVD : Doanh Nghiệp sản xuất nước giải khát : SBU nước cola, SBU nước chanh – Các sp / dv hoàn toàn có thể độc lạ hóa theo công dụngVD : Doanh Nghiệp dược phẩm SBU thuốc điều trị bệnh cao huyết áp, SBU bệnhcảm – Các sp / dv hoàn toàn có thể độc lạ hóa theo vị thế trong chuỗi giá trị của ngànhVD : Doanh Nghiệp sản xuất và kinh doanh thương mại giày dép : SBU sản xuất giày dép, SBUcác shop kinh doanh bán lẻ giày dép – Các sp / dv hoàn toàn có thể độc lạ hóa theo thương hiệu hay tiếp thịVD : Doanh Nghiệp sản xuất thuốc lá : SBU nhãn A, SBU nhãn B – Khác biệt hóa theo phân loại KHVD : Doanh Nghiệp sản xuất cafe : SBU kinh doanh nhỏ cho KH cá thể, SBU phân phối chocác nhà hàng quán ăn khách sạn – Khác biệt hóa theo phân đoạn thị trườngVD : Doanh Nghiệp sản xuất đệm : SBU sản phẩm giá cao cho KH chuộng chất lượngvà hình tức, được bán dưới tên thương hiệu uy tín của Doanh Nghiệp ; SBU sản phẩm giá thấp, được bán dưới nhãn hàng riêng của DN4. Nêu khái niệm thời cơ / thử thách và điểm mạnh / điểm yếu của Doanh Nghiệp ? VDCập nhật tài liệu mới 24/7 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  đường dây nóng : 0986 388 26. – Cơ hội và thử thách từ bên ngoài là những thuật ngữ dùng để chỉnhững khuynh hướng và sự kiện khách quan ( kinh tế tài chính, xã hội, chính trị, CN ) cóthể làm lợi ( thời cơ ) nếu Doanh Nghiệp tận dụng được hoặc gây hại ( thử thách ) đến một tổchức trong tương lai. Những thời cơ và thử thách nằm ngoài tầm trấn áp củaDN. – Điểm mạnh và điểm yếu bên trong là những hoạt động giải trí hoàn toàn có thể kiểm soátđược trong một DN. Đó là những nghành nghề dịch vụ trong nội bộ Doanh Nghiệp được thực thi tốt ( thếmạnh ) hoặc yếu kém ( điểm yếu ). Các hoạt động giải trí quản trị, MKT, kinh tế tài chính / kếtoán, sản xuất / tác nghiệp, điều tra và nghiên cứu và tăng trưởng là những lĩnh vự mà những thếmạnh và điểm yếu bên trong xuất hiện5. Nêu khái niệm quản trị chiến lược ? Phân tích vai trò của quản trịchiến lược so với sự tăng trưởng vững chắc của Doanh Nghiệp ? Quản trị chiến lược là một tập hợp những quyết định hành động và hành vi đượcthể hiện trải qua tác dụng của việc hoạch định, thực ti và nhìn nhận những chiếnlược, được phong cách thiết kế nhằm mục đích đạt được những tiềm năng đã đề ra của một DNVai trò của quản trị chiến lược so với sự tăng trưởng vững chắc của Doanh Nghiệp – Giúp cho Doanh Nghiệp thiết lập những chiến lược tốt ơn, hiệu suất cao hơn thông quaviệc sử dụng phương cách tiếp cận mạng lưới hệ thống hơn, hài hòa và hợp lý hơn và logic hơn đến sựlựa chọn chiến lược – Đạt tới những tiềm năng của tổ chức triển khai bằng và trải qua con người. QTCL giúp thấy rõ những tiềm năng của tổ chức triển khai, trải qua đó lôi kéo những nhà quảntrị những cấp và quy trình chiến lược của tổ chức triển khai, tạo sự cộng hưởng của hàng loạt tổchức nhằm mục đích đạt tới những tiềm năng chung hơn là những tiềm năng của từng bộ phận, đơn vị chức năng phòng ban – QTCL chăm sóc to lớn tới những bên tương quan. Sự sống sót và phát triểncủa một tổ chức triển khai yên cầu nó phải thỏa mãn nhu cầu, cung ứng được nhu yếu của những tổchức, những cá thể có tương quan như những người chủ sở hữu, những người laođộng, những KH, những nhà cung ứng, .. Tất cả những tổ chức triển khai và những cá thể có liênquan đến sự tăng trưởng của một tổ chức triển khai được gọi là những nhân vật hữu quan do họCập nhật tài liệu mới 24/7 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  đường dây nóng : 0986 388 26. có tác động ảnh hưởng qua lại với những hoạt động giải trí và ảnh hưởng tác động đến sự thành bại của tổchức. Các nhu yếu, quyền lợi của những nhân vật hữu quan là khác nhau thậm chí còn cóthể mẫu thuẫn với nhau. Việc chăm sóc và xử lý hòa giải nhu yếu và lợi íchcủa những nhân vật hữu quan lại là mối chăm sóc đặc biệt quan trọng của những tổ chức triển khai và nhàquản trị chiến lược lúc bấy giờ – QTCL gắn với sự tăng trưởng thời gian ngắn trong dài hạn. Phát triển bền vữngvà tư duy chiến lược là những khái niệm được nhắc tới khá nhiều lúc bấy giờ. Nhiệm vụ của những nhà quản trị là phải bảo vệ sự tăng trưởng bền ở tổ chức triển khai củahọ. Để đạt được điều này nhà QT cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìn chiếnlược cho sự tăng trưởng của tổ chức triển khai. Những tiềm năng CL dài hạn là cơ sở quantrọng cho những kế hoạch và tiềm năng thời gian ngắn. Ngược lại, những KH và mục tiêungắn hạn lại là cơ sở trải qua đó đạt tới những tiềm năng và chiến lược dài hạn, – QTCL chăm sóc tới cả hiệu suất và hiệu suất cao. Đây là 2 khái niệm cơ bảncủa quản trị. “ Hiệu quả là việc xử lý đúng việc làm còn hiệu suất là giảiquyết việc làm đúng cách ”. QTCL nhằm mục đích đưa tổ chức triển khai đạt tới những tiềm năng củanó với hiệu suất cao nhất. 6. Nêu khái niệm, vai trò và nhu yếu của tầm nhìn chiến lược. VD • Khái niệm : Tầm nhìn chiến lược là xu thế cho tương lai, khátvọng của Doanh Nghiệp về những điều mà Doanh Nghiệp muốn đạt tới • Vai trò – Tạo ra giá trị nền tảng cho sự tăng trưởng bền vững và kiên cố của tổ chức triển khai – Chỉ dẫn, xu thế tăng trưởng của Doanh Nghiệp trong tương lai – Khơi nguồn cảm hứng cho những nhân viên cấp dưới trong Doanh Nghiệp • Yêu cầu – Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu so với mọi người. Điểm nhấn quan trọngcủa một tầm nhìn tốt là nó thể chuyền tải những yếu tố phức tạp thành những lựachọn đơn thuần – Truyền cảm hứng : Những công bố về tầm nhìn cần phải ảnh hưởng tác động tớicác nhân viên cấp dưới trên cả phương diện trí óc lẫn xúc cảm. – Giữ một khoảng cách đủ xa về thời hạn được cho phép có những thay đổilớn nhưng cũng đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức của tập thể trong Doanh Nghiệp – Có năng lực tạo nên sự tập trung chuyên sâu trong tổ chức triển khai, có quan tâm đến quy mô vàthời gian. Tầm nhìn cần phải tập trung chuyên sâu vào những việc đáng làm trong tổ chứcCập nhật tài liệu mới 24/7 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  đường dây nóng : 0986 388 26. – Thường xuyên được liên kết bởi những nhà quản trị Doanh Nghiệp cấp cao nhằm mục đích tạođược sự đồng lòng, nhất trí trong hàng loạt tổ chức triển khai rằng tầm nhìn đặt ra là những ướcmuốn và tổ chức triển khai hoàn toàn có thể đạt được – Thể hiện một tương lai tốt đẹp hơnVD : FPT phấn đấu trở thành Tập đoàn số 1 tăng trưởng hạ tầng vàcung cấp dịch vụ điện tử cho Cộng đồng Công dân điện tử. Các dịch vụ điện tửsẽ là những phương tiện đi lại quan trọng, tiêu biểu vượt trội giúp những tổ chức triển khai hoàn toàn có thể hoạt độngvà cạnh tranh đối đầu một cách hiệu suất cao cũng như đem lại cho người tiêu dùng sự thoảimái và tiện lợi trong đời sống. Và chiến lược của FPT là tạo ra mạng lưới hệ thống giátrị ngày càng tăng nhằm mục đích thoả mãn tối đa nhu yếu của những Công dân điện tử. Công ty CP Cafe Trung Nguyên : Trở thành một tập đoàn lớn thôi thúc sự trỗidậy của nền kinh tế tài chính Nước Ta, giữ vững sự tự chủ về kinh tế tài chính vương quốc và khơidậy, chứng tỏ cho một khát vọng Đại Việt tò mò và chinh phục. 7. Nêu khái niệm, vai trò, đặc trưng của sứ mạng kinh doanh thương mại ? VD • Khái niệm : Sứ mạng KD của Doanh Nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mụcđích của Doanh Nghiệp, nguyên do và ý nghĩa của sự sinh ra và sống sót của nó. Sứ mạng của DNlà bản tuyên ngôn của Doanh Nghiệp so với xã hội, biểu lộ nghĩa vụ và trách nhiệm với xã hội củaDNVai tròĐảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục tiêu trong nội bộ của DNTạo cơ sở để kêu gọi những nguồn lực của DNCung cấp cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân bổ những nguồn lực của DNHình thành khung cảnh và bầu không khí trong Doanh Nghiệp thuận lợiTâm điểm để mọi người ưng ý với mục tiêu và phương hướng DNTạo điều kiện kèm theo để chuyển hóa thành những chiến lược và hành vi cụ thểĐặc trưngSứ mạng kinh doanh thương mại là bản công bố về thái độ và triển vọng của DN.Bản công bố có hiệu suất cao sẽ kích thích những cảm nghĩ và xúc cảm tích cực vềtổ chức, tạo ra cảm tưởng rằng nó sẽ thôi thúc người đọc hành vi, tạo ấntượng về Doanh Nghiệp rất thành công xuất sắc, có phương hướng rõ ràng, xứng danh được quantâm và góp vốn đầu tư – Sứ mạng KD xử lý những sự không tương đồng : xác lập sứ mạng KD thườngđể phát hiện ra sự độc lạ giữa những nhà quản trị trong tổ chứcCập nhật tài liệu mới 24/7 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  đường dây nóng : 0986 388 26. – Sứ mạng KD khuynh hướng KH : Bản công bố sứ mạng tốt phản ánhnhững Dự kiến về KH. Một bản công bố tốt sẽ cho thấy quyền lợi của sản phẩmcủa Doanh Nghiệp so với NTD của họ – Sứ mạng KD công bố chính sách xã hội : những chính sách xã hội tácđộng trực tiếp đến KH, sp, dv, thị trường, công nghệ tiên tiến, năng lực doanh thu và hìnhảnh chungVD : Công ty CP Tập Đoàn Cafe Trung Nguyên : Tạo dựng tên thương hiệu số 1 quaviệc mang lại cho người chiêm ngưỡng và thưởng thức cafe nguồn cảm hứng phát minh sáng tạo và niềmtự hào trong phong thái Cafe Trung Nguyên đậm đà văn hóa truyền thống Việt. Samsung : Truyền cảm hứng cho quốc tế bằng những công nghệ tiên tiến tiên tiến và phát triển, sảnphẩm và phong cách thiết kế làm phong phú và đa dạng đời sống của người dân và góp phần vào sựthịnh vượng xã hội bằng cách tạo ra một tương lai mới8. Nêu khái niệm và phân loại tiềm năng chiến lược ? VD • Khái niệm : Mục tiêu chiến lược là những cột mốc, tiêu chuẩn, tác dụng màDN đặt ra và muốn đạt được trong một khoảng chừng thời hạn nhất định. Mục tiêunhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của Doanh Nghiệp thành những tiềm năng thực thi cụthể, hoàn toàn có thể giám sát được • Phân loại tiềm năng : – Mục tiêu dài hạn ( 3-5 năm ) là những tác dụng Doanh Nghiệp phải đạt được trong dàihạn. Mục tiêu dài hạn thiết yếu cho quy trình hoạch định chiến lược – Mục tiêu thời gian ngắn là tiềm năng tác nghiệp có thời hạn từ 1 năm trởxuống. Mục tiêu thời gian ngắn phải rất là đơn cử và nêu ra được những tác dụng mộtcách cụ thể – Mục tiêu trung hạn là loại trung gian giữa 2 loại trên – Các phân loại khác : doanh thu, hiệu suất cao, vị thế cạnh tranh đối đầu, phát triểnnhân sự, quan hệ với nhân viên cấp dưới, năng lực đứng vị trí số 1 về công nghệ tiên tiến, nghĩa vụ và trách nhiệm xãhội9. Nêu khái niệm và cấu trúc môi trường tự nhiên bên ngoài của Doanh Nghiệp ? Lấy VDminh họa thời cơ và thử thách từ thiên nhiên và môi trường bên ngoài của 1 DN đơn cử • Khái niệm : Cấu trúc môi trường tự nhiên bên ngoài là một tập phức tạp và liêntục những yếu tố, lực lượng, điều kiện kèm theo ràng buộc có tác động ảnh hưởng quyết định hành động đến sựtồn tại, quản lý và vận hành và hiệu suất cao hoạt động giải trí của Doanh Nghiệp trên thị trường • Cấu trúc MTBN của DNCập nhật tài liệu mới 24/7 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  đường dây nóng : 0986 388 26. – Môi trường ngành ( MT trách nhiệm ) là môi trường tự nhiên của ngành KD mà DNđang hoạt động giải trí, gồm có một tập hợp những yếu tố có ảnh hưởng tác động trực tiếp đến DNvà đồng thời cũng chịu tác động ảnh hưởng từ phía DN. Ví dụ : nhà đáp ứng, KH, ĐTCT, … – Môi trường xã hội ( MT vĩ mô ) gồm có những lực lượng to lớn có ảnhhưởng đến những quyết định hành động chiến lược trong dài hạn của DN. Ví dụ : kinh tế tài chính, chínhtrị, văn hóa truyền thống, lao lý, … 10. Nêu những bước thiết kế xây dựng mô thức nhìn nhận tổng hợp những nhân tốmôi trường bên ngoài EFAS ? Lấy VD 1 Doanh Nghiệp cụ thểBước 1 : Xác định và lập hạng mục từ 10 đến 20 tác nhân ( thời cơ và đedọa ) có vai trò quyết định hành động đến sự thành công xuất sắc của DNBước 2 : Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi tác nhân này từ 1.0 ( quan trọngnhất ) đến 0.0 ( không quan trọng ) dựa vào ảnh hưởng tác động ( mức độ, thời hạn ) củatừng tác nhân đến vị thế chiến lược hiện tại của DN. Mức độ phân loại thích hợpcó thể được xác lập bằng cách so sánh những ĐTCT thành công xuất sắc với những DNkhông thành công xuất sắc, Tổng độ quan trọng của tổng thể những tác nhân này bằng 1B ước 3 : Đánh giá xếp loại cho mỗi tác nhân từ 4 ( điển hình nổi bật ) đến 1 ( kém ) căncứ phương pháp mà xu thế chiến lược hiện tại của Doanh Nghiệp phản ứng với những nhântố này. Như vậy sự sắp xếp loại này là riêng không liên quan gì đến nhau của từng Doanh Nghiệp, trong khi đó sựxếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng không liên quan gì đến nhau dựa theo ngànhBước 4 : Nhân độ quan trọng của mỗi tác nhân với điểm xếp loại để xácđịnh số điểm quan trọng của từng nhân tốBước 5 : Cộng số điểm quan trọng của tổng thể những tác nhân bên ngoài để xácđịnh tổng số điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 ( tốt ) đến 1.0 ( kém ) và 2.5 là giá trị trung bìnhCập nhật tài liệu mới 24/710 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  đường dây nóng : 0986 388 26. Ví dụ : Công ty may Việt TiếnCác tác nhân chiến lượcĐộXếpTổngQTloạiđiểmChú giảiQTCác thời cơ : – việt nam gia nhập WTO0. 050.15 Cơ hội lan rộng ra thị – CL tăng trưởng của ngành may 0.050.15 trườngmặc VNMở rộng quy mô – Xu hướng tiêu dùng hàng thời 0.0250.1 trang ở VNTăng sản lượng – thị trường trong nước tiềm năng0. 10.3 – Nguồn nhân công giá rẻ0. 0250.05 Phát triển thị trường – Sản phẩm chất lượng cao0. 20.8 Thuê nhân công0. 2U y tín, khét tiếng – Hệ thống phân phối chuyên 0.05 nghiệpCác rình rập đe dọa : – Áp lực cạnh tranh đối đầu toàn cầuVị thế tốt0. 10.3 Tầm tác động ảnh hưởng toàn – Tăng trưởng dệt may Trung 0.20.8 cầuQuốcTầm ảnh hưởng tác động toàn – Cường độ cạnh tranh đối đầu mạnh 0.10.3 cầu0. 15N gành hấp dẫn0. 15T ốc độ tăng trưởngtrong ngành – Tác động của nền kinh tế tài chính thế 0.05 giới – Sự chuyển dời của nhân lực 0.05 kinh nghiệm tay nghề cao và ngân sách nhâncông caoTổngCập nhật tài liệu mới 24/7 Yếu tố con người1. 03.4511 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  đường dây nóng : 0986 388 26. Tổng điểm 3.45 chứng tỏ Việt Tiến phản ứng khá tốt với MTBN, thể hiệnđược năng lượng thực sự của DN11. Nêu khái niệm ngành và những tiêu chuẩn phân loại ngành kinhdoanh ? Lấy VD minh họa những ngành KD theo những tiêu chuẩn phân loại ? • Khái niệm : Ngành là một nhóm những công ty cùng chào bán một loạisp / dv hay một lớp sp hoàn toàn có thể thay thế sửa chữa nhau trong việc thỏa mãn nhu cầu cùng một nhu cầucơ bản của NTD • Các tiêu chuẩn phân loại ngành kinh doanh thương mại – Số người bán và mức độ độc lạ hóa  Độc quyền thuần túy : chỉ có duy nhất một cty cung ứng 1 loại sản phẩmhay dịch vụ nhất định trong khoanh vùng phạm vi một vương quốc hay một khu vực  Độc quyền tập đoàn lớn : là ngành có đặc trưng, 1 số ít ít những cty sản xuất cácsp từ độc lạ hóa cao đến tiêu chuẩn hóa ( độc quyền tập đoàn lớn trọn vẹn : dầu, thép ; độc quyền tập đoàn lớn có sự độc lạ : xe hơi, thiết bị nghe nhìn )  Cạnh tranh độc quyền : nhiều ĐTCT hoàn toàn có thể độc lạ hóa sp của mìnhtoàn bộ hay từng phần ( nhà hàng quán ăn, thẩm mỹ và nghệ thuật viện )  Cạnh tranh tuyệt đối : xảy ra khi trong ngành có nhiều ĐTCT cùng cungứng một loại sp / dv ( thị trường hàng tiêu dùng ), không có sự độc lạ quá nhiều – Các rào cản xuất nhập và mức độ động cơ : Các ngành khác nhau nhiềuvề mức độ gia nhập và rào cản rút lui. Những rào cản gia nhập hầu hết gồm có : nhu yếu vốn góp vốn đầu tư khởi đầu lớn, tính kinh tế tài chính của quy mô, những nhu yếu về giấyphép và văn bằng bản quyền trí tuệ, NVL, mạng lưới hệ thống phân phối, .. những rào cản khi muốn rút luikhỏi ngành như nghĩa vụ và trách nhiệm pháp lý, những chuẩn mực đạo đức với KH, nhà cung ứngvề vốn và nhân viên cấp dưới, những hạn chế của cơ quan chính phủ, … – Cơ cấu ngân sách : mỗi ngành đều có những khoản ngân sách nhất định cấuthành nên phần đông hoạt động giải trí chiến lược của nó – Mức độ nhất thể hóa dọc : có tính năng giảm ngân sách và cty sẽ thu đượcphần lớn giá trị ngày càng tăng lớn hơn – Mức độ toàn thế giới hóa : 1 số ngành trọn vẹn mang tính địa phươngnhững ngành khác lại mang tính toàn thế giới. Các cty mang tính toàn thế giới phải cạnhtranh nhiều hơn nếu muốn đạt được tính hiệu suất cao của quy mô và bắt kịp côngnghệ tiên tiến12. Nêu khái niệm nguồn lực, năng lượng và năng lượng cốt lõi ? VDCập nhật tài liệu mới 24/712 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  đường dây nóng : 0986 388 26. – Nguồn lực là những yếu tố nguồn vào của quy trình sản xuất của một tổchức kinh doanh thương mại, gồm có những yếu tố như : vốn, kiến thức và kỹ năng của người nhâncông, độc quyền thương hiệu, kinh tế tài chính và năng lượng quản trị. Nguồn lực còn baogồm cả những yếu tố cá thể, xã hội, tập thể. Không có sự độc lạ hoặcchuyên biệt hóa cho từng doanh nghiệp. Nếu đứng một mình nguồn lực khôngthể tạo nên LTCT. Mỗi Doanh Nghiệp sẽ có những nguồn lực hữu hình và vô hình dung củariêng nó. Trong đó nguồn lực hữu hình là những gia tài mà ta hoàn toàn có thể nhìn thấyvà định lượng được : quyền sở hữu trí tuệ, văn bằng bản quyền trí tuệ, thương hiệu, bản quyền, mạng lưới kinh doanh thương mại. Còn lại là nguồn lực vô hình dung – Năng lực là năng lực link những nguồn lực để cùng Giao hàng cho mộtmục đích chung. Năng lực bộc lộ sự link giữa những nguồn lực hữu hình vàvô hình riêng có của mỗi tổ chức triển khai. Năng lực bộc lộ năng lực sử dụng cácnguồn lực, đã được link một những có mục tiêu, nhằm mục đích đạt được tác dụng mongmuốn. Là sự tổng hợp những quy trình và kiến thức và kỹ năng mà Doanh Nghiệp nhờ vào vào để đạt đượccác hoạt động giải trí chuyên biệt trong quy trình sản xuất sp / dv – Năng lực cốt lõi là những năng lượng mà Doanh Nghiệp thực thi đặc biệt quan trọng tốt hơn sovới những năng lượng khác của Doanh Nghiệp, là nền tảng cơ sở của chiến lược tăng trưởng vàLTCT của DNVD : Một trong những năng lượng cốt lõi của Sony là năng lực phối hợp viđiện tử với những phong cách thiết kế đầy phát minh sáng tạo trong một loạt những loại sản phẩm tiêu dùnghữu ích13. Nêu những bước kiến thiết xây dựng mô thức nhìn nhận tổng hợp những nhân tốmôi trường bên trong IFAS ? VDBước 1 : Liệt kê những điểm mạnh / điểm yếu cơ bản của DNBước 2 : Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0.0 ( không quantrọng ) đến 1.0 ( quan trọng nhất ) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn địnhcho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối đa phần của yếu tố đó đối vớisự thành công xuất sắc của DN. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bênCập nhật tài liệu mới 24/713 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  hotline : 0986 388 26.trong, thì những yếu tố được xem là có ảnh hưởng tác động càng lớn đến hoạt động giải trí Doanh Nghiệp thìcó độ quan trọng càng caoBước 3 : Xếp loại cho từng tác nhân từ 1 ( thấp nhất ) đến 4 ( cao nhất ) căncứ vào đặc thù hiện tại của Doanh Nghiệp so với tác nhân đó. Việc xếp loại ở bước nàycăn cứ vào đặc trưng của Doanh Nghiệp trong ki tầm quan trọng ở bước 2 phải địa thế căn cứ vàongành hàngBước 4 : Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nónằm xác lập tầm quan trọng của từng biến sốBước 5 : Xác định tổng số điểm quan trọng của Doanh Nghiệp bằng cách cộng điểmquan trọng của từng biến số. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 ( Tốt ) đến 1.0 ( Kém ) và 2.5 là giá trị trung bìnhVí dụ : Ngân hàng ACBNhân tố bên trongĐộXếpTổngQTloạiđiểmChú giảiQTĐiểm mạnh : – Sp phong phú và đa dạng và tiện ích cho 0.10.4 KH – KPP lớnĐáp ứng tối đa nhucầu của KH0. 050.1 Có 280 Trụ sở tạicác vùng k. t phát triểntrên toàn nước – Đội ngũ quản trị, nhân viên cấp dưới 0.10.3 chuyên nghiệp, quan hệ KH tốtTrên 93 % trình độĐH, đc cty tổ chứcq. tế IFC tương hỗ chuyên – Thủ tục nhanh gọn, thủ tục 0.150.45 về đào tạo và giảng dạy nghiệp vụchuẩn hóa theo pháp luật ISOTiết kiệm t.gian cho9001 : 2000KH, cung ứng nhu yếu – Vị thế tài chínhCập nhật tài liệu mới 24/70. 25140.75 vay tối đaĐộc quyền tại  Photo Sỹ Giang  hotline : 0986 388 26. Đáp ứng tối đa nhucầu tín dụng thanh toán của KH, bảo vệ khả năngthanh toánCác rình rập đe dọa : – Thị phần kêu gọi vốn và cho 0.10.2 vay nhỏvốn : 4,39 %, TP cho-Thị phần hầu hết tập trung chuyên sâu ở 0.20.6 miền Nam ( tp. HCM ) – CN caoThị phần huy độngvay : 2,43 % ¼ Trụ sở tập trung0. 050.15 ở m. NamĐặc biệt tại sàn giađình vàngTổng1. 014. Khái niệm và phân loại năng lượng cạnh tranh đối đầu. VD • Khái niệm : Năng lực canh tranh là những năng lượng mà Doanh Nghiệp thực hiệnđặc biệt tốt hơn so với những ĐTCT. Đó là những thế mạnh mà những ĐTCT khôngdễ dàng thích ứng hoặc sao chép • Phân loại – Năng lực cạnh tranh đối đầu phi MKT : + Vị thế kinh tế tài chính + Năng lực quản trị và chỉ huy + Nguồn nhân lực + Năng lực R&D + Năng lực sản xuất tác nghiệp – Năng lực cạnh tranh đối đầu MKT + Tổ chức MKT + hệ thông tin MKT + Hoạch định cl Mkt + những chương trình mkt hỗn hợp + kiểm tra mkt + hiệu suất hoạt động giải trí mkt15. Nêu mục tiêu và những bước thiết kế xây dựng mô thức TOWS hoạch địnhchiến lược. VDCập nhật tài liệu mới 24/715 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  đường dây nóng : 0986 388 26. Mục đích : triển khai đánh gía những tác nhân bên trong và bên ngoài ảnhhưởng đến hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh thương mại của Doanh Nghiệp để từ đó thiết kế xây dựng những chiếnlược thế vị tương thích • Các bướcBước 1 : Liệt kê những thời cơ cơ bản của DNBước 2 : liệt kê những mối rủi ro tiềm ẩn, rình rập đe dọa cơ bảnBước 3 : Liệt kê những thế mạnh cơ bản của DNB4 : liệt kê những điểm yếu cơ bản của dnB5 : phối hợp cá thế mạnh bên trong với những thời cơ bên ngoài và thiết lậpcác chiến lược thế vị SO. Đây là những cl phát huy điểm mạnh bên trong và tậndụng thời cơ bên ngoài của DNB6 : Kết hợp những diểm yêu bên trong với những thời cơ bên ngoài và thiết lậpcl thế vị WO. Đây là những cl hạn chế điểm yếu bên trong và tận dụng thời cơ bênngoài của dnB7 : phối hợp những điểm mạnh bên trong với những thử thách bên ngoài vàthiết lập cl thế vị STB8 : Kết hợp những điểm yếu bên trong với những thử thách bên ngoài và thiếtlập chiến lược thế vị WTVD : công ty Biti’sCác điểm mạnh : Điểm yếu : 1. Với 25 năm hoạt động giải trí 1. Việc trấn áp hoạttrên thị trường, cty có động đại lý chưa tốt làmnhiều kinh nghiệm tay nghề thâm giảm hiệu suất cao tiếp thịnhập thị trườngvới NTD2. Có mạng lưới pp rộng 2. chưa dữ thế chủ động đượcrãinguồn NVL3. Công tác nghiên cứuphát triển loại sản phẩm tốtCập nhật tài liệu mới 24/716 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  hotline : 0986 388 26.4. Thương hiệu khẳngđịnh được vị thế trên tt5. Tài chính không thay đổi vàlành mạnhCL điểm mạnh – cơ hộiCơ hộiCL điểm yếu – cơ hội1. Phân khúc tt giày dép – Phát triển thị trường : Xây dựng nhà máy sản xuất tạichất lượng cao của TQ S1, S5, O3chưa được khai thácTQ : W1, W2, O1 – Thâm nhập thị trường2. TQ đang thực thi TQ : S4, O1chiến lược “ Đại phámiền Tây ” 3. việt nam có chủ trương pháttriển kinh tế tài chính vùng biêngiới p. BắcThách thứcCL điểm mạnh – thách CL điểm yếu – thách1. sp bị làm giả và nhái thứcthứcnhiều ở cả thị trường Phát triển sp : S3, T1, T3Thiết lập cty liên doanhtrongvơi 1 số ít cty sản xuấtnướcvànướcngoàivà phân phối giày dép2. Nguồn nguyên liệucủa TQ : W1, T1đang có rủi ro tiềm ẩn khanhiếm và giá tăng cao3. Sự canh tranh gay gắttừ những Doanh Nghiệp sx giày dépTQ16. Nêu tiềm năng, điều kiện kèm theo vận dụng của chiến lược cạnh tranh đối đầu củaM. Porter ? VD • CL dẫn đạo về ngân sách – Mục tiêu : Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc ngân sách nhằm mục đích bán sp với giá thấp – VD : Ford, Dell, ViettelCập nhật tài liệu mới 24/717 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  đường dây nóng : 0986 388 26. – Điều kiện : thị phần lớn, sống sót lâu ; năng lượng sản xuất và góp vốn đầu tư lớn ; năng lượng quản trị sản xuất và tổ chức triển khai kỹ thuật công nghệ tiên tiến ; chủ trương giá linhhoạtCL độc lạ hóaMục tiêu : độc lạ hóa những sp / dv của cty so với những ĐTCT khácVd : MercedesĐiều kiện : năng lượng MKT và R&D mạnh ; năng lực thay đổi, sáng tạovà năng động • Cl tập trung chuyên sâu – Mục tiêu : tập trung chuyên sâu tăng trưởng LTCT ( giá hoặc độc lạ hóa loại sản phẩm ) phân phối cho một hoặc 1 vài phân đoạn – Vd : Ferrari – Điều kiện : lựa chọn 1 loại loại sản phẩm / lựa chọn 1 tập người mua hoặc 1 vùng địa lý17. Nêu khái niệm cấu trúc tổ chức triển khai Doanh Nghiệp ? Thiết lập quy mô cấu trúc tổchức của 1 Doanh Nghiệp – Khái niệm : cấu trúc tổ chức triển khai của Doanh Nghiệp là tập hợp những công dụng và quanhệ mang tính chính thức xác lập những nhiệm vũ mà mỗi một đơn vị chức năng của Doanh Nghiệp phảihoàn thành, đồng thời cả những phương pháp hợp tác giữa những đơn vị chức năng này – Vd : cty Vinamilk : cấu trúc chức năng18. Nêu nội dung cơ bản của thực thi chiến lược ? Nêu sự khác biệtgiữa hoạch định và thực thi chiến lượcCập nhật tài liệu mới 24/718 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  đường dây nóng : 0986 388 26. Các yếu tố cơ bản của thực thi chiến lượcThiết lập những tiềm năng hàng nămXây dựng những chính sáchPhân bổ những nguồn lựcThay đổi cấu trúc tổ chứcPhát triển chỉ huy chiến lượcPhát huy văn hóa truyền thống DNSự khác biệtHoạch định chiến lượcThực thi chiến lược-Định vị những lực lượng trước khi hành – Quản lý những lực lượng khi hành độngđộng-Chủ yếu là quy trình tác nghiệp-Chủ yếu là quy trình tư duy-Đòi hỏi những khuyến khích và kỹ năng-Đòi hỏi trực giác và kiến thức và kỹ năng phân chỉ huy đặc biệttích tốt-Thực thi cl có sự khác nhau rất lớn-Các khái niệm, công cụ của hoạch giữa những quy mô và mô hình hđ củađịnh chiến lược tương đối như nhau tổ chứcgiữa những tổ chức triển khai có quy mô và loạihình hoạt động giải trí khác nhau19. Khái niệm chủ trương ? Trình bày mối quan hệ giữa chiến lược vàchính sách ? Nêu tên một số ít chủ trương của 1 DN đơn cử • Chính sách : được xem như những hướng dẫn chung nhằm mục đích chỉ ra nhữnggiới hạn hoặc ràng buộc về phương pháp để đạt được tiềm năng chiến lược • Mối quan hệ : 20. Nêu khái niệm và nguyên tắc thiết kế xây dựng tiềm năng thời gian ngắn. Vd • Khái niệm : là những tiềm năng dưới hoặc bằng 1 năm • Nguyên tắc – Sự đồng điệu logic : đề cập tới năng lực trong việc góp phần nhằm mục đích đạttới những tiềm năng dài hạn của tổ chức triển khai của những tiềm năng thời gian ngắn. Sự cần thiếtcủa đồng điệu logic gồm có 2 yếu tố : 1. phân loại làm giảm hoặc biến những mụctiêu dài hạn thành những chỉ số triển khai thời gian ngắn. 2. Đảm bảo rằng những đolường thời gian ngắn này là đồng điệu với tiềm năng dài hạn của tố chức – Sự hài hòa và hợp lý của tổ chức triển khai và sự hài hòa và hợp lý của cá thể : Cập nhật tài liệu mới 24/719 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  đường dây nóng : 0986 388 26.21. Khái niệm và mục tiêu nhìn nhận chiến lược ? Thời điểm nào DNcần nhìn nhận chiến lược ? • Khái niệm : Đánh giá chiến lược là quy trình giám sát và lượng giá cáckết quả cl, thực thi những hành vi kiểm soát và điều chỉnh để bảo vệ triển khai những mụctiêu cl và phân phối những điều kiện kèm theo biến hóa môi trườngII. NHÓM CÂU 21. Phân tích có liên hệ nội dung bản công bố sứ mạng của 1 Doanh Nghiệp cụ thểNội dung bản công bố sứ mạngKH : ai là người tiêu thụ mẫu sản phẩm của DNSp / dv : sp / dv chính của Doanh Nghiệp là gì ? Thị trường : Doanh Nghiệp cạnh tranh đối đầu tại đâu ? CN : CN có phải là mối chăm sóc số 1 của DNSự chăm sóc đến yếu tố sống còn, tăng trưởng và năng lực sinh lợi : DNphải có ràng buộc với những tiềm năng kinh tế tài chính hay không ? – Triết lý kinh doanhL Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng vàcác ưu tiên triết lý của Doanh Nghiệp – Tự nhìn nhận về mình : Năng lực đặc biệt quan trọng hoặc lợi thế cạnh tranh đối đầu chủ yếucủa Doanh Nghiệp là gì ? – Mối chăm sóc so với hình ảnh hội đồng : h / a hội đồng có là mốiquan tâm đa phần của Doanh Nghiệp hay không ? – Mối chăm sóc đói với nhân viên cấp dưới : thái độ của công ty so với nhân viênntn ? VD : Tập đoàn Vinamilk – KH : NTD ở mọi lứa tuổi, thành phần đều hoàn toàn có thể là KH của Vinamilk – Sp / dv : hiện tại Vinamilk có hơn 200 sp sữa và chế biến từ sữa. Các spsữa chủ yếu là sữa bột và sữa nước, những sp tăng thêm giá trị là sữa đặc và sữachua, cạnh bên đó là những sp đồ uống khác ( nước ép trái cây, nước tinh khiết, .. ) – thị trường : Thị phần trong nước lớn nhất, cạnh bên đó còn XK sang thịtrường quốc tế : Mỹ, Pháp, úc, lào, TQ, … Cập nhật tài liệu mới 24/720 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  hotline : 0986 388 26. – CN : thiết bị văn minh, phòng thí nghiệm văn minh cùng những chuyên giadinh dưỡng số 1 – Triết lý kinh doanh thương mại : Vinamilk mong ước trở thành sp được yêu thíchnhất mọi khu vực, chủ quyền lãnh thổ. Vì thế chúng tôi tâm niệm rằng chất lượng và sángtạo là người bạn sát cánh của Vinamilk, Vinamilk xem KH là TT vàcam kết cung ứng mọi nhu yếu của KH – Mối qt tới hình ảnh hội đồng : chung sức vì dinh dưỡng trẻ nhỏ việt nam, người dân việt nam – Nhân viên : Vinamilk ý niệm đào tạo và giảng dạy và tăng trưởng nguồn nhân lực làcl góp vốn đầu tư cho sự thành công xuất sắc trong tương lại của cty. Vì thế những nhân viên cấp dưới củavinamilk sẽ có thời cơ được huấn luyện và đào tạo nhằm mục đích triển khai xong những kiến thức và kỹ năng, kiến thức và kỹ năng đápứng được nhu yếu và thử thách trong việc làm. Các khóa đào tạo và giảng dạy về chuyênmôn và kiến thức và kỹ năng cũng như những buổi tham gia huấn luyện và đào tạo thực tiễn được cty tổchức liên tục trong và ngoài nước. 2. Phân tích và liên hệ mức độ phân phối nhu yếu cơ bản của mục tiêuchiến lược của 1 DN3. Trình bày nội dung của 3 cấp chiến lược trong DN. Liên hệ chiếnlược cấp cty của 1 DNCác công ty thường có 3 cấp chiến lược tương ứng với 3 tổ chức triển khai khácnhau : chiến lược cấp Doanh Nghiệp, chiến lược cấp kinh doanh thương mại, cl cấp công dụng – Cl cấp công ty do HĐQT kiến thiết xây dựng. Cl DN tương quan đến tiềm năng tổngthể và quy mô của Doanh Nghiệp để cung ứng những kỳ vọng của những cổ đông. Cl DN làmột lời công bố về tiềm năng dài hạn, những xu thế tăng trưởng của DN. Cl DNtrả lời thắc mắc then chốt “ Doanh Nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động giải trí trong ngành hoặc nhữngngành KD nào ? – Cl cấp kinh doanh thương mại tương quan nhiều hơn tới góc nhìn giải pháp hayviệc làm thế nào để 1 DN hay 1 hoạt động giải trí KD hoàn toàn có thể cạnh tranh đối đầu thành công xuất sắc trênmột thị trường hoặc đoạn thị trường đơn cử. Cl KD phải chỉ ra phương pháp cạnhtranh trong những ngành KD khác nhau, xác lập vị trí cạnh tranh đối đầu cho những SBU vàlàm thế nào để phân chia những nguồn lực hiệu quảCập nhật tài liệu mới 24/721 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  đường dây nóng : 0986 388 26. – CL cấp tính năng tương quan tới việc từng bộ phận công dụng ( sx, R&D, MKT, kinh tế tài chính, mạng lưới hệ thống thông tin, .. ) trong Doanh Nghiệp sẽ đc tổ chức triển khai ntn để thựchiện được phương hướng chiến lược ở Lever Doanh Nghiệp và từng đơn vị chức năng kinh doanhtrong DN4. Phân tích có liên hệ thực tiễn sự tác động ảnh hưởng của những tác nhân MTBNđến một Doanh Nghiệp kinh doanh thương mại • Các lực lượng kinh tế tài chính : – Tốc độ tăng trưởng kinh tế tài chính bộc lộ quy mô và sự tăng trưởng về quymô của một nền kinh tế tài chính trải qua những chỉ số về GDP, GNP hoặc chỉ số thu nhậpbình quân đầu người. Cùng với khuynh hướng thị trường tương thích của chính phủ nước nhà, một nền kinh tế tài chính có vận tốc tăng trưởng cao sẽ có sức mê hoặc lớn so với những nhàđầu tư trong và ngoài nước vào những ngành KD, tạo điều kiện kèm theo để vương quốc đó cảithiện hạ tầng cũng nâng cao trình độ tăng trưởng kinh tế tài chính. Ngược lại, khi nềnkinh tế sa sút hoặc suy thoái và khủng hoảng cũng sẽ dẫn đến thực trạng khó khăn vất vả của những ngànhKD – Lãi suất là mọt trong những đòn kích bẩy quan trọng của nền kinh tế tài chính thịtrường. Việc biến hóa tỷ suất lãi suất vay cho vay có tác động ảnh hưởng quyết định hành động tới khảnăng cầu về vốn và lan rộng ra quy mô KD của những DN. – Tỷ giá hối đoái được tính bằng tỷ giá giữa đồng nội tệ và đồng ngoại tệ. Tỷ giá hối đoái biến hóa hoàn toàn có thể tạo ra thời cơ cho những Doanh Nghiệp trọng nước XK hànghóa sang thị trường nước ngoaid bằng việc tạo ra LTCT cho sp của Doanh Nghiệp trên thịtrường quốc tế và ngược lại – Lạm phát tăng lên những dự án Bất Động Sản góp vốn đầu tư trở nên mạo hiểm hơn bởi giá ả vàtiền công lao động tăng khiến sp kém sức cạnh tranh đối đầu • Các lực lượng chính trị – pl – Sự không thay đổi về chính trị tạo điều kiện kèm theo thuận tiện để lôi cuốn góp vốn đầu tư vào cácngành kinh tế tài chính. – Vai trò và thái độ của chính phủ nước nhà về KD quốc tế đóng vai trờ quyết địnhtới khuynh hướng tăng trưởng của nền kinh tế tài chính vương quốc – Hệ thống luật và mạng lưới hệ thống TANDTC tạo nên hiên chạy dọc pháp lý của quốcgia. Mức độ triển khai xong, ngặt nghèo của hành lang pháp lý này hoàn toàn có thể tạo nên nhiềucơ hội hoặc thử thách cho những Doanh Nghiệp trên thị trườngCập nhật tài liệu mới 24/722 Độc quyền tại  Photo Sỹ Giang  hotline : 0986 388 26. • Các lực lượng văn hóa-xã hội – Các tổ chức triển khai xã hội ngày càng có lời nói quan trọng đến đời sống xãhội, gây ảnh hưởng tác động tích cực hoặc xấu đi đến một số ít ngành kinh doanh thương mại – Dân số và tỷ suất sinh ở những nước tăng trưởng ngày càng giảm. Tác độngđến mạng lưới hệ thống y tế, chủ trương nhà ở cho người cao tuổi và thị trường lđ. – Nhân khẩu học ( dân số và tỷ suất tăng trưởng, cơ cấu tổ chức lứa tuổi ) – Các tiêu chuẩn và giá trị – Ngôn ngữ và tôn giáo – Tốc độ đô thị hóa • Nhóm lực lượng CN – Chỉ tiêu cho KH và CN – Nỗ lực về CN – Bảo vệ bằng ý tưởng sáng tạo – Chuyển giap CN – Tự động hóa – Quyết định tăng trưởng, quan điểm và điều kiện kèm theo vận dụng CN mới, hiệnđại5. Phân tích có liên hệ yếu tố trong quy mô những lực lượng điều tiếtcạnh tranh của một ngành kinh doanh thương mại ? Cập nhật tài liệu mới 24/723

Source: https://evbn.org
Category: Bài Tập